學(xué)習(xí)TPS（豐田生產(chǎn)方式），我們首先接觸的就是七大浪費(fèi)。但是我們往往卻忽視了企業(yè)中最大的一個(gè)浪費(fèi)，就是企業(yè)對于人力資源的浪費(fèi)。
有的企業(yè)平時(shí)很注意節(jié)約，一個(gè)一次性水杯，甚至一張復(fù)印紙的使用，都有嚴(yán)格的規(guī)定，這是好事情。但這和人力資源成本的浪費(fèi)比起來，簡直只是小巫。
但凡去過豐田的人，大都會被豐田的員工震撼，因?yàn)樨S田的員工太不一樣了，不僅工作認(rèn)真，效率高，還會著了魔似的為公司貢獻(xiàn)各種小創(chuàng)意，方案與點(diǎn)子，以消除工作中的浪費(fèi)、降低成本。
事實(shí)上, 這個(gè)制度的根源, 也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結(jié)果。1950年6月, 豐田英二參觀考察福特公司, 將福特公司的“建議制度”引入豐田公司, 石田退三又將它逐步完善, 形成目前豐田公司廣泛深入開展的“提案制度”。
據(jù)統(tǒng)計(jì), 豐田公司1986年的合理化建議數(shù)為2648740件, 平均每人47件, 員工參加率為95%, 采用率達(dá)到了96%。自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產(chǎn)成本已達(dá)數(shù)億美元, 其中僅1997年一年就減少7200萬美元?？梢?合理化建議活動(dòng)在豐田經(jīng)營管理中的作用和產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)效益。1988年,豐田公司合理化建議的表彰金就達(dá)3億多日元。
但是, 員工們參與改善的目的并不完全是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì), 在豐田, 員工更看重的是通過自身參與公司管理而體會到的人生價(jià)值,以及被公司及同事們認(rèn)可的滿足感, 使他們感到自己就像經(jīng)營者一員一樣, 對公司抱有忠誠心和歸屬意識。
“不是去工作,而是去動(dòng)腦,去展示自己的智慧。”
“如果你覺得工作干起來很吃力, 很累人, 很麻煩, 工作是一件讓人難以忍受, 要去思考怎樣才能讓自己輕松起來。”
這是豐田管理者經(jīng)常說的一句話。為什么要這么說, 豐田的管理人員解釋說, 生產(chǎn)一線的員工每天都要重復(fù)相同的工作。為了不讓工作太單調(diào), 大家想了很多辦法, 盡管如此, 工作還是單調(diào)得令人生厭,讓人覺得很累。在這種情況下,員工們 很容易產(chǎn)生“去工作真是件令人討厭的事”的想法。
晚年的大野耐一,曾經(jīng)寫過這么一段話：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘, 工作一成不變,只是聽命行事, 不知道為何而忙, 豐田做的事很簡單, 就是真正給員工思考的空間, 引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司, 如果不妥善運(yùn)用他們的智慧, 才是浪費(fèi)。”
在豐田車間, 我們看到了很多日本80后男孩,把長頭發(fā)夾在帽子里,快樂地工作,事實(shí)上,豐田的員工待遇, 并不比同類的其它日本公司高, 但豐田員工的忠誠度與貢獻(xiàn), 卻是很多同類公司無法比擬的。
豐田“改善”之所以上升到魂,就在于此,豐田改善有重要的三句話:
· “多提方案比提出好的方案更有價(jià)值”
· “不允許對員工的提案，用評論家的口氣提出質(zhì)疑”
· “沒有代替方案就別輕言反對”
有員工的智慧的發(fā)揮, 才有真正的企業(yè)競爭力。豐田車工部有一個(gè)叫鈴木勝康的工人, 提出了一個(gè)消除座位下彈簧發(fā)出“格吱”響聲的建議。很簡單, 就是在接頭部位涂上石蠟, 然后烘干, 問題就解決了。這個(gè)小點(diǎn)子使用后客戶大為滿意。鈴木勝康因此得到了公司10萬日圓獎(jiǎng)金, 還申請了日本國內(nèi)和美國專利加以保護(hù)。
豐田在1978年前的合理化過程中,職工提出了46萬件合理化建議, 當(dāng)時(shí)4萬名左右職工, 人均十幾件。進(jìn)入90年代, 平均每年收到的數(shù)目達(dá)到約200萬個(gè),平均每年每人提出35.6個(gè)。2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。真可 謂是“無不見、無不聞、無不知也”! 還有什么角落不能合理化? 什么環(huán)節(jié)不能合理化? 豐田公司一個(gè)最小的螺絲釘?shù)臄Q法都是最合理化的!職工的這些“建議”內(nèi)容大到降低成本、保證質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營管理等一系列環(huán)節(jié),小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。
與此同時(shí),豐田也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)員工解決問題的能力,著名的“大野圓圈”,就是大野耐一用來向員工傳授改善能力的方法。這個(gè)方法很簡單,就是在工廠的地 面上畫一個(gè)圈,要求員工一整天都站在圈內(nèi)觀察,每隔2個(gè)小時(shí)檢查一下員工看到了什么。
如果員工對生產(chǎn)過程進(jìn)行了深入的觀察, 并看到了其中的浪費(fèi), 就會滿意的讓員工下班。這種培訓(xùn)是教授員工現(xiàn)地現(xiàn)物的開始。通過培訓(xùn),會使員工意識到僅憑對生產(chǎn)過程的初次、表面的印象并不能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)中所存在的浪費(fèi), 為了真正了解生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題,必須進(jìn)行更加深入的觀察。
豐田之所以能取得如此成就，想必與此不無關(guān)系。充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與參與感！讓員工當(dāng)家作主！
