如何達成精益理念共識

開啟精益變革成功的鑰匙是什么？那就是理念上的共識！

所謂理念共識，就是理解精益生產之精髓所在，理解精益生產在本企業(yè)的適用性，實施的必要性和緊迫性。管理層對精益生產理念的共識是精益生產變革的基礎，不僅僅是基礎，達成共識且意味著成功了一半。

先從基礎談起，沒有基礎，精益生產就很難推進。很多企業(yè)在實施之初，各部門可謂是各懷鬼胎，有些人認為精益生產是日本人的文化，根本就不適合中國企業(yè)；有些人認為自己的企業(yè)、自己的產品有獨特性，不適合精益生產；有些人認為搞精益生產會讓很多人失業(yè)，不利于社會穩(wěn)定，中國企業(yè)就不應該實施精益生產；有些人認為應該實施6Sigma或者是別的方法；即使認為有必要搞精益生產的人，也說不出個所以然來；即使是開始了，也僅僅是把精益當成解決問題的一種工具。

如此開始，必然問題重重。在實施中出現(xiàn)問題時，就有人站出來說風涼話了：怎么樣，我當時就說我們不適合搞精益吧，沒錯吧，現(xiàn)在怎么樣......而出現(xiàn)問題是必然的，以至于很多企業(yè)實施的時間越長，大家的疑惑越多，阻力越大，而支持的力量卻越來越單薄。

每個人都渴望成功，喜歡聽取成功的案例，希望從中吸取一點成功的養(yǎng)分。殊不知，成功并不是那么理所當然，成功背后往往隱藏著不為人知的辛酸。例如消除浪費，改善流程，理論上效率必然會提高，而且還可以量化、可以計算出來。但理論和實踐總是存在鴻溝，或許是暗溝，效率提升并不是那么理所當然，這其中存在諸如流程的完善周期、人的適應周期、人們對新事物的抵觸情緒等因素的影響。其中因素累計可能讓效率不僅沒有提升、反而下降，如果我們沒有心理準備，對精益沒有足夠的信心，可能連最初的相信都會變成懷疑。但如果管理層認定精益生產是正確的、是必需的，那就可能分析效率沒能提升的原因加以分析解決，最終一定能得到預想的結果，而且往往超過預定的目標。

如果在初期有共識，在精益實施的過程中不必擔心任何的狀況或問題，因為所有的問題都會有對應的解決方案。否則則反之，不管是什么樣的問題都會定義為是精益生產導致的，這時精益實施推進者就有可能招架不住了。曾經一個客戶案例，在實施精益生產的某個階段成本上升了，財務經理給老總匯報是因為公司在實施精益，后來我們不得不把實施精益花費的幾萬塊錢是否是導致成本上升的關鍵與他們探討，有時候真讓人啼笑皆非。

如果沒有共識，在實施流程變更的過程中，各種各樣的人會找出各種各樣的原因來說NO，這些理由聽起來很嚇人，可能是之前的疑難雜癥，企業(yè)內部人員可能很難給出一個有說服力的措施。但其實，這些理由有時候和事件本身沒有太直接的關系，甚至是風馬牛不相及。比如：

問：單件流很好啊，但我們的質量不穩(wěn)定，不能實施單件流。

答：流程不穩(wěn)定就不能單件流嗎，最多流程后面建立一定的庫存量不就可以嗎？

問：單件流要求員工多技能，但我們員工培訓技能的周期要幾個月？

答：完全可以在單件流的初期階段還是采用單一技能的做法，況且員工在掌握某個技能之后在學習新的技能要快很多。

問：你說的這些方法適合于大批量的產品，我們的多品種、小批量。

答：精益生產就是多品種、小批量生產的。

反對的理由可能有五十個、一百個，挖空心思從各個角度找理由。最后一句殺手锏是：萬一出問題怎么辦？你負責??！就這一句就足于讓精益經理望而卻步。這些就是沒有共識的結果，如果有共識，每個人在提問題的時候都在思考解決方案。方法總比問題多，這句話絕不僅是口號。

如果有共識，精益生產就已經成功了一半。

管理層有了共識，就會不知不覺把這些理念運用到工作中去，不管有沒有參與具體某個項目的實施。比如有客戶告訴我們，經過培訓和評估之后，控制庫存就融入到現(xiàn)場管理和生產計劃流程中，現(xiàn)在庫存已經降低很多了。

有了共識大家就會按照同樣的思維方式考慮問題，有了共識就有人更愿意承擔責任，因為這時候承擔責任的風險也比較小。如果采用適當的方法推進，精益變革的成功就指日可待。

因此說，理念共識是精益生產變革成功的一半。但這種共識必需是大家發(fā)自內心的感覺，而不是順應公司的策略、領導層的壓力而做出的承諾。有很多企業(yè)說，我們已經達成共識了，精益生產是我們的年度策略，這并不能代表共識。

正確的提問可以引導答案：

問：為什么要實施精益生產？

答：要提高效率。

問：提高效率一定要用精益生產嗎？

答：要降低成本。

問：降低成本一定要用精益生產嗎？

答：要降低庫存。（有點譜了?。?/span>

問：為什么要降低庫存？

答：要消除浪費。

問：為什么要消除浪費？

有些人被問得啞口無言，要知道實現(xiàn)以上目的的方法很多，不一定要精益生產，所以這些人沒想好為什么要做。

問：為什么要實施精益生產？

答：加快客戶響應速度。

問：怎樣加快響應速度？

答：縮短周期。

有點談到點子上了，精益的精髓就是縮短周期，也是區(qū)別與其它改善方法的根本。

再絕一點就是再問：為什么要加快客戶響應速度？

答：因為客戶不斷變化。

OK，你已經準備好了，可以踏上精益旅程了，祝旅途愉快！

應該很多人會認同這個觀點：共識是實施精益生產的基礎，管理層達成共識代表精益生產實施成功了一半。"我也知道，但共識是很難行程的，這也等于是一句廢話！"

如何才能形成共識呢？真的很難嗎？其實未必！達成共識的關鍵說清楚三點問題：

1. 把握精益的精髓：既縮短周期。

2. 從市場發(fā)展的特點和趨勢、企業(yè)和產品發(fā)展的趨勢、企業(yè)經營層面分析縮短周期的必要性。

3. 精益生產縮短周期的方法。

以上三點闡述清楚了，共識就初步形成了。多年的精益咨詢經歷讓我們更進一步堅定了信心。但這時的共識是很脆弱的，接下來需要精益生產的實際成果來堅定這種共識，最終形成共同的信念和信心。

有了共同的信念和信心，其實在某種程度上已經預示著精益變革已經成功了。

學習精益生產，理念比方法更重要，但很多人不以為然。總是不斷地說：理念我們都懂了，重點講工具和案例吧。真的懂了嗎？如果說懂了，就代表能非常清晰地給別人闡述"為什么要實施精益生產"。

理念，您真的懂了嗎？