問題：敢于直面問題并不怕艱難的去解決問題的態(tài)度是怎么形成的呢？難道Lean的工作重心要從工具的應(yīng)用轉(zhuǎn)為思想教育嗎？如果不是，這種積極解決問題的態(tài)度是怎么培養(yǎng)出來的，即Lean如何在我們身處的公司中實施并發(fā)揮作用呢？此文將針對這些問題，討論在一個公司或組織中個人或團隊如何經(jīng)歷從行為到態(tài)度的修煉，實現(xiàn)Lean的變革。
亞里斯多德說：我們是我們每天行為重復(fù)的產(chǎn)物。（We are what we repeatedly do.）
精益企業(yè)研究院（LeanEnterprise Institute, LEI）的創(chuàng)始人之一邁克•魯斯（Mike Rother）把個人行為發(fā)展到態(tài)度，再形成公司企業(yè)文化總結(jié)為下圖：
在此圖中，個人面對問題的態(tài)度是由其個人的行為模式每天不斷重復(fù)而形成的；每一個個人的態(tài)度又集體表現(xiàn)為公司的企業(yè)文化。在此理論框架下，個人敢于直面問題并積極解決問題的行為模式成為培養(yǎng)Lean態(tài)度的出發(fā)點和根基。那么又是什么影響了個人的行為模式呢？
上世紀(jì)60年代，麻省理工學(xué)院開發(fā)了著名的“啤酒游戲”。在之后的20多年里，啤酒游戲在數(shù)以千計的課堂及管理培訓(xùn)中演練過，來自世界各地背景迥異的人參與了這個游戲，有公司的管理高層也有基層工作員工，但是他們在這個啤酒的生產(chǎn)分銷游戲中，從零售商店到啤酒批發(fā)商再到啤酒生產(chǎn)廠，在應(yīng)對一次啤酒銷量偶然增加的變化時，竟表現(xiàn)出驚人相似的行為模式：一次次增加緊急訂單試圖將自己的損失降到最低，繼而導(dǎo)致可怕的牛鞭效應(yīng)，造成啤酒生產(chǎn)廠庫存積壓，現(xiàn)金流出現(xiàn)危機，瀕臨倒閉。彼得.圣吉（Peter M.Senge）在《第五項修煉》中，針對個人在“啤酒游戲”中表現(xiàn)出的行為模式，提出質(zhì)疑：我們是系統(tǒng)的囚徒還是自己思想的囚徒？
其實我們也許在每天的工作生活中或多或少會感覺到無助：不是不想去解決問題，而是最終不得不選擇逃避問題的行為模式。比如，當(dāng)我回到上海開車，面對嚴(yán)重堵塞的交通，竟不自覺的將交通規(guī)則拋之腦后：和行人搶道，有時甚至闖紅燈；但生活在美東小鎮(zhèn)，就又恢復(fù)到處處小心文明開車的狀態(tài)。彼得.圣吉得出結(jié)論：一個組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)決定個人行為模式，當(dāng)置身于同一個系統(tǒng)中時，人們無論有多大差別，都傾向于產(chǎn)生相似的行為結(jié)果。很多時候，人們只看到個人所在位置上的表象問題，而很難認(rèn)清隱藏在表象問題之下的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，而正是這種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)塑造了人們的行為模式，如下圖：
在“啤酒游戲”中，導(dǎo)致訂單和庫存巨大波動的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)包含：多環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈及其不同層次之間的庫存延遲，每個環(huán)節(jié)中信息交流的有限性，以及影響啤酒訂單的個人目標(biāo)、成本、觀念和擔(dān)心。這種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的個人行為模式是：從零售商到啤酒批發(fā)商再到啤酒廠，每個環(huán)節(jié)的個人都會加大對上游環(huán)節(jié)的訂單起伏波動以增加對自身利益的安全系數(shù)，其強度沿產(chǎn)業(yè)鏈向上游不斷放大（牛鞭效應(yīng)）；即離消費者終端越遠，訂單波動越大，損失越大。（是不是很像我們身處的公司？）
那么怎么認(rèn)清我們當(dāng)前所處的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，進而構(gòu)建更好的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)去塑造Lean的行為模式呢？我把這個過程表述為“三明治體系”，如下圖：
“三明治體系”引用于黃仁宇的《萬歷十五年》， 書中，黃仁宇用大歷史觀形象把中國帝王統(tǒng)治比喻成一種“潛水艇加面包結(jié)構(gòu)”，帝王想實現(xiàn)的宏偉藍圖（潛水艇）與老百姓最基本的溫飽需求（面包）嚴(yán)重脫離，無法實現(xiàn)國家的整體強盛。他認(rèn)為最理想的國家應(yīng)該是“三明治結(jié)構(gòu)”：火腿（管理階級）與土司（平民）層層搭配共同實現(xiàn)整體目標(biāo)。看看我們所在的公司是“潛水艇加面包結(jié)構(gòu)”還是“三明治結(jié)構(gòu)”？是不是也存在很多“潛水艇加面包結(jié)構(gòu)”：公司的高層每年制定非常宏偉的戰(zhàn)略計劃及KPI目標(biāo)，可是真正可以依賴實現(xiàn)這些目標(biāo)的底層操作員工卻只關(guān)心加班費的漲跌？在這樣的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)下，中層管理人員每天充當(dāng)保姆及消防隊員，Lean的實施對他們而言除了負(fù)擔(dān)就是應(yīng)付上級的表面工作（消極行為模式）。
根據(jù)上圖，讓我們看看Lean是怎么通過“三明治體系”實施的：
- 管理層首先通過VSM（Value Stream Mapping ）和VS D（Value Stream Design）全面理解當(dāng)前實際所處的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，并制定公司目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。
- 構(gòu)建目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，并確立為達到此系統(tǒng)結(jié)構(gòu)需要應(yīng)用的Lean工具。
- 全員參與實施目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中的各個環(huán)節(jié)，通過Lean工具的應(yīng)用塑造員工每日的行為模式。
- 每日的行為模式培養(yǎng)管理層及員工相輔相成的日常工作規(guī)范及思維。
- 通過Lean學(xué)院（Lean Academy）為整個公司員工提供Lean的思想及工具應(yīng)用的理論支持。
下圖為“三明治體系”的一個實施案例：
此系統(tǒng)結(jié)構(gòu)案列中，公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)被一層層有機的分解，各層員工各施其職并有效配合，進而實現(xiàn)公司的整體目標(biāo)。這種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所塑造的行為模式為：各層的每個員工都會清晰的認(rèn)識到公司的共同目標(biāo)；在實現(xiàn)此目標(biāo)的過程中，每個員工會在遇到問題時與相關(guān)的人員進行有效的溝通，然后找出有效的解決問題的途徑。下圖為上面系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所對應(yīng)的行為模式：
上圖的行為模式逐漸培養(yǎng)公司員工革新的思維放方式即敢于直面問題解決問題提的態(tài)度，
在傳統(tǒng)的思維方式下，人們會選擇性的挑出自己可以解決的問題而回避更難更深層次的問題；人與人之間的關(guān)系也會處在無休止的爭吵及對抗?fàn)顟B(tài)，因為每個人的背景及能力不同造成他們所理解的可以解決的問題也不同。但是在Lean的思維方式下，因為人們充分的理解了當(dāng)前的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)并構(gòu)建了目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，每個公司員工都清楚的認(rèn)識公司需要實現(xiàn)的整體目標(biāo)；再結(jié)合在每日Lean工具實施過程中對問題的更深入的理解，人們對問題的認(rèn)識更容易達成一致意見，人與人之間的合作關(guān)系變成相互配合互相幫助去尋找最佳解決問題的方案，員工的行為模式也會向通過解決問題去實現(xiàn)公司的整體目標(biāo)靠攏。
在接下來的文章中，我會逐漸講解Lean實施的具體步驟，Lean的工具應(yīng)用理論及案例，在Lean工具應(yīng)用過程中如何塑造Lean的行為模式及態(tài)度。
