精益文化的塑造

首先跟大家報告一下，為什么選擇這么一個題目，實際上我心里面非常清楚，包括前幾年也是一樣，基本上是以與大家分享一些改善的方法為主，包括一些改善的技巧，以這些內(nèi)容為主。但是經(jīng)過這兩年以來，或者說更長時間，在企業(yè)當中為企業(yè)服務(wù)的經(jīng)歷，經(jīng)過幾年以后，發(fā)現(xiàn)一個問題，有一些企業(yè)能夠把方法和技巧運用的非常充分，而有一些企業(yè)沒有辦法去消化和用好這些方法和技巧，到底原因在哪里呢？

         我記得曾經(jīng)發(fā)生這樣一件事，我到一家國有企業(yè)去的時候，國有企業(yè)里的一個部長跟我說，我們國有企業(yè)主要還是因為體制不行，你看民營企業(yè)，執(zhí)行力就是好，人家做什么事情都能做得成?？墒俏业搅嗣駹I企業(yè)的時候，民營企業(yè)說，你看人國有企業(yè)人才濟濟，你看看我們的員工，竟是些初中畢業(yè)的，我們怎么可能把事情做好呢。突然之間，讓我想起了網(wǎng)上留行的段子，說中國足球的。中國足球失敗的若干原因：今天風太大，今天下雨了，草坪上的草太長，草坪上的草太短，今天的氣溫太高，今天的氣溫太低，等等等等一系列這樣的問題。做為我們，進行了一些思考，到底原因在哪里呢？可能原因并不在于我們的員工這里，這個問題的根本答案在哪里，在于我們企業(yè)文化的問題上。

        在企業(yè)文化上面，實際上在今天上午，蘆巖教授跟大家分享了很多關(guān)于我們企業(yè)戰(zhàn)略方面的問題，其中重點提到了關(guān)于精神層面的問題。那么精神層面，這個精神層面是從哪來的呢？往往是從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，包括我們的一把手，包括我們的中層管理干部，從這里來的。那么這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，包括我們中層的管理干部，他們所倡導(dǎo)的這些行為方式以及工作的方法、思維方法，這個很容易就成為一個企業(yè)的文化，這些文化可能左右了我們企業(yè)到底能夠走多遠，也左右了我們這個企業(yè)到底能夠在經(jīng)濟之路上取得多大的成就，所以從這個角度上來講，我們今天的要跟大家分享的不是一些具體的管理方法，而是一些我們認為，能夠讓這些管理方法能夠得到充分運用的一些基礎(chǔ)。

        今天主要和大家分享三個部分的內(nèi)容。第一部分是認識精益生產(chǎn)的本質(zhì)。第二部分是推行精益管理的障礙到底是什么，第三我們說用一些良好的工作習慣，尤其是各位領(lǐng)導(dǎo)，用一些良好的工作習慣來鑄就我們企業(yè)的經(jīng)濟文化。

        為什么要讓大家來重新認識一下我們精益生產(chǎn)的本質(zhì)呢？

        我們一起來看看，精益生產(chǎn)當中很多具體的做法和方法，他蘊含了什么樣的管理思想呢？

原來在企業(yè)當中，我們最擅長做的事情，是我們模仿一些做法。比如說，我知道豐田有個安燈系統(tǒng)，那好，我也做一個安燈系統(tǒng)，不就是有問題了我們把燈拉亮嘛。這個方法很好，我把他復(fù)制回去，把他學回來，不就完了。

        所謂的安燈我已經(jīng)把他學會了，可是為什么要去實現(xiàn)安燈系統(tǒng)呢，為什么要去做安燈系統(tǒng)？可能不同的企業(yè)有不同的答案。

        首先，有人會問到，我難道為了幾個不良品甚至一個不良品，我就要中斷生產(chǎn)嗎？到底包含了什么樣的思想呢？為什么讓我這樣去做，這不勞民傷財嗎？豐田會給我們一個回答，或者說精益生產(chǎn)者會給我們一個回答，與生產(chǎn)數(shù)量相對比的話，我們更重視產(chǎn)品質(zhì)量。這是在向員工無聲的傳達，質(zhì)量真正的第一的這樣一個理念。

        第二，有問題了難道我的工程師在辦公室里想不到問題是什么嗎？我為什么非要到現(xiàn)場去解決問題呢？原因在這里。

        現(xiàn)場是產(chǎn)生價值流的地方，現(xiàn)場是價值直接產(chǎn)生的場所。我們對現(xiàn)場的支持就是對整個企業(yè)運營的支持，為了達成這一點，豐田還在倡導(dǎo)一種所謂的服從管理、服從領(lǐng)導(dǎo)的管理方式。

        大家現(xiàn)在看到的三角形，和我們在企業(yè)當中畫組織結(jié)構(gòu)圖的時候完全不同，我們在企業(yè)里畫組織結(jié)構(gòu)圖是顛倒過來的，董事長、總經(jīng)理，部長，課長，等等。在豐田這里，他們說，我們要把我們的供應(yīng)商，我們的員工，我們的顧客，擺在最優(yōu)先的位置。我們班長、主管、經(jīng)理、總經(jīng)理要做的事情是什么，要做的事情是，聽從一線的召喚，給一線支援和教練，這是我們管理者要做的事情。

        這就是所謂精益生產(chǎn)倡導(dǎo)的服從領(lǐng)導(dǎo)的模式。那么這是我們講到安燈系統(tǒng)隱含了這樣一個管理思想。

        舉個例子來說，有一名員工，現(xiàn)在早已經(jīng)成長為班長了，現(xiàn)在不知道他具體的職位，以前應(yīng)該算是我的下屬。曾經(jīng)在聊天的時候，對我講過這樣一個故事：

        他說，我剛剛成為這樣一個企業(yè)員工的時候，心里面是惴惴不安，原因是大家都不知道外資企業(yè)管理嚴格，尤其是日資企業(yè)以管理精細和嚴格而著稱，那么，我每天的工作到底做的怎么樣？到底做的好不好？對自己來講實在是一個壓力，這就是新員工的惴惴不安，結(jié)果有一天出事了，手上拿著線路板，準備工作的時候，線路板突然掉在地上摔壞了，當然這個摔壞了還不是粉身碎骨的壞，而是其中產(chǎn)生了問題。新員工心里更加緊張了，到底應(yīng)該怎么辦呢？按照做為新員工培訓給他的教育來講的話呢，這個時候第一個選擇應(yīng)該是報告，但是報告以后能得到什么呢，心里面更加的沒譜。

        經(jīng)過一些煎熬之后決定橫下一條心算了我還是報告算了，因為心里面受到了煎熬，結(jié)果讓他奇怪的事情發(fā)生了，報告這樣的事故以后，在當天晚上的一個晚會上，他居然得了班長的表揚，表揚他能夠及時的把問題報告出來。這名員工心里面很奇怪，但是隨及他也能夠理解原因是，像他把線路板摔壞的這種情況，如果留到后面的工序去，很有可能導(dǎo)致產(chǎn)品的一些問題產(chǎn)生，而這個問題的話呢，由于是線路板的問題，甚至會帶來什么樣的結(jié)果呢？開始沒問題，用過兩個小時以后再出現(xiàn)問題，那么再查找問題，將是非常困難的一件事情。他明白了，不但他明白了，而且這條線上的員工明白了；不但這條線上的員工明白了，而且這名員工后來成長為了班長，他進一步明白了一件事情，他說原來我是怎么被對待的，那么現(xiàn)在我就怎么去對待我的下屬，我生產(chǎn)線上的新員工。

        得到了兩個啟示：第一個啟示員工的職能觀念到底怎么形成的呢？第二個啟示是到底獎勵什么、懲罰什么我們非常值得思考。

        第二個事例，有的企業(yè)說這個安裝系統(tǒng)好，我們要把他裝上，裝上沒有，裝上了，硬件上已經(jīng)可以了，可是我們發(fā)現(xiàn)一個月過去了，二個月過去了，開始還有異常燈亮起來，可是幾個月以后，你會發(fā)現(xiàn)這個異常燈亮的頻率越來越低了，是我們產(chǎn)品質(zhì)量提高了，沒有異常發(fā)生了嗎？

        我們簡單的做個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有兩部分人很委屈：一部分是員工，員工說這個不能怪我，不想把異常燈拉亮，原因是我把燈拉亮了也沒人理我，不會有人到現(xiàn)場幫我解決這個問題，有人到現(xiàn)場告訴我說，就這個小問題還叫我來，自己搞定，還有人說你怎么這么麻煩，你看看人家，從來不麻煩我們。還有第四個原因，燈早就已經(jīng)壞了，我想把他拉亮，已經(jīng)不可能了。好這都是班長的責任了吧，班長也是滿肚子委屈，班長說我也是試圖報告問題呀，可是我得到結(jié)論是自己搞定，你看別人某某班長怎么不來煩我，你怎么總來煩我呢，就你們班的事多；第二問題實在太多了，我真的沒有時間去處理了。

        那么通過這樣的例子，給我們一個啟示，員工確實是想遵守規(guī)定，但是他需要相應(yīng)的管理制度來支持，安燈系統(tǒng)的硬件變好了，軟件在哪里呢？

目視管理也是我們TPS經(jīng)常用到的方式和方法，在這里我們不講定義了，我們來講個例子。

這是我們幾年前輔導(dǎo)的一家企業(yè)，這家企業(yè)的話呢，其實大家現(xiàn)在看到的是車上放的是鋼板，鋼板在這家企業(yè)里本質(zhì)上是工裝，那么鋼板在車上到底放多少呢，在這家企業(yè)里成了一個問題，為什么？員工都想多放鋼板，多放鋼板的好處減少運輸?shù)拇螖?shù)?？墒瞧髽I(yè)里面認為我們放鋼板的厚度認為一定應(yīng)該是有一個合適的量，否則的話，車的重心很高，經(jīng)常容易發(fā)生傾倒的事故。而事實上這種事故也經(jīng)常在發(fā)生，那么到底放多少呢？

        沒有辦法去確定，或者說確定了一個標準，可是很麻煩。原來班長是說一共可以去放25層鋼板，原來班長在現(xiàn)場的管理方法是什么呢？是小張把你那輛車推過來讓我看看，看了以后，數(shù)了怎么是28呀，多放了三個，把那三個拿掉，下次我們再去檢查的時候，全部檢查是檢查不過來的，這個班長會去檢查誰呢，會去檢查曾經(jīng)出問題的那個人，好小張再把你推的車推過來，數(shù)下26，你怎么還是偷偷摸摸多放了一塊，小張怎么想呢？明顯是針對我呀，一次兩次都是檢查我，你怎么不檢查別人。

        我們說目視管理解決了這樣的問題，他能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題，大家看到，他的一個標識桿上畫了顏色，這個顏色告訴大家，到底這個鋼板應(yīng)該放多厚，放多少。

        那我們說引含了這三個管理思想，首先讓我們及時發(fā)現(xiàn)了問題，其次減少了管理沖突，化解了矛盾，第三減少差錯，提高效率，養(yǎng)成工業(yè)化思維，這是我們對目視管理的一個進一步的深入認識和了解。