構建系統(tǒng)結構思維 --- Lean 實施之導入篇

作者： Lina Li 來源：Leanonthego

      

現(xiàn)在想象一下，你被招入公司的使命是要實施Lean的變革。老板對你的期望是能看到公司各項指標變好的趨勢：庫存降低，勞動生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品質量提升，交付期縮短等。作為一個改革者，你應該怎么開始這項艱巨的工作？



你有很多選擇，比如：



激進派的選擇 --- 按照精益屋的四大根基兩大支柱（之前文章《Lean的前世今生》中有詳細介紹）的原則積極處理問題：實施看板拉動（Lean Logistics）減少庫存，實施連續(xù)流（Lean Line Design）提升勞動生產(chǎn)率，實施Jidoka及TQM （Perfect Quality）提高質量，實施Heijunka （Leveling Production）縮短交付期，同時利用標準化、目視化管理去支持這些工具的實施。



保守派的選擇 ---- 在公司已有系統(tǒng)的基礎上做微觀改進（所謂“持續(xù)改善”）：做5S，做精益示范生產(chǎn)線，畫畫VS M，利用IE的一些工具做工位及人機工程改善，局部Layout改進等。



如果你剛剛進入Lean的領域，不管是激進派還是保守派，你都會很興奮很有成就感：這就是Lean的魔力，它讓你感覺自己在改變世界，在推動公司進步。但是漸漸的，當Lean帶來的激情過后，無助感與挫敗感隨之襲來：世界還是那個世界，雖然你的看板系統(tǒng)、連續(xù)流、Jidoka、Heijunka，或者所謂的“持續(xù)改善”都在華麗麗的運作，你的Presentation也在華麗麗的秀著美麗的數(shù)據(jù)，但是你并沒有改變什么。很多從事多年Lean工作、非常有經(jīng)驗的同行們常跟我聊起這樣的無奈：公司貌似很Lean了，但是卻遠遠達不到預期的目標。



那么問題出在哪里呢？也許我們要從更深層的人對事物的認知來解釋，人們在面對問題或者事情的時候會有三個層次的認知及處理模式：



事件反應式 -- 針對事件本身的認知及處理，比如：看板送料小車（Milk - Runner）把欄桿撞彎了，事件反應式思維就會覺得這是欄桿的問題，換個更結實的欄桿就把問題解決了。這種認知思維模式在現(xiàn)實工作中是最廣泛常見的，俗稱“消防隊員”式管理。（前篇文章《從行為到態(tài)度的修煉—lean的實施體系》中討論過，這種事件反應式認知及行為模式是由其背后的系統(tǒng)結構所決定的。）



原因響應式 – 針對事件的發(fā)展趨勢及其背后原因的認知及處理，比如：送料小車撞彎了欄桿，這應該不是欄桿的問題，可能是路線規(guī)劃的問題，為什么要用欄桿？是不是通道旁有精密的設備，小車這次撞彎了欄桿，下次會不會撞壞設備？能不能重新規(guī)劃更有效的小車路線，避開精密設備？這種認知思維模式，工程師們用來處理點的問題很有效--- 著名的“5 Why”工具。但是如果你是一個改革者，Lean的系統(tǒng)結構設計者，這又遠遠不夠。



系統(tǒng)結構思維 – 培養(yǎng)對事情背后細致入微的系統(tǒng)結構的認知，這是最少見卻最意義深遠的思維模式。比如：欄桿被小車撞彎了，系統(tǒng)結構思維首先會想此事件存在于什么樣的系統(tǒng)里？對，是看板系統(tǒng)，那么看板系統(tǒng)又是服務于什么系統(tǒng)中？此系統(tǒng)結構下，人們的行為模式是怎么樣的？是人浮于事的行為模式導致了這次撞彎事故，還是看板系統(tǒng)本身的問題？



結合這三種認知層次，回到我們的問題：作為一個Lean的實施者，你應該怎么導入Lean體系呢？可以看到不管是激進派還是保守派都不應該是我們的選擇。這兩者都是趨向于事件反應式的認知，不管是用看板系統(tǒng)降庫存還是用IE工具改善工位，實施這些Lean工具的原因可能只是看到倉庫車間堆滿了庫存或者簡單去復制知名公司的Lean模式。至于為什么要實施這些工具，這些工具到底在怎么的系統(tǒng)結構中運作，實施這些工具對整個系統(tǒng)結構有什么樣的影響，在此系統(tǒng)結構中員工的行為模式及態(tài)度是怎么樣的，這些問題可能并沒有被好好的思考。如果一個公司人們的行為模式表現(xiàn)為相互不信任，物料及成品在有看板系統(tǒng)運作的各個環(huán)節(jié)仍需要相互簽字確認才能交接，那么看板系統(tǒng)在此系統(tǒng)結構中肯定發(fā)揮不了應有的功能的。邁克·魯斯（Mike Rother）把支持這些工具有效運作的系統(tǒng)結構及思維統(tǒng)稱為管理（Management thinking and routines），如下圖：







  

    此圖中，表面可見的Lean工具需要不可見的系統(tǒng)管理思維及模式作為土壤才能開花結果。上篇文章《從行為到態(tài)度的修煉—Lean的實施體系》中，我們把Lean的實施體系稱為“三明治體系”，如下圖：







那么這種體系需要什么樣的土壤才會開花結果呢？我總結為“三步”導入機制。如下圖：





圖中，“三步”導入機制為：



第一步，作為剛剛被招入公司的改革者，開始的工作對你將來在公司的影響力及Lean是否能成功實施非常重要，老板在觀察你，其他的員工更是帶著懷疑的態(tài)度在試探你。這個時候你要做的是以不動制萬動：用系統(tǒng)的思維去仔細的觀察和學習。千萬不要覺得你是最懂Lean的，你的使命是來教化那些頑固守舊的老員工。其實每個人都很聰明都有其所擅長的領域，但是為什么你的前任或者其他人未能成功實施Lean呢？細致入微的觀察公司的現(xiàn)狀，更重要的是觀察公司員工的行為模式及其背后的系統(tǒng)結構是你的首要工作。VS M是個很有力的工具幫助你快速理解現(xiàn)場、掌握最主要的問題，但是真正理解行為模式背后的系統(tǒng)結構你更需要堅持不懈的坦誠的去和各個層級的員工溝通，尤其是現(xiàn)場的一線員工，因為他們是公司價值的創(chuàng)造者。



第二步，在充分掌握了公司的現(xiàn)狀后，你需要設計構建一個能夠支持Lean得以成功實施的系統(tǒng)結構。很多同行在實施Lean的時候遇到很多困難和阻力，他們把這些阻力歸因于得不到公司高層的支持，并一致認為Lean在實施初期需要強有力至上而下的推動?？墒亲鳛橐粋€Lean的實施者，你設計一個機制或者系統(tǒng)為公司高層提供機會去支持Lean的實施了嗎？總不能每次開會都讓高層坐陣幫助強推，或者讓高層充當公司警察去監(jiān)督員工實施？你此時需要設計一個機制，能夠把全公司員工從公司高層到一線操作工都凝聚在一起，去實現(xiàn)Lean的系統(tǒng)結構的構建。（我會在以后的文章中詳細討論如何構建此機制。）



第三步，弄清了現(xiàn)狀，有了導入機制，現(xiàn)在你需要給所有員工提供知識儲備。弗雷迪.伯樂（FreddyBalle）在《金礦》中說：我們在工作中最大的分歧來源于對事情認知的分歧，而知識的儲備又決定了人們對事情的認知水平。所以，給員工提供系統(tǒng)的Lean的知識儲備對支持Lean的實施是非常必要的。通過建立精益學院，給不同層級的員工提供不同的系統(tǒng)培訓，再結合Lean的工具的實施，在實施過程中建立Mentor－Mentee機制，將員工對Lean的認知都培養(yǎng)到同一個系統(tǒng)結構中，這對于塑造員工的Lean的行為模式意義深遠。下面是一個精益學院的構架，我會在之后文章中詳細討論這個精益學院案例。