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        優(yōu)秀管理者必須遵守的6大原則,最后一項(xiàng)太難了

        來(lái)源:華昊企管   發(fā)布時(shí)間:2017-12-27

        作者:詹文明

        來(lái)源:本文摘自《管理未來(lái):卓有成效的德魯克》

         

        導(dǎo)語(yǔ)

        如今,商業(yè)環(huán)境變幻莫測(cè),企業(yè)所面臨的壓力也可想而知,所以,管理者們必須具備堅(jiān)定的信念和明確的價(jià)值判斷,才能帶領(lǐng)企業(yè)突出重圍,洞察先機(jī),迎接勝利。德魯克告訴我們,務(wù)必秉持六項(xiàng)守則,它們是“自我管理”的最高指導(dǎo)原則。

         

        原則一、需要做什么而不是想要做什么

         

        當(dāng)我越多地接觸企業(yè)的CEO,我越發(fā)現(xiàn)他們想做什么,諸如,想完成什么偉大的夢(mèng)想,實(shí)現(xiàn)多高的愿景,打造一家了不起的集團(tuán),躋身于全球500強(qiáng)的行列,成為某一領(lǐng)域的霸主等等。

         

        他們存在的問(wèn)題不是局限于這些目標(biāo),而是局限于自己的想法,由于他們未曾考慮過(guò)公司的立場(chǎng)、狀況、條件、需求及產(chǎn)業(yè)的動(dòng)態(tài)、結(jié)構(gòu)、機(jī)會(huì),沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行過(guò)綜合的分析,也就沒(méi)有在此基礎(chǔ)上施行明智而正確的策略的思維。

         

        德魯克本來(lái)可以坐領(lǐng)工資或成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家并開一家銀行,但他婉拒了,雖然這是他的長(zhǎng)處。當(dāng)時(shí)也是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,德魯克并不為金錢所迷惑,只因?yàn)樗麑?duì)“人”有著熾熱的心,知道自己需要做什么,而不是自己想要做什么。

         

        他專注投入畢生的心血,堅(jiān)持做“對(duì)的事情”,懷有“對(duì)人類終極的關(guān)懷”,以實(shí)現(xiàn) “自由而有功能的社會(huì)”。雖然至今這個(gè)目標(biāo)還未能實(shí)現(xiàn),但卻為我們指出了一條通向這個(gè)目標(biāo)的大道,那就是通過(guò)“管理”,追求創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè),并在此基礎(chǔ)上建構(gòu)一個(gè)有目的和開放的動(dòng)態(tài)的社會(huì)系統(tǒng)。

         

        原則二、集中力量做需要做的事

         

        在需要做什么這個(gè)問(wèn)題上,正確的答案有很多。然而,身為企業(yè)的CEO,只能冒險(xiǎn),排除異議、勇于負(fù)責(zé),把力量集中在“一件事”上,否則,凡事淺嘗輒止,終將一事無(wú)成。

         

        德魯克一生為人類留下了寶貴的資產(chǎn),包括41本巨著,美國(guó)克萊爾蒙特大學(xué)的彼得·德魯克管理學(xué)院、彼得·德魯克與伊藤正俊管理研究所、北京和中國(guó)香港的彼得·德魯克管理學(xué)院,美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的四十多篇論文,加上全球各地的德魯克管理哲學(xué)思想的篤實(shí)的實(shí)踐者,如海爾集團(tuán)的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻取?/p>

         

        原則三、別將賭注押在自認(rèn)為有把握的事上

         

        人往往容易高估自己的能力,尤其在做對(duì)、做好一件事情接著又做另一件事情的時(shí)候,仿佛成功已經(jīng)成為了自己的招牌,幸運(yùn)之神已降落在他的身上,儼然一副不敗之身,卻忘了每一件事情都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,不論是成功或者失敗,都已經(jīng)成為歷史。

         

        為此,企業(yè)的 CEO別將全部賭注押在自以為有把握的事情上,而忘了自己是誰(shuí),最終成為事件的俘虜。

         

        德魯克回憶起1933年的一件事,當(dāng)時(shí),他在一家快速成長(zhǎng)的私人小銀行擔(dān)任三位資深合伙人的執(zhí)行秘書和經(jīng)濟(jì)分析員。在他任職三個(gè)月后,創(chuàng)始人把他叫進(jìn)辦公室說(shuō):“你剛進(jìn)公司時(shí),我不太看重你,現(xiàn)在還是一樣。不過(guò)你比我想象的還笨,而且距離你的職位所需要的水平還差得很遠(yuǎn)。”

         

        由于那兩位年輕的創(chuàng)辦人,每天都把德魯克捧上天,當(dāng)聽到這位創(chuàng)始人這樣說(shuō)時(shí),德魯克如獲當(dāng)頭棒喝。

         

        后來(lái)這位老紳士說(shuō):“我知道你在保險(xiǎn)公司的證券分析做得很好,如果要讓你做證券分析,那你待在原公司就好了。你現(xiàn)在是合伙人的執(zhí)行秘書,但你卻還在做證券分析的工作,你有沒(méi)有想過(guò),現(xiàn)在該做什么才能在新工作中發(fā)揮效能呢?”

         

        當(dāng)時(shí)德魯克十分生氣,但也知道創(chuàng)始人說(shuō)的話沒(méi)錯(cuò)。之后,德魯克非但沒(méi)有喪氣,反而完全改變了自己的行為與工作方式。從那時(shí)起,每當(dāng)接手全新的職務(wù)時(shí),他就會(huì)問(wèn)自己:“現(xiàn)在我有了新職務(wù),該怎樣做才能讓自己發(fā)揮效能呢?”每次他得到的答案都不一樣。

         

        別將賭注押在自以為有把握的事情上,猶如在告誡我們說(shuō):“我以為我什么都知道,但事實(shí)上,我知道的少得可憐!”德魯克慶幸有這位七十多歲的長(zhǎng)者點(diǎn)醒了他,否則的話,他是醒不過(guò)來(lái)的。

         

        原則四、有效的CEO從不進(jìn)行微觀管理

         

        早在一千多年前,羅馬的律法就立法規(guī)定“長(zhǎng)官不過(guò)問(wèn)細(xì)節(jié)”。身為企業(yè)的CEO不能事必躬親,大小一把抓,即使自己的能力很強(qiáng),條件很好,時(shí)間似乎用不完,也不能這樣做。

         

        因?yàn)椋?span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">這樣一方面阻礙了屬下能力的發(fā)揮,限制了企業(yè)的力量,另一方面,自己也成為一顆不定時(shí)的炸彈,會(huì)失去員工的信任,得不償失。

         

        原則五:你一旦成為企業(yè)CEO就要停止公關(guān)

         

        身為領(lǐng)導(dǎo)者就需要工作,面對(duì)挑戰(zhàn),做出決策,為企業(yè)的明天做出明智的戰(zhàn)略決定,并且整合內(nèi)外資源,貫徹力行、追求成效、創(chuàng)造成果,而不是一味地討好董事、同事等,竟忘了自己的重大責(zé)任。

         

        德魯克之所以有如此的大成就、大成功、大貢獻(xiàn),關(guān)鍵在于他的“卓有成效”。

         

        他之所以能“卓有成效”,是因?yàn)?ldquo;自我成長(zhǎng)、有效心智、著眼貢獻(xiàn)、發(fā)揮長(zhǎng)處、投入創(chuàng)業(yè)、善用知識(shí)員工,以創(chuàng)業(yè)精神進(jìn)行自我更新,讓別人知道他的價(jià)值,通過(guò)目標(biāo)管理、自我控制和自我對(duì)話,來(lái)自我管理、自我經(jīng)營(yíng)及自我領(lǐng)導(dǎo)”。

         

        他為自己的一生立下愿景,并且安排優(yōu)先級(jí),善用時(shí)間,最終踏上人生的第二春,完美地走完了人生的下半場(chǎng),回饋了社會(huì)。

         

        德魯克影響了世界,也影響了我的事業(yè)、家庭、信仰,乃至我的一生,他是我的恩師。

         

        德魯克是一位大師中的大師。他是社會(huì)思想家,是管理學(xué)的教父,是社會(huì)生態(tài)學(xué)家,是一位旁觀者。他的思想是管理思想和實(shí)務(wù)的結(jié)晶,他的每一句話都散發(fā)著睿智的光彩,每個(gè)詞的背后都隱藏著絕妙的意義與價(jià)值,只有彼得·德魯克才配稱為“大師中的大師”。

         

        原則六、一個(gè)CEO在企業(yè)里沒(méi)有朋友

         

        這是美國(guó)總統(tǒng)林肯的話,他奉行不渝,成為一代最具影響力的人物之一。并不是林肯不想結(jié)交華府內(nèi)的朋友,更不是他不想在同事之間建立情誼,而是他十分清楚,如果他在華府內(nèi)結(jié)交朋友,易造成派系,也容易受到別人的猜疑,最終演變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的裂痕,會(huì)導(dǎo)致士氣的低迷,這個(gè)影響是很大的。

         

        林肯更明白,如果有了府內(nèi)的朋友,也會(huì)造成自己做事的包袱,人情的壓力,以致在做決策的時(shí)候會(huì)貽誤良機(jī)。

         

        德魯克專注任務(wù),全心投入,加上他不擅長(zhǎng)結(jié)交朋友,又單槍匹馬,因此,他既有高效能,又有高效率,才會(huì)有如此豐碩的收獲。

         

        — THE END —

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