Lean 的前世今生，何去何從

作者：Lina Li ，來源：Leanonthego公眾號(hào)

        筆者基于對(duì)十多年來從事Lean相關(guān)工作的思考，以及工作中被問到最多的問題“Lean是什么?" 寫下此文 。Lean 是什么？ 現(xiàn)在很多公司的理解基本上處在Lean的工具應(yīng)用階段，表面上很Lean，實(shí)質(zhì)上卻還是傳統(tǒng)的管理方式，致使很多公司只要重心一轉(zhuǎn)移或者高層領(lǐng)導(dǎo)不重視，Lean就會(huì)被棄之不管。最終工具的實(shí)施成為各級(jí)員工的負(fù)擔(dān)，未能發(fā)揮工具本來應(yīng)該發(fā)揮的功能。如今，中國制造業(yè)面臨人工成本逐年增加，廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢逐漸喪失，環(huán)境污染急劇惡化等諸多問題，我們是否應(yīng)該重新認(rèn)識(shí)一下Lean呢？



       Lean的思想起源可以追朔到1910年，這一年科學(xué)管理之父泰勒(F.W.Taylor)提出了科學(xué)管理理論， 其中的工時(shí)定額，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，定義直接員工及間接員工，按勞分配的績效制度及員工培訓(xùn)等理論成為之后一些Lean工具的基礎(chǔ)。也正是在這一年，亨利.福特(Henry Ford)在美國的高地公園（Highland Park）建立了第一條汽車生產(chǎn)流水線。基于泰勒的科學(xué)管理理論及福特本人的理想抱負(fù)：讓生產(chǎn)線上的工人開得起自己生產(chǎn)的汽車，福特創(chuàng)建了連續(xù)流的理念，通過流水線式的大批量生產(chǎn)降低了汽車的單位成本，大大的降低了汽車的售價(jià)，增加了普通美國民眾對(duì)汽車的購買量，從而提高了公司利潤和工人工資。這對(duì)于美國社會(huì)的影響也很深遠(yuǎn)，正是在福特公司工作的高工資工人形成了美國的第一批中產(chǎn)階級(jí)。



但是隨著美國社會(huì)民眾越來越富裕，他們對(duì)汽車的需求也越來越多樣化，福特的自動(dòng)流水線上生產(chǎn)出來的單一品種汽車已經(jīng)無法滿足客戶的多樣化需求。此時(shí)的福特處在一個(gè)十字路口，它的管理層面臨兩種選擇：解決問題或者回避問題。解決問題的方案是：減少自動(dòng)化流水線的換型時(shí)間，使同一條生產(chǎn)線有能力更靈活的生產(chǎn)出幾種不同的汽車；回避問題的方案是：切斷流水線，按照各個(gè)工序的功能重新劃分生產(chǎn)區(qū)域，并在各個(gè)功能區(qū)域之間儲(chǔ)備零件庫存，以便靈活調(diào)配這些零件到裝配車間組裝成不同的汽車。令人遺憾的是，此時(shí)的福特公司選擇了回避問題的后者?；乇墚?dāng)下的問題必然會(huì)給未來制造更大的問題。自此，福特公司開始了長達(dá)四十多年的與高庫存高成本斗爭的歷史，期間美國汽車市場一度被后起之秀通用汽車公司搶占（通用汽車公司的崛起和沒落是汽車史上的另一條不同的線路：合并重組壯大財(cái)大氣粗破產(chǎn)，簡單的說就是買買買然后賣賣賣。這里不展開講通用汽車公司，有興趣的可以讀讀彼得·德魯克(Peter F．Drucker) 的《公司的概念》，這本書對(duì)通用公司的壯大影響深遠(yuǎn)）。直到上世紀(jì)七十年代末，福特公司幾乎在全球石油危機(jī)的沖擊下破產(chǎn)。在此危機(jī)時(shí)刻，福特公司開始重新審視歷史，并開始學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式，絕地逢生?？墒谴藭r(shí)的福特再也達(dá)不到亨利.福特時(shí)代的光輝和榮耀。



讓我們看看當(dāng)時(shí)福特公司的新工廠設(shè)計(jì)圖紙。這個(gè)工廠的設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)了亨利.福特的連續(xù)流理念。





                           

在這個(gè)六層樓的工廠中，火車道直接從工廠內(nèi)部通過，第一層是汽車總裝車間，上面五層分別是不同工序的生產(chǎn)車間，原材料通過火車直接運(yùn)達(dá)車間內(nèi)部，再由火車道上方的吊車將原材料直接送到各自的車間進(jìn)行加工生產(chǎn)，加工好的零件再通過樓層地板之間打通的通道依靠重力及相應(yīng)滑道流向下道工序，最后直接流向第一層的總裝流水線。多么完美的連續(xù)流，從原材料到汽車成品沒有任何中間庫存。但是這個(gè)設(shè)計(jì)最終未能實(shí)施，因?yàn)楦Ｌ毓驹谟龅蕉鄻踊瘑栴}時(shí)放棄了連續(xù)流的理念，選擇了功能區(qū)域式生產(chǎn)方式：按照工序建立獨(dú)立車間，獨(dú)立車間之間設(shè)立倉庫。



就在福特公司處在十字路口，為多樣化流水線吵得不可開交的時(shí)候，遠(yuǎn)在日本偏僻鄉(xiāng)村的豐田汽車公司悄悄崛起。豐田汽車公司的前身豐田織布機(jī)公司的創(chuàng)始人豐田佐吉在1911年參觀了福特公司在高地公園的流水線，回國之后他激勵(lì)兒子豐田喜一郎要為日本的汽車工業(yè)而奮斗，從此豐田喜一郎開始埋頭研究汽車，并用豐田佐吉賣掉織布機(jī)專利的錢建立了豐田汽車公司。上世紀(jì)三十年代，豐田喜一郎也去到美國參觀了福特的工廠，他發(fā)現(xiàn)此時(shí)的福特公司的大批量功能區(qū)域式生產(chǎn)造成了大量的庫存及資金積壓，這樣的生產(chǎn)模式對(duì)于資金匱乏剛剛成立的豐田汽車公司是無法負(fù)擔(dān)的，于是他提出了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的概念（Just in Time），即把僅有的資金用于制造客戶愿意買單的產(chǎn)品，用小批量多品種的靈活生產(chǎn)線代替福特式大批量自動(dòng)生產(chǎn)線。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的理念被在1949年提升為工廠經(jīng)理的大野耐一在車間中貫徹實(shí)施，之后大野耐一用了近20年的時(shí)間把準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的理念通過連續(xù)流及看板拉動(dòng)的方式在豐田汽車公司及其供應(yīng)商中徹底成功實(shí)施（當(dāng)連續(xù)流無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，用看板拉動(dòng)的方式連接上下道工序，將工序之間的庫存控制在可控范圍之內(nèi)）。



1973年，大野耐一將他的一套實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成一本書《豐田生產(chǎn)方式》，并在這本書中構(gòu)建了豐田生產(chǎn)方式的體系：著名的豐田生產(chǎn)方式屋。兩年后，這本書被翻譯成英文，并被很多美國汽車工業(yè)研究的學(xué)者注意到。此時(shí)的美國汽車工業(yè)在石油危機(jī)的沖擊下正經(jīng)歷著嚴(yán)重的下滑期，三大汽車巨頭都面臨著嚴(yán)峻的問題。1985年，美國麻省理工學(xué)院組織成立了一個(gè)名叫“國際汽車計(jì)劃” （International Motor Vehicle Program，IMVP）的研究項(xiàng)目，麻省理工學(xué)院的教授詹姆斯.P.沃麥克（James P Womack）和丹尼爾.魯斯(Daniel T Jones) 帶領(lǐng)著53名專家學(xué)者，用了五年時(shí)間對(duì)14個(gè)國家的近90個(gè)汽車裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察研究。 在研究中，他們對(duì)比了各個(gè)公司的生產(chǎn)力水平（Productivity），發(fā)現(xiàn)豐田汽車公司的生產(chǎn)力水平幾乎是美國汽車三大巨頭的總和，如下圖。









1989年，沃麥克的團(tuán)隊(duì)從上百篇研究論文中總結(jié)出一本書《改變世界的機(jī)器》。在這本書中，他們將豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System）命名為精益生產(chǎn)體系 (LeanProduction System)， Lean的字面意思是形容一個(gè)人瘦且健康美麗。沃麥克團(tuán)隊(duì)認(rèn)為用Lean來形容豐田生產(chǎn)方式非常形象，因?yàn)樨S田汽車公司就像一個(gè)瘦并健康美麗的人一樣用最有效的方法利用有限的資源達(dá)到最佳的產(chǎn)出。而美國的三大汽車公司太胖太冗贅了，需要學(xué)習(xí)豐田汽車公司進(jìn)行瘦身。這本書對(duì)美國及西方的汽車工業(yè)影響非常巨大，從這個(gè)時(shí)期開始西方的汽車公司開始陸續(xù)學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，展開實(shí)施精益生產(chǎn)體系的活動(dòng)。下圖是一個(gè)大致Lean的發(fā)展時(shí)間表。





之后，沃麥克帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)Lean進(jìn)行了一系列更深入的研究，并在1997年創(chuàng)立了精益企業(yè)研究院（Lean Enterprise Institute, LEI），一個(gè)相當(dāng)于Lean的黃埔軍校的組織?，F(xiàn)在絕大部分Lean的理論及書籍都是出自這個(gè)組織。在大野耐一的豐田生產(chǎn)方式屋的基礎(chǔ)上，LEI 將Lean production system更系統(tǒng)更詳細(xì)的表示為下圖。（為什么要用房屋的結(jié)構(gòu)來表示Lean Production System呢？留給大家一起想想。）







在這個(gè)圖中， LeanProduction System由四大部份組成：



四大根基：1）公司的長期戰(zhàn)略；2）長期戰(zhàn)略及日常管理通過目視化傳達(dá)給每一個(gè)員工；3）每個(gè)員工的在穩(wěn)定環(huán)境下進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；4）辦公室人員及整個(gè)供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

建立在四大根基之上的兩大支柱：1）通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)鍛煉公司的團(tuán)隊(duì)合作能力；1）通過追求完美質(zhì)量提升各個(gè)部門每道工序的自身能力。

由四大根基及兩大支柱支撐起來的房頂，五大公司目標(biāo)：1）最好的質(zhì)量；2）最低的成本；3）最短的交付期；4）最安全的環(huán)境；5）最積極的員工士氣。

住在房屋內(nèi)的公司的核心競爭力：在整個(gè)房屋構(gòu)造式堅(jiān)實(shí)的體系下，培養(yǎng)公司持續(xù)改善的企業(yè)文化，在持續(xù)改善的實(shí)踐中鍛煉公司每個(gè)員工及團(tuán)隊(duì)的競爭力，從而提升公司整體競爭力。



大野耐一用一個(gè)籃球比賽的列子形象的說明了這個(gè)堅(jiān)實(shí)的房屋體系：一個(gè)籃球隊(duì)首先要有奪冠的信念，隊(duì)員的日常訓(xùn)練規(guī)范，隊(duì)員的營養(yǎng)、交通及其他方面的后勤保障規(guī)范（根基）；然后球隊(duì)的球員之間要相互配合，有人打前鋒有人打后衛(wèi)，每次進(jìn)攻防守傳球投球都要配合得流暢準(zhǔn)確（準(zhǔn)時(shí)化）；每個(gè)球員的個(gè)人技能也必須要優(yōu)異（完美質(zhì)量），要百發(fā)百中，不然球傳來了卻投不進(jìn)去；這樣整個(gè)球隊(duì)就會(huì)贏球（目標(biāo)）；在不斷的比賽贏球的過程中，整個(gè)球隊(duì)就會(huì)鍛煉成為一只一流的球隊(duì)，立足于永遠(yuǎn)不敗之地（核心競爭力）。一個(gè)球隊(duì)如此才能取勝，想想我們所在的每一個(gè)公司是不是也應(yīng)該如此呢。



到了本世紀(jì)，Lean ProductionSystem基本上全面應(yīng)用于制造業(yè)，并且其理念開始用于制造業(yè)以外的領(lǐng)域，比如醫(yī)療，圖書館，零售業(yè)等。至此，人們開始把Lean Production System擴(kuò)展為Lean Way，或者直接稱為Lean。



那么，總結(jié)一下，什么是Lean呢？有人認(rèn)為Lean是豐田生產(chǎn)方式；有人認(rèn)為Lean是消除浪費(fèi)持續(xù)改善；更有后來一些書把Lean上升到哲學(xué)的高度，認(rèn)為Lean是挑戰(zhàn)自我的一種自虐精神。讓我們回顧一下Lean的產(chǎn)生及發(fā)展歷史：Lean始于福特，發(fā)展壯大在豐田，現(xiàn)在幾乎應(yīng)用于西方社會(huì)的每個(gè)角落。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)Lean的發(fā)展是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題解決問題的過程：亨利.福特為了解決讓他的員工開得起自己生產(chǎn)的汽車的問題，創(chuàng)建了連續(xù)流生產(chǎn)線；豐田汽車公司在二戰(zhàn)后物資匱乏的時(shí)候，要振興汽車工業(yè)，創(chuàng)造了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，以及豐田生產(chǎn)方式；美國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)到一定程度，零售業(yè)面臨日益激烈的價(jià)格戰(zhàn)，就必須減少中間環(huán)節(jié)，建立從工廠到超市一站式銷售；面臨政府財(cái)政困難，美國的圖書館就必須減少管理人員，實(shí)施目視化管理。從歷史中看到Lean就是當(dāng)我們遇到困難時(shí)，遇到問題時(shí)，用一種積極的態(tài)度去面對(duì)問題，并用相關(guān)的知識(shí)去解決問題，一步步的推動(dòng)公司向更好的方向發(fā)展。如果我們采取回避問題的消極態(tài)度，像上世紀(jì)30年代的福特公司，我們只會(huì)制造更多更大的問題，使公司停滯不前。彼得.圣吉（Peter M.Senge）在《第五項(xiàng)修煉》中對(duì)于回避問題所帶來的災(zāi)難做了很精辟的總結(jié)：他認(rèn)為現(xiàn)今人類面臨的嚴(yán)峻的問題，從經(jīng)濟(jì)惡性周期到全球生態(tài)危機(jī)，都是由針對(duì)表面癥狀而非深層原因的所制定的政策造成的，這種表面對(duì)癥下藥的政策只能產(chǎn)生短期功效，卻帶來長期隱患，同時(shí)這種急功近利的政策還造成一種需求，即必須制定更多的表面對(duì)癥下藥的緩解方案，從而進(jìn)入惡性循環(huán)。仔細(xì)想想我們所在的公司，如果所有員工都用積極的態(tài)度面對(duì)問題解決問題，而非只是回避問題，天天充當(dāng)消防員忙于應(yīng)付表面工作，那么我們是不是無形中就具備了Lean的精神，無意識(shí)中就實(shí)施了Lean呢？在所有的大學(xué)，包括Lean理論的發(fā)源地麻省理工學(xué)院都沒有Lean的專業(yè)，因?yàn)長ean是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是我們敢于面對(duì)問題解決問題的態(tài)度，而非專業(yè)技能。有了這種面對(duì)問題解決問題的態(tài)度，至于怎么解決問題，我們可以學(xué)習(xí)前輩們成功的經(jīng)驗(yàn) (比如豐田生產(chǎn)方式)，我們也可以用已經(jīng)具備的IE（Industry Engineering），供應(yīng)鏈，生產(chǎn)管理，財(cái)務(wù)等專業(yè)知識(shí)去開創(chuàng)自己的解決方。



千里之行，始于足下。在中國制造業(yè)發(fā)展到如今，遇到很多這樣那樣的問題，我們每一個(gè)身在其中的人是不是也應(yīng)該學(xué)習(xí)一下前輩的精神，學(xué)習(xí)一下Lean的精神，從我做起，從現(xiàn)在做起，動(dòng)手解決問題，開創(chuàng)真正屬于中國制造的制造業(yè)呢？