具體來講，精益思想包含以下5個方面：
(1)由顧客定義的價值：從顧客角度而不是公司或職能部門的角度來確定所有活動（產(chǎn)品、服務(wù)、功能）的價值；
(2)識別價值流：為每族產(chǎn)品、服務(wù)或功能識別出價值流步驟，消滅不創(chuàng)造價值的部分——浪費；
(3)變批量與排隊為連續(xù)流動：創(chuàng)造無中斷、無繞道、無回流、無等待或廢料的價值流；
(4)由顧客需求拉動：及時生產(chǎn)僅由顧客需求拉動的產(chǎn)品；
(5)不斷消除各層次的浪費，持續(xù)改進，追求盡善盡美。
精益生產(chǎn)管理能夠帶給企業(yè)的巨大的效益，對于制造企業(yè)而言，在以下方面已經(jīng)有無數(shù)的實踐證明其巨大的成效：
庫存大幅降低，生產(chǎn)周期縮短，質(zhì)量提高，各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率提高，各種浪費減少、生產(chǎn)成本下降，企業(yè)利潤增加。同時，員工士氣、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、生產(chǎn)技術(shù)都在實施中得到提升，最終增強了企業(yè)的競爭力。
這些成效在某制**企業(yè)2009年6個月的精益生產(chǎn)管理初步實施過程中得到了體現(xiàn)：
——成品庫存比2009年上半年下降30%，釋放庫存占用資金約4000萬元 ；
——粉針車間樣板線轉(zhuǎn)產(chǎn)時間縮短28% ；
——固體車間樣板設(shè)備停機率下降23% ；
——成品庫存周轉(zhuǎn)時間降低22% ；
——建立了以5S管理活動為基礎(chǔ)，員工的改善提案制度，中基層管理者的大課題制度為核心的全面改善機制；
――形成了全面改善氛圍與全員參與的激勵機制，人均改善案例件數(shù)突破0.5件。
我們很多企業(yè)的管理人員都知道精益生產(chǎn)管理及其實踐理論，但往往一實施就沒有預(yù)想的效果。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多實施精益生產(chǎn)管理的企業(yè)，往往實施的是精益的那幾個工具，如5S、TPM、QCC、TQM等等，但卻忽略了精益生產(chǎn)管理的核心：持續(xù)改善。
另外許多企業(yè)雖然也強調(diào)他們的一直在提倡持續(xù)改善，但收效甚微，仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，成功實施精益生產(chǎn)管理的一些優(yōu)秀日本或者歐美公司里所擁有的持續(xù)改善支撐體系，在這些企業(yè)并不存在，這就給了我們答案，為什么精益生產(chǎn)管理實施流產(chǎn)。根據(jù)我們的眾多實踐，要成功實施精益生產(chǎn)管理，必須建立以下支撐體系：
一是全員參與的改善提案制度。各位一看可能比較熟悉，說我們有啊，我們有提案制度。但這里的改善提案不同于提案改善，合理化建議等，改善提案是先改善后提案，就是說先去做，先去改善，然后再提案，這個我們原來的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全員參與持續(xù)改進的基礎(chǔ)。從全員的削減浪費開始。
二是中基層的課題改善制度。每一位中層干部都需要引領(lǐng)一個課題，這個課題叫做大課題、焦點課題，多數(shù)涉及到流程改善等較大方面的改善。
三是全員的發(fā)表會制度。不管是改善提案，還是改善大課題，都要以成果的發(fā)布作為鑒定成績的方式。發(fā)表的方式不只是報告，更需要現(xiàn)場實地展示。將改善的成果展示在現(xiàn)場，并讓參與發(fā)表的人員共享改善之旅。
四是專家診斷、總經(jīng)理，董事長的診斷制度。目前還有哪些問題？下一步需要往哪里走？這需要外部專家，總經(jīng)理，董事長給出指引。同時，診斷的過程也是檢驗前段改善效果的過程。
五是相關(guān)改善工具的全員培訓(xùn)，這是基礎(chǔ)。不掌握改善工具就無法去改善，即使去改善也是無從下手。因此改善工具的訓(xùn)練是必修課。這里包含從新人到老員工，到推進者，從基層到領(lǐng)導(dǎo)各個層面的訓(xùn)練。
以上五個方面，改善提案、大課題改善、發(fā)表發(fā)布、專家診斷與工具訓(xùn)練構(gòu)成持續(xù)改進的循環(huán)，這便是精益生產(chǎn)管理的持續(xù)改善支撐體系，也是精益生產(chǎn)管理的制度保障。
同時精益生產(chǎn)管理的實施成功，還有三個要點必須被關(guān)注：
一是領(lǐng)導(dǎo)的作用，一家企業(yè)精益生產(chǎn)管理是否能夠?qū)嵤┏晒?，領(lǐng)導(dǎo)的作用是關(guān)鍵，高層領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營班子應(yīng)該發(fā)揮“三最”，用最大的決心來推動精益生產(chǎn)管理，用最大的權(quán)力來支持精益生產(chǎn)管理，用最好的表率來宣傳精益生產(chǎn)管理。這就要求高層領(lǐng)導(dǎo)每周一次的現(xiàn)場巡回確認(rèn)，關(guān)注推行進度；最高層領(lǐng)導(dǎo)每月參加一次精益生產(chǎn)管理精益生產(chǎn)管理的推行會議；將精益管理推行納入公司的經(jīng)營方針，制定精益生產(chǎn)管理推行的中長期目標(biāo)與實施規(guī)劃，并將推行結(jié)果納入各部門的績效考核。中基層管理者要親力親為，從我做起，主動學(xué)習(xí)，虛心接受，堅決執(zhí)行，不滿足現(xiàn)狀，對下屬員工要“喋喋不休”，促其實施規(guī)范。
二是快速的行動，精益生產(chǎn)管理的實施不是停留在紙面上的文件，而是一個不斷實踐的改善過程，它需要有想法就去快速的行動，快速的實踐，用事實來證明。不怕犯錯誤，但不允許不變革。
三是改變心態(tài)，精益生產(chǎn)管理是打破舊傳統(tǒng)，舊習(xí)慣，舊做法的過程，也就是打破“既得利益”的變革過程，那么依照人的習(xí)慣就會抵抗，所以只有保持空杯與堅決變革的心態(tài)才可，就如三星社長李健熙所言“除了老婆孩子不能變，其他的都要變”。
上面五個支撐與三個重點，是我們經(jīng)過多年的精益實踐后的研究成果，當(dāng)我們決定要實施精益生產(chǎn)管理精益生產(chǎn)管理后，我們可以在精益生產(chǎn)管理實施的同時開始完善上述的基礎(chǔ)體系，也可以在實施前先做一些變革，給員工一個良好的信號。因為精益生產(chǎn)管理并非幾個改善工具，而是涉及到研發(fā)、制造、銷售和物流以及供應(yīng)商和客戶的整個管理系統(tǒng)。建立一個良好的基礎(chǔ)是成功實施的保證。
