1.成本控制的重點：
成本控制的對象是人，成本控制的重點也是人，而不是某個成本項目或費用項目。因為企業(yè)中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產(chǎn)生的，員工的心態(tài)、技能、行為決定了這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會發(fā)生多少成本。
假設一個員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項中，有一種很好的操作方法可以讓公司節(jié)約10萬塊錢。但是他使用了這個方法，每個月從公司拿到的薪水還是2000塊錢，而他不使用這個方法，每個月也能拿到2000塊錢，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？不會的，他會想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有規(guī)定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵他成本降低額的30%，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？他肯定會，因為這個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來了。
所以說最好的成本控制方法，就是激勵員工關心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，讓他感覺花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計較，這時他就會重新審視自己的工作內(nèi)容，自動的、自發(fā)的去想辦法，改變原有的工作方式去降低成本，以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時公司成本就降低了，就控制住了。
為了達到以上的理想結果，我們通常采取的激勵性方法有：
【1】股權激勵，分給他一部分股權（多用于對公司高層的激勵）；
【2】搞承包制，讓這個員工承包一個部門、一個分子公司或是一塊業(yè)務，同時引進市場競爭機制，他提供的價格低就買他的服務或產(chǎn)品，市場上的價格低就從市場上買服務或產(chǎn)品（多用于對公司中層的激勵）；
【3】如果老板既不想分股權給員工，以避免分散控制權，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用第三個方法：誰提出成本降低的方法，將獎勵他成本降低額的30%，第一年獎30%，第二年獎20%，第三年獎10%，依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎50%，以后不再獎勵了）。（適用于對公司所有員工的激勵）假設前例中使用了新的工作方法后公司每年可以節(jié)約10萬元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計獎金=3萬+2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節(jié)約的建議的，而公司3年可以累計節(jié)約=10萬+10萬+10萬-6萬=24萬，以后的年度每年還能省10萬，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。這個時候，成本就降低了。
但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵方法對他沒用；或者這個人的能力不行、水平不高、經(jīng)驗不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進的，也不知道應該怎么改進。這時我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有：
【1】公司通過多年的經(jīng)營，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是從外部聘請專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓學習，引進了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司范圍內(nèi)推行，強迫這些人執(zhí)行新的工作方法。
【2】有些工作是可以定額和定標準的，可以使用定額成本和標準成本來衡量員工發(fā)生的成本是否超標了。
【3】建立“負責人連坐制度”：
（1）首先將考核指標分解落實到具體的人的頭上，千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標，誰挑多少都知道；
（2）給每一個人指定一個成本督導主管，一般來說就是這個人在組織機構中的行政上司、直接領導。如果該員工的成本超標了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領導來檢查、監(jiān)控、督促他的手下員工，不讓成本超標。如果成本節(jié)約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎勵；
（3）“負責人連坐制度”建立起來以后，如果該員工的成本指標總是完不成，他和成本督導主管每個月都被扣錢，這時候要區(qū)分3種情況處理：
① 該員工和成本督導主管的工作技能和水平有限,處理方法是加強工作方法培訓。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓練員工、培訓員工掌握這些先進方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標；
② 公司內(nèi)的工作，很少有獨立發(fā)生的，往往會跟別的部門、別的人員發(fā)生關系，某一個崗位所做的工作，其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那里。這時的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的源頭進行控制，再就是推行全面成本控制，一是實施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個部門、每一個員工，每一個員工都有成本控制的責任；二是實施全過程控制，每一項業(yè)務、每一個環(huán)節(jié)、每一個產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向到底。
③ 設定的成本指標不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報告，提交“專題討論會”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個指標，或修改指標到合理水平。
2.成本控制的精髓：
通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結為一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。
怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標準：
【1】DO RIGHT THINGS:做對的事，無效的事情、浪費的事情、只有投入沒有回報的事情不要去做了；
【2】DO THINGS RIGHT:用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。
3.成本控制的幾條重要思路：
因本人水平有限，我只能提供幾條重要思路，說不全，成本控制的思路包括但不限于以下幾條：
【1】成本效益思路：我們把成本不看做是一種費用或是耗費，而把它看成是一種投資，投資就要有回報，只要有一項投資，就必須要求有一項回報，這里面包含有2個意思：
（1）沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費行為和效率低下的工作:
① 員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機票，砍就一個字（諸如此類的浪費行為）
② 一項工作，應該是2天做完，結果由于沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字（諸如此類的效率低下行為）
（2）凡是有回報的項目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報就行，這里我們測算一個成本效益倍數(shù)就行了：
成本效益倍數(shù)=回報額÷投入的成本額
很多公司的財務人員在想方設法的控制銷售人員的業(yè)務招待費和差旅費，其實，只要某個銷售人員能拿回1個億毛利的訂單，業(yè)務招待費花掉5000萬又有什么關系呢？只有在無論投入多少資金，回報都很有限的情況下，這時我們才需要控制成本和費用，這時我們才需要對費用進行定額啦、定率啦來進行控制。通常來說，在三個環(huán)節(jié)，成本效益思路用的比較多：
① 銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開費用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費用都能帶回更多的利潤，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的費用。難點在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、前期投入費用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費用。但是我們可以通過統(tǒng)計某個銷售員、某個銷售部門、某個產(chǎn)品、某個客戶的投入和回報，篩選出來成本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。
② 人員薪資：一個是銷售人員的提成，一個是研發(fā)人員的獎金，這2種員工都適合用激勵性薪資政策，發(fā)給他們的獎金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，帶給公司更大的回報。
③ 公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大，所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢，應用成本效益思想。多見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企業(yè)。
簡單來說，我們在成本效益思路的指導下，針對每一個成本項目、費用項目，要不斷的問自己三個問題：
① 這個費用項目能帶來回報嗎，能創(chuàng)造效益嗎？
② 投入的這一份花費能花的更少嗎？
③ 投入的這一份花費能帶來更大的回報嗎，能創(chuàng)造最大的效益嗎？
【2】化固定成本為變動成本：
變動成本并不可怕，變動成本可以從收入中得到補償。可怕的是固定成本，在沒有收入的時候每個月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。所以在現(xiàn)實生活中，餐館一個月沒有生意必然會關門，擺小攤的三天不開張必然會挪個地方，跨國公司在經(jīng)濟不景氣、收入下滑的時候第一個成本控制措施就是裁員，因為他們都害怕在沒有收入的時候、收入降低的時候，每個月的固定成本還保持在原來的高位運行。
所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運行的固定成本就變成在低位運行的固定成本了。在不涉及商業(yè)機密的情況下，生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定資產(chǎn)投入；去開發(fā)區(qū)設廠、開公司，房租、水電都便宜；經(jīng)濟不景氣或者業(yè)務淡季堅決裁員，不養(yǎng)吃閑飯的閑人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業(yè)務需求就去外面買，沒有業(yè)務需求就不花這筆錢，減少人員雇傭的固定費用。
【3】化間接成本為直接成本：
直接成本有人管，有人負責，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時發(fā)現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。
但是間接成本管理起來就困難了，因為它難以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務相掛鉤。采購部今年的會議費是100萬，財務部今年的差旅費是80萬，這2個費用是高了還是低了很難說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收入要比今年增長80%，那么明年采購部的會議費、財務部的差旅費是應該下降一些呢、保持不變呢還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。
現(xiàn)實的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原因是因為沒有分攤清楚，沒有把間接費用的產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務掛起鉤來。按道理說，應該是這項產(chǎn)品或服務在市場上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價是多少），這個售價決定了這個產(chǎn)品或服務能夠忍受的直接成本和分攤給它的間接成本是多少，從而倒擠出一個間接成本，這個倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標準，花的比這個標準還高就得砍，財務部就拒絕報銷，因為這筆費用的回報比這筆費用本身還要少啊。
我們的處理方法是用作業(yè)成本法對間接成本做比較準確的分攤，分攤計入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價去比，從而倒擠出合理的間接成本。
【4】砍掉非附加價值成本：
為了提供給客戶某產(chǎn)品或某服務所發(fā)生的必不可少的成本就是具有附加價值的成本，對形成某產(chǎn)品或某服務不是必須的最少的成本就是非附加價值成本。不能增值的成本就是浪費。站在客戶的立場來看，只有4種工作是增值的:
(1) 使物料變形的工作；
(2) 改變物料性能的工作；
(3) 組裝、裝配工作；
(4) 部分包裝工作。
不增值的工作有2種情況：
（1）這個工作本身不增值：比如多余的操作動作、等待時間、空閑時間；
（2）這個工作本身是增值的，當它保持正常水平時是增值的，超過了正常水平時是不增值的：比如限額領料是正常的增值工作，超額領料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等；
砍掉各種非附加價值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體怎么操作。
【5】重新組合供應鏈，引入市場競爭機制：
企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是財務部門、研發(fā)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；企業(yè)是一個有機的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。
這些部門是怎么產(chǎn)生的？我們?yōu)槭裁葱枰@些部門？是因為有了市場需求和客戶需求，我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產(chǎn)品或服務，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。在制造產(chǎn)品和服務的過程中，我們需要某個部門提供某種服務，A部門提供A服務，B部門提供B服務，最終形成了準備賣給客戶的產(chǎn)品或服務。A部門和B部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部門進行分拆、合并和剝離的。
如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會去關心這個資源是否是必要的，是否能少花點。假設我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務所需要的研發(fā)、采購、物流、生產(chǎn)、銷售、市場推廣、售后服務、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應該把公司內(nèi)部這個環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。這時候這塊業(yè)務的承包人、這個部門的負責人必然會絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時間投入、生產(chǎn)資料投入。因為此時他被激勵了，一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營的利潤，他有動力去節(jié)約成本；另一方面市場競爭會帶給他壓力，不降低成本，競爭不過別人就沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。
從公司的角度來說，一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費用降下來了，節(jié)約了成本，提高了產(chǎn)品競爭力、公司競爭力；另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級的、高端的產(chǎn)品和服務。這樣一來，公司的供應鏈就改變了，成本結構也改變了，成本也就控制住了。
