導(dǎo) 讀 ( 文/ e-works整理 )
小企業(yè)的老板都把搞客戶關(guān)系放在首要，反正一批不良產(chǎn)品，客戶處送點(diǎn)錢，吃個(gè)飯就可以讓步接收，弄的好還接其它新的單子，真是一石二鳥。
三個(gè)問題
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第一，截止昨天你們公司在外面還有多少應(yīng)收款？
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第二，截止昨天你們公司已送貨未開票的金額是多少？
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第三，截止昨天你們已接單未送貨的金額是多少？
恐怕很多小公司的老板都不能馬上回答出來。
小企業(yè)的老板都把搞客戶關(guān)系放在首要，反正一批不良產(chǎn)品，客戶處送點(diǎn)錢，吃個(gè)飯就可以讓步接收，弄的好還接其它新的單子，真是一石二鳥。如果全部重新做費(fèi)用更大，還麻煩！
所以說，天下的工廠有生產(chǎn)沒有生產(chǎn)管理在中國業(yè)已成災(zāi)。
先來說說小微企業(yè)存在的問題：
1. 所接訂單往往為多品種小批量產(chǎn)品，且材質(zhì)多樣化，加工產(chǎn)品的工藝流程長（涉及多種表面處理工藝）且繁雜，質(zhì)量還有一定要求，交貨期比較短。
造成廠內(nèi)生產(chǎn)周期長，效率低下，質(zhì)量難以掌控，物流和人工成本較高，外協(xié)部分的加工費(fèi)還要高出行業(yè)平均水平。雖然粗看訂單有較高的毛利潤，但是真正做下來實(shí)際利潤很低甚至虧損。
2. 在廠內(nèi)人員構(gòu)成方面，往往過于簡練，存在分工不明確，企業(yè)負(fù)責(zé)人不僅要跑業(yè)務(wù)、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作、對外的采購、還要對應(yīng)客戶各方面的溝通、廠內(nèi)的生產(chǎn)安排，根本沒有精力做詳細(xì)的數(shù)據(jù)整理工作，處處都出現(xiàn)產(chǎn)品遺漏、漏對帳、形成各種大量呆滯庫存、只有一個(gè)粗略的帳目。
方方面面都想自己掌控，實(shí)際都沒有掌控住。
3. 人員穩(wěn)定性差，忠誠度低，因成本和風(fēng)險(xiǎn)因素小企業(yè)難以找到高精尖的技術(shù)人員，就算愿意開出高于行業(yè)平均水平的薪酬也難找到合適的人；
一線操作工特別是現(xiàn)在的90后年輕人吃苦能力差，技能低下，各種要求還不少一般都愿意到大廠工作。這樣造成企業(yè)生產(chǎn)不穩(wěn)定，質(zhì)量根本不能保證，但人工工資居高不下；
4. 資金困局：因?yàn)槠髽I(yè)小，上、下游都沒有定價(jià)權(quán)，上游供應(yīng)商的貨款往往帳期極短，甚至現(xiàn)款現(xiàn)貨無法拖欠，而客戶端卻付款周期長（甚至半年），還有的到期后給承兌匯票；企業(yè)內(nèi)部管理不善還有沉淀的庫存產(chǎn)品長期占用資金；銀行根本也貸不到款，造成流動資金枯竭，無法接單。企業(yè)運(yùn)營捉襟見肘；
5. 自身沒有任何在小區(qū)域內(nèi)相對領(lǐng)先的技術(shù)，研發(fā)投入更無法談起，只有跟隨客戶的要求被動技術(shù)革新，跟不上就被自動淘汰。
小單掌控不好，沒有利潤；大單沒有流動資金啟動且產(chǎn)能無法滿足；真的是進(jìn)退兩難；企業(yè)負(fù)責(zé)人在運(yùn)營過程中往往對過程中的成本無法及時(shí)了解掌控，只能被動接受結(jié)果，月底和年底才能粗略計(jì)算出工廠的運(yùn)營成本和最終利潤。
我們再來看看，小微企業(yè)怎么樣才能更好的賺錢？
很多企業(yè)，尤其是加工制造也來說，未來一定是和服務(wù)相融合，未來的時(shí)代的產(chǎn)品終端主流是：多品種，小批量，而且產(chǎn)品技術(shù)升級換代時(shí)間越來越短，具體如下：
1. 加工產(chǎn)品為多品種小批量，質(zhì)量要求高，出貨要求快；
2. 要做專業(yè)化、細(xì)分化領(lǐng)域，不要盲目什么產(chǎn)品賺錢就生產(chǎn)什么；
3. 不能僅僅把“創(chuàng)新”看為只是技術(shù)水平和高精設(shè)備，要把“思路創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新”也納入“創(chuàng)新”不可缺少的部分；
4. 要做到24小時(shí)生產(chǎn)，24小時(shí)服務(wù)，就像24小時(shí)便利店一樣；
5. 要在客戶產(chǎn)品研發(fā)階段就介入，及時(shí)掌握客戶的新品開發(fā)動態(tài)；
6. 在專業(yè)化細(xì)分領(lǐng)域適當(dāng)投入研發(fā)費(fèi)用，要主動引導(dǎo)客戶產(chǎn)品提高性能，降低成本，引進(jìn)新工藝，新思路。
7. 做產(chǎn)銷小數(shù)據(jù)中心，緊密安排廠內(nèi)的一且事物，把產(chǎn)能調(diào)配到合理；
8. 在一定區(qū)域內(nèi)把下游供應(yīng)鏈做扎實(shí)，完全在自己掌控之中。
所以，我說天下的工廠有生產(chǎn)沒有生產(chǎn)管理在中國業(yè)已成災(zāi)。
“達(dá)成率+工時(shí)效率”是工廠唯一的生產(chǎn)管理之門。“達(dá)成率+工時(shí)效率”的理念要企業(yè)老板從至上而下的推行，現(xiàn)在又有那些老板有這個(gè)思維，有這個(gè)思維誰又有精力去跟進(jìn)？
現(xiàn)在的企業(yè)文化就是老板的文化。企業(yè)稍有起色老板們就開始換車、換房、換老婆，著急享受！有哪些老板能在企業(yè)里起的比雞早睡的比狗晚？目前普遍的生產(chǎn)的管理混亂，一線工人只有小部分責(zé)任。
而生產(chǎn)管理=制作順暢的流程+指揮流程的順暢
根據(jù)這個(gè)式子，不管你提出的是什么高招，拎去現(xiàn)場遛遛，完成“制作+指揮”，那么，再差的套路也是高招。
按照“達(dá)成率+工時(shí)效率”的指引，認(rèn)真地解決一個(gè)又一個(gè)眼皮底下的真實(shí)問題，那么，隨著一個(gè)又一個(gè)當(dāng)務(wù)之急的解決辦法的積累，不管您愿不愿意，都會漸漸地形成一個(gè)大家都知道的是非觀和作業(yè)方式，這不就是“模式”嗎？
這個(gè)“模式”的功能是：全體員工同心同德拼搏最大產(chǎn)出，全廠上下群策群力創(chuàng)造更優(yōu)秀的生產(chǎn)效率。同理，如果不接受“達(dá)成率+工時(shí)效率”的指引，也會產(chǎn)生一種“模式”，即現(xiàn)在工廠的模樣，例如廣東、溫州那些給馬凱副總理寫信的廠。
說了這么多，其實(shí)“小微”企業(yè)也不全部都是劣勢，還是有很多長處的。
有快速的決策過程，沒有大企業(yè)拖沓的漫長的所謂走流程，往往企業(yè)主可以當(dāng)場拍板，對現(xiàn)在時(shí)間效率要求極高的制造領(lǐng)域，有時(shí)“時(shí)間”是最貴的成本?？赡苣氵@邊企業(yè)還在走報(bào)價(jià)審批流程，小企業(yè)的樣品和報(bào)價(jià)單就已經(jīng)送到客戶手上了。
所以，我們所思考的不是“小微”企業(yè)如何長期生存的問題。 而是“小微”企業(yè)如何在一片“小微”企業(yè)中脫穎而出、成為小企業(yè)、變成中型企業(yè)，變成行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)。成為多個(gè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴過后仍活著并且活著很好的企業(yè)。
其實(shí)很多道理老板們都懂，甚至看的更明白，為什么沒有去明確向這個(gè)方向去做，有一些還停留在正努力生存的禁地，還有一大部分是真心舍不得丟下眼前很直接企業(yè)利益去謀劃做強(qiáng)做專做精長遠(yuǎn)目標(biāo)。眼前的可以拿到，遠(yuǎn)期的真的不明確。
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