精益生產(chǎn)模式下的績效考核

精益生產(chǎn)模式下的績效考核要注意幾點：

     1. 從公司層面設置的指標要符合精益推導的方向的指標：比如是人均銷售額而不是產(chǎn)值，是準時交付率、庫存周轉率而不是完成工時，是實際成本而不是標準成本法計算出來的成本....，具體指標的權重可以根據(jù)公司關注的側重點不同適當調(diào)整。

     2. 將公司目標分解到各部門、各班組，變成各部門和班組可以理解、掌控和應掌控的目標：

       可理解：被考核的團隊必須非常清楚知道這是個什么玩意，比如把庫存周轉率給某個局部，可能就讓同仁們傻眼，所以應該是庫存量或者資金，即可以理解，也可以跟蹤，隨時看得到是否實現(xiàn)。

       可掌握：在自己團隊范圍內(nèi)可以控制和提升的指標：如把準時交付率分解給某條生產(chǎn)線，團隊就不知道怎么實現(xiàn)，因為很多環(huán)節(jié)才構成準時交付率，而對于某個局部應該轉變成計劃完成率。不可掌控的目標會打擊大家努力的意愿：比如某公司員工只知道他的獎金最大的影響因素的上月公司的出貨量---無所適從。

       應掌控：比如成品庫存指標就應該同時給銷售部門和計劃部門，原材料庫存應該給采購部門和計劃部門。不應掌控的目標如果出現(xiàn)則將事與愿違，如之前提到的OEE如果給某個主管，麻煩就大了。OEE應該是衡量總經(jīng)理的目標：投資是否正確？銷售量是否達成、運營水平怎么樣？而主管應該是設備故障率,單次切換時間等等。

     3. 目標考核必須先團隊后個人：將團隊中所有人的利益捆綁起來，首先考核的是團隊目標的實現(xiàn)狀況。團隊獎金首先來至于團隊績效，自然促成團隊合作。團隊中再進行個人績效的評比，最終決定個人獎金分配。

    正確的績效指標保障企業(yè)做正確的事情，正面的績效考核調(diào)動員工的意愿和積極性，精益生產(chǎn)提供的工具、方法幫助大家實現(xiàn)目標--為何要把精益看成是“額外”的事情呢？要么是原有的績效考核體系與精益沖突或違背，或者是精益生產(chǎn)推進的方式方法與企業(yè)目標相違背--為精益而精益。