福特流水線生產(chǎn)方式的本質(zhì)

亨利福特受屠宰廠的“流水式”作業(yè)方式的啟發(fā)，發(fā)明了流水線生產(chǎn)方式。1914年福特公司的1萬(wàn)3千名工人生產(chǎn)了26.7萬(wàn)輛汽車；而同期美國(guó)其余299家工廠的66萬(wàn)工人僅生產(chǎn)了28.6萬(wàn)輛汽車，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。福特公司之前，一輛轎車的售價(jià)為4700美元左右，1914年福特公司的T型車售價(jià)已經(jīng)降到了360美元，使小轎車成為平民也可以也買得起的交通工具。



上世紀(jì)50年代，豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎在吸收了福特的流水線生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，同時(shí)受到當(dāng)時(shí)美國(guó)超市的庫(kù)存管理方法的啟發(fā)，提出了準(zhǔn)時(shí)化（JIT）思想，大野耐一等人后來(lái)將JIT發(fā)展完善成為廣為人知的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。



著名企業(yè)管理大師、TOC創(chuàng)始人——高德拉特博士在其關(guān)于站在巨人的肩膀上的論述當(dāng)中，反復(fù)提及的是亨利福特的流水線生產(chǎn)方式和大野耐一的TPS。



由此可見(jiàn)，無(wú)論是TPS還是TOC，都深受福特的流水線生產(chǎn)方式的影響。當(dāng)我們仔細(xì)研究福特的流水線生產(chǎn)方式、大野耐一的TPS和高德拉特的TOC時(shí)發(fā)現(xiàn)，這三種管理體系的一個(gè)共同特點(diǎn)就是從來(lái)不去追求成本或者局部的生產(chǎn)效率，他們追求的是“流動(dòng)性”這一指標(biāo)。資金的流動(dòng)性對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響毋庸贅言，而好的資金流動(dòng)性源自于企業(yè)必須要有好的物料及產(chǎn)成品的流動(dòng)性。所以，好的流動(dòng)性的本質(zhì)是指從原材料一直到將產(chǎn)成品交付到客戶手上這一過(guò)程中，原材料、零部件以及產(chǎn)成品在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中滯留的時(shí)間越短越好。企業(yè)一旦具有了好的流動(dòng)性，降低成本、提高效率、提高準(zhǔn)時(shí)交貨率等僅僅是水到渠成的事而已。



就企業(yè)的流動(dòng)性而言，企業(yè)可以控制，卻沒(méi)有很好控制，或者是不知道該如何控制的幾種典型的流動(dòng)性差的表現(xiàn)是：原材料庫(kù)存過(guò)多；車間內(nèi)在制品庫(kù)存過(guò)多；自己公司倉(cāng)庫(kù)內(nèi)成品庫(kù)存過(guò)多；經(jīng)銷商處的商品庫(kù)存太多；門(mén)店里的庫(kù)存太多等。沒(méi)有好的流動(dòng)性，本人在前面博文中談到的企業(yè)高效地“錢生錢”就無(wú)從談起。

關(guān)于提高流動(dòng)性的手段，筆者認(rèn)為亨利福特提高流動(dòng)性的手段最為樸素，也最為精彩。亨利福特在處理兩道工序間的在制品庫(kù)存時(shí)，采用的方法是在兩道工序間的空地上畫(huà)一個(gè)方框，在制品只許堆放在這個(gè)方框之內(nèi)，且只允許堆放一層，當(dāng)在制品無(wú)處存放時(shí)，前道工序就必須停止生產(chǎn)。那么有人就會(huì)問(wèn)，停產(chǎn)后設(shè)備的使用效率降低了該怎么辦？亨利福特的回答也非常干脆：“我才不關(guān)心某些設(shè)備的效率究竟是高還是低”。



接下來(lái)讓我們大膽地演繹一下亨利福特先生的流水線發(fā)明過(guò)程：當(dāng)兩道工序間的方框小到僅能放下一個(gè)在制品的時(shí)候，亨利福特先生的流水線就誕生了！到目前為止，福特的這種流水線生產(chǎn)方式已經(jīng)被證明是最高效的生產(chǎn)方式。  

福特的流水線生產(chǎn)方式具有極高生產(chǎn)效率的核心特質(zhì)究竟有哪些呢？

筆者認(rèn)為流水線生產(chǎn)方式的核心特質(zhì)有兩個(gè)：

1.無(wú)論上下工序的生產(chǎn)能力差異有多大，各工序必須嚴(yán)格遵照單位時(shí)間以相同的產(chǎn)量進(jìn)行生產(chǎn)；

2.借助于傳送帶，部件在上下工序間不停地流動(dòng)。

福特公司在自己的工廠內(nèi)搭建了以傳送帶為特征的有形的流水線，所需零部件存放在流水線旁的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)；

誕生于豐田公司的TPS將這種有形的流水線進(jìn)行了演繹，通過(guò)JIT（將需要的物品，要求上游供應(yīng)方在需要的時(shí)間，僅提供所需要的量），將汽車組裝工廠與供應(yīng)商以及工廠內(nèi)部各個(gè)工序、車間之間搭建起了一條無(wú)形的流水線，并取消了零部件倉(cāng)庫(kù)。TPS中加快流動(dòng)性的主要手段包括均衡化生產(chǎn)、縮小加工批量、消除在制品庫(kù)存、快速換模等，TPS所倡導(dǎo)的消除浪費(fèi)，主要也是特別強(qiáng)調(diào)消除阻礙流動(dòng)性的等待浪費(fèi)。很遺憾，許多人把TPS的經(jīng)給念歪了，即無(wú)視“流動(dòng)性”這一基本要求，以為消除每個(gè)工序的浪費(fèi)也是TPS的要求。當(dāng)系統(tǒng)的流動(dòng)性受阻的時(shí)候，TPS采取的是被動(dòng)但非常有效的“人字旁自動(dòng)化（日語(yǔ)：自働化）”和“連續(xù)問(wèn)5次為什么”這兩種措施，以尋找產(chǎn)生阻礙系統(tǒng)流動(dòng)性的根源。

當(dāng)我們仔細(xì)審視TOC時(shí)，發(fā)現(xiàn)高德拉特博士以一個(gè)物理學(xué)者的視角，在TPS的基礎(chǔ)上繼續(xù)在演繹著福特的流水線生產(chǎn)方式，并將這種無(wú)形的流水線延伸到包括終端消費(fèi)者在內(nèi)的整個(gè)供應(yīng)鏈層面。TOC采取了更為主動(dòng)的方式來(lái)構(gòu)筑上述流水線生產(chǎn)方式的兩種特質(zhì)，以積極主動(dòng)的方式（思維流程）事先消除可能會(huì)造成系統(tǒng)流動(dòng)性受阻的隱患。TOC的聚焦五步驟是要求我們必須以瓶頸的能力為基準(zhǔn)來(lái)確定整個(gè)“流水線”上的各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)量；TOC所采用的管理手段DBR以及SDBR，其目的是以合理的庫(kù)存緩沖來(lái)消除部件或產(chǎn)成品在流動(dòng)過(guò)程中的等待現(xiàn)象，以實(shí)現(xiàn)快速流動(dòng)。 可以說(shuō)，TOC是一種延長(zhǎng)了的，驅(qū)動(dòng)力置于終端市場(chǎng)的，一種無(wú)形且?guī)в幸欢ň彌_彈性的流水線。

亨利福特的流水線、大野耐一的TPS及高德拉特的TOC的關(guān)系

從福特的流水線到大野耐一的TPS，從大野耐一的TPS到高德拉特的TOC，再重新回歸到福特的流水線的本質(zhì)，這絕不是一種先進(jìn)管理理念的簡(jiǎn)單輪回，而是對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的固有簡(jiǎn)單性的一種強(qiáng)勢(shì)回歸。

當(dāng)我們仔細(xì)回味流水線的兩個(gè)核心特質(zhì)的時(shí)候，是不是該思考這樣一個(gè)問(wèn)題：我們有沒(méi)有把以TPS為核心的精益生產(chǎn)，甚至是以簡(jiǎn)單而著稱的TOC學(xué)復(fù)雜了呢？