很多時候，我們只是在學(xué)別人的工具，卻沒留意別人實施這個工具的一個平臺。那就是本身應(yīng)該有一種文化。
文化各有差異，但有些共同點肯定要有的：比如鼓勵創(chuàng)新，尊重員工，等等。
這些東西說起來簡單，卻也難于上青天，本人以前所在的公司，到現(xiàn)在為止，還在不斷進行這方面的改善。
所以，要成功實施5S，在還未實施之前，個人觀點，應(yīng)該先檢討自己的企業(yè)文化，有那些優(yōu)點可以適合實施，那些缺點阻礙實施，有無致命的缺點？
總體來說，要做到：
1，充分尊重員工。可以做個滿意度調(diào)查，包括薪水，工作環(huán)境，工作內(nèi)容，工作餐，上下級關(guān)系，員工間關(guān)系等。盡量做到讓員工滿意，雖然不能每樣都十分滿意，但最好不要有非常不滿意的情況。
2，增加企業(yè)文化活力氣憤。當(dāng)員工沒有不滿意后，并不是說他就滿意了。很多時候，我們可以通過增加改善公司文化的一些活動來改善員工間關(guān)系，上下級關(guān)系，增加團隊精神。比如集體過生日，節(jié)日聚餐，周末體育競賽或體育活動。
3，盡量做到不要裁人?？赡芨纳茣箚T工需求數(shù)量減少。在你改善之前，要根據(jù)公司戰(zhàn)略和發(fā)展情況做一評估，要預(yù)計未來幾年公司的發(fā)展和人員需求。一旦改善開始，盡量不要裁人，否則你將受到無比巨大的阻力。你可以把多余人員用來幫助改善，要知道，很多公司在實施的時候就這個基本條件保證了成功。我們學(xué)日本公司，但沒學(xué)這些，是不行的。當(dāng)然也不是說全部留下，你可以在正式實施之前用一種溫和的方式遣散一部分，然后你需要安頓軍心，做些文化改善。然后建立良好的上下級關(guān)系，一定不要把上下級關(guān)系搞的真象“上下級”，最好是朋友關(guān)系。（這一點在我以前實施的時候很關(guān)鍵），如果成為朋友關(guān)系，你說的話，他們可以完全相信，他們相信節(jié)省的人員不會被你裁掉，相信改善是好的。于是會跟著你一起改善。
4，充分的教育要結(jié)合員工個人發(fā)展。在中國，很多人沒注意到一點：“我是打工仔，不高興就走人。我怕誰”，這個現(xiàn)象在很多公司都有。所以，你和他們講什么5S，沒用；講培訓(xùn)，沒用！本人以前最成功的經(jīng)驗就是要站在他們角度進行溝通，你必須讓他們明白：“知識的學(xué)習(xí)，不僅僅是給公司帶來利益，也是給我個人充電，為以后自己能更好發(fā)展鋪路。”這句話簡單，很多人并不理解，因為在我看來，沒有行動就是不理解。本人的經(jīng)驗，為了達到這個狀態(tài)：最起碼你需要半年的時間建立。
5，充分的培訓(xùn)要到位。很多人說他們的培訓(xùn)充分了，我舉一個現(xiàn)象：我以前所在的公司，生產(chǎn)一線員工，每個月可以用QC七大手法的柏拉圖來描述自己一個星期的作業(yè)錯誤，并提出改善建議，所有這些都是在員工的工作筆記本上做好了，交給組長或主管看。一個公司的生產(chǎn)一線員工，達到這樣的程度，你可以想象讓他們成立QCC是件多么容易做到的事。（當(dāng)然，他愿意做這些工作，還有我上面說的企業(yè)文化保證）。
6，最重要的一點：要做到你對5S的理解達到足夠的深度。很多人說：邊做邊學(xué)。要知道，那樣往往會出現(xiàn)事情沒好，你學(xué)也沒學(xué)好。我見過很多這樣的例子，后來沒做好，他都不說是自己沒學(xué)好，而是怪員工和環(huán)境。就5S的前面：把要和不要的分開。這里什么是要的，什么是不要的，本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育員工，你也才能做好。這里涉及到了JIT的思想，價值流的戰(zhàn)略。當(dāng)然，豐田并沒有天天強調(diào)這些，但他們的“要”和“不要”的東西，就是和你的不一樣。這就是結(jié)果?！ ?/p>
