高質量、低成本、最短的交貨期一直是企業(yè)追求的目標，為了達到這些目標，很多企業(yè)引入了許多先進的管理方法，比如ISO管理體系、TPM、6σ等，但是相當一部分企業(yè)的實施效果卻不甚理想，究其原因，主要是因為他們的基礎管理不到位，造成了先進方法無法與企業(yè)實際和員工思想接軌。而5S恰恰是這么一種基礎管理思想，能夠與這些先進方法融合在一起，共同推進企業(yè)進步，但是，很多導入5S的企業(yè)，在實施中遇到很多問題，最終實施效果不佳。
事實上，企業(yè)推廣5S過程最重要的是心態(tài)和認識問題，因為5S在概念上說起來人人都覺得太容易了，但是企業(yè)里經常出現(xiàn)“一緊，二松，三垮臺，四重來”現(xiàn)象，為何被認為很容易的事情，在日本的制造業(yè)中創(chuàng)造了很大效益的基礎管理方法會在中國企業(yè)里失效呢？從所有5S實施失敗的案例中，總可以找到兩個原因：
第一，不注重細節(jié)管理；第二，缺乏持之以恒的改善精神。
而這些行為和精神缺失的背后是對5S的認識存在問題。所以必須予以澄清，并從根本上解決問題。
一、企業(yè)中存在的問題
1、對5S的誤解
問起5S的推行目的，有些公司老板說是為了搞好環(huán)境，搞好衛(wèi)生；有的說是為了提高工作效率，東西好找。問起某些品質管理的研究者，也居然得出頗多答案，說是為了規(guī)范行為、降低成本，提高心理素質，創(chuàng)造好的工作環(huán)境。誠然，這些是5S的效果之一，但都未涉及到5S作為企業(yè)管理基礎的根本意義。所以，有必要澄清對5S的認識。
2、企業(yè)中存在的執(zhí)行問題
有很多企業(yè)熱衷于管理體系認證，結果卻沒有什么實質性的改變。國內許多實施ISO 咨詢認證的企業(yè)，通過認證后并沒有感受多大的益處，相反，在一些企業(yè)中一大堆低效的表格讓現(xiàn)場人員怨聲重重，甚至造假應付外部審核。事實上，ISO質量管理體系是很值得國內企業(yè)好好研究推行的。但是，由于基礎管理不到位，科學方法欠缺，造成了推行不力。有很多企業(yè)，由于科學管理能力不足，在其質量提高計劃中，羅列了很多不能稱為措施的“措施”，例如：
加強車間設備維護保養(yǎng)；
繼續(xù)加強現(xiàn)場質量監(jiān)督和控制；
加大現(xiàn)場質量檢測力度；
嚴格控制原料分選與裝卸環(huán)節(jié)；
盡量做到事前預防，事中控制；
……
所以，亟待在企業(yè)推行科學的基礎管理工作。而5S就是一套科學有效的基礎管理工具。以下兩個事例中，更可以深刻地體會到5S的作用：
例一：如果你安排某人的工作是每天數(shù)螺絲，并且你交代的是采用一個一個地數(shù)的話，一天8 小時如果不出錯那恐怕是個奇跡了。而做一個簡單的道具，道具中有100個小孔，抓一把螺絲往上面一放，輕輕一搖，100個小孔中各落下一個小螺絲，再將道具一傾斜，多余的螺絲全部滑下，剩下的就是100個了，用此方法數(shù)螺絲，效率是單個數(shù)的十余倍，又難得出錯。
例二：對于螺絲松動，導致振動加劇，影響產品精度的現(xiàn)象，一般的“對策”是：擰緊螺絲，要求部下今后特別注意螺絲是否松動。而有效的對策是：擰緊螺絲，在螺絲與連接板上畫線，明確規(guī)定部下每天上班時檢查螺絲是否松動。
以上兩例中的現(xiàn)象都是企業(yè)司空見慣的細節(jié)問題，對之人們常常不以為然，文中提出的解決方法很簡單，卻很有效。為什么能夠發(fā)現(xiàn)這些方法呢？這就是善于觀察和思考的習慣使然。而養(yǎng)成這種習慣的方法莫過于5S。在5S的實施過程中，員工必須想盡辦法，如何利用目視管理、標準化、持續(xù)改善、消除浪費等方法和思想來整理、整頓、清掃自己的工作環(huán)境和操作工具，這些思想同樣可以貫徹到6σ等先進的管理方法中，通過5S就可以將之深深地根植在員工的思想中，從而為以后引入其它管理方法打下堅實基礎。引入5S對于改變企業(yè)管理者浮于表面的工作作風也有很大的作用，它能夠使企業(yè)領導深入現(xiàn)場，關注細節(jié)，發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)發(fā)展的、具有戰(zhàn)略意義的細節(jié)問題，從而制定出切實可行的解決辦法，而不再羅列那些不知所云的“措施”。所以，5S能夠使企業(yè)從外到內、從上到下有一個徹底的改變，形成一種整體上追求卓越的精神。
二、解決問題
1、澄清對5S的認識
日本管理大師安崗正篤說：“心態(tài)變則意識變，意識變則行為變，行為變則性格變，性格變則命運變。”所以心態(tài)決定命運。很多企業(yè)在推行5S中，發(fā)生過“一緊，二松，三垮臺，四重來”的現(xiàn)象，就是因為他們認為5S是一次全面大掃除，是做給別人看的，心態(tài)就沒有擺正確，所以他們做5S自然是白費功夫了。究其原因，是他們沒有認識到5S的思想本質。
5S是以人的行為習慣為基礎，在持續(xù)改善原則下的現(xiàn)場管理模式，強調對企業(yè)細節(jié)的重視和管理。在企業(yè)中導入5S管理，改變的不僅僅是企業(yè)的生產現(xiàn)場，更重要的它深深地影響著企業(yè)文化的重塑。5S是企業(yè)管理的基礎。
豐田社長渡邊捷昭這樣描述豐田管理：“盡管有那么多關于豐田模式的書籍，降低成本、看板生產、共贏等可能都是豐田模式的內容，但豐田公司內部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進行管理的。”作為世界制造企業(yè)的標桿，豐田模式絕不僅僅局限于幾個工具，其中滲透著支撐企業(yè)發(fā)展的關鍵思想——標準化、消除浪費、目視管理、持續(xù)改善等。而5S是豐田模式的基礎，這些關鍵思想自然貫穿其中。所以，5S是一種理念，是形成企業(yè)追求卓越，構建品質文化的基礎。在5S的推行過程中，最重要的是前面的2S(即整理、整頓)，只有完全達到了2S標準后，才能依次漸進地做好5S，從此可以看出，5S本身也很強調基礎工作的重要性。實行5S最終要培養(yǎng)的是企業(yè)員工的自主意識，培養(yǎng)持之以恒的精神，塑造的一種品質文化。在5S做的很好的企業(yè)里，如果引入6σ和TPM等管理方法，就會很容易進一步推廣，員工易于接受這些思想，因為這些先進的管理方法要貫徹很多已在員工心目中根深蒂固的思想或方法，如消除浪費、目視管理、持續(xù)改善等，公司就會形成一種永遠追求“盡善盡美”的氛圍。
2、5S實施中應堅持的關鍵環(huán)節(jié)
推行5S要想徹底成功，讓5S為企業(yè)產生效益，就必須堅持以下兩點：
（1）持續(xù)改善；
持續(xù)改善主要表現(xiàn)在將5S制度化、標準化、習慣化，將5S作為企業(yè)的平常狀態(tài)永遠保持下去，不僅僅是員工形成素養(yǎng)，更重要的是納入企業(yè)根基中，與企業(yè)發(fā)展命運聯(lián)系起來，與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，形成制度，將好的做法標準化，形成企業(yè)整體的管理習慣，人人都在貫徹5S，都在使用其中滲透的各種管理方法來規(guī)范自己的工作；還表現(xiàn)在將5S與其它改善企業(yè)管理和提升品質的先進方法融合在一起，作為基礎性工作，進一步發(fā)展，并充分使用已被員工廣泛接受的思想方法。
（2）注重細節(jié)。
老子說：天下難事，比作于易，天下大事，必作于細。做企業(yè)亦是如此，任何高質量的產品都是從細節(jié)上積累起來的。企業(yè)要做好5S，必須從習慣上認為的“一點點”開始做起，必須重視細節(jié)，養(yǎng)成認真對待工作中每一件“小事”的一絲不茍的習慣。
要做好5S不單單要關注細節(jié)，還要精確地根除細節(jié)問題。
公司管理者在談到內部管理時往往會大談制定多少規(guī)章制度，有什么工作流程，工作手冊有多全面，但是他們往往忽視內部管理的精髓，即管理細節(jié)的精確化。5S管理中強調的就是各個細節(jié)的精確化。例如，5S要求車間無塵化，對車間各處，尤其是設備都有責任人標識，直到所有員工都形成清掃習慣。如果不做5S，等到灰塵積累到影響產品質量，或機器無法運轉時，再去尋找責任人，或突擊清掃，結果則是要么找不到責任人，要么應付了事，事后依舊。5S的整頓中要求要在30秒以內找到所要的工具，這些都是細節(jié)的精確化，這種明確的要求使員工形成了追求“盡善盡美”的素養(yǎng)。
只有企業(yè)做到了這些，才能夠靈活應對各種突發(fā)事件，才能夠認真對待對企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的細節(jié)問題，才能夠將所有措施和思想實實在在地貫徹下來，才能夠不斷地完善管理體系，不斷提高產品品質，決不會出現(xiàn)因為忽視細節(jié)而造成的戰(zhàn)略失誤，也決不會對待問題不了了之，就不會出現(xiàn)空談思想而無實際行動的現(xiàn)象。
三 案例分析
案例一：
沈陽松下蓄電池有限公司(簡稱SLMB)是松下集團唯一的中小型閥控式鉛酸蓄電池生產基地，成立于1994年10月18日，由松下電器株式會社、松下電器中國有限公司和東北蓄電池股份有限公司三家合資組成，SLMB采用日本松下公司的生產技術及設備，并配以先進的檢測系統(tǒng)，生產具有國際先進水平的閥控式鉛酸蓄電池。從1996年7月第一條生產線組裝投產至今，SLMB已迅速發(fā)展成為擁有6條生產線，1500多名員工，年生產能力達720萬只(折合41萬KVAh ) ,年銷售額達4200多萬美元的高能量比閥控式蓄電池專業(yè)生產廠家。公司擁有世界先進水平的鉛帶生產線和目前中國唯一的正負極板拉網(wǎng)生產設備，為世界各地提供30多種規(guī)格的“Panasonic"品牌的中、小型閥控式鉛酸蓄電池。產品主要應用于UPS電源、應急燈、電動工具、電動自行車以及金融、通訊系統(tǒng)等領域，銷往世界六大洲50多個國家和地區(qū)。
沈陽松下在推行5S前，現(xiàn)場管理存在著明顯問題：車間里區(qū)域劃分不清，有用的和無用的東西擺在了一起，甚至占據(jù)了通道，使操作工人的活動場所變得非常狹小。環(huán)境臟亂，生產設備上積滿了灰塵，垃圾處處卻無人清掃。倉庫里各種物品堆放在一起，帳、物、卡不符，而其中很多是長期不用的東西，導致新采購的原材料和生產出的成品沒法入庫，堆放在露天，嚴重影響了產品的品質，特別是一些化學制品，不適宜的貯存環(huán)境使安全問題顯得十分突出。
面對這種亟待改善的現(xiàn)場管理情況，經過公司高層的多次協(xié)商，最終決定于2000年初開始在全公司范圍內推行5S。在公司中層干部會議上，公司付總經理鄧巖松說：我們將推行5S作為一項長期的基礎性工作來做，希望通過這項活動的開展，能夠使公司的面貌發(fā)生一次根本性的轉變，車間生產能井井有條，生產環(huán)境能舒適、安全，產品質量和交貨期能得到有效的保證，材料的浪費和機器的損耗能大幅下降，我們的廣大員工能夠成為一群有修養(yǎng)有禮儀的人，能夠積極主動、充滿熱情地投入工作。此后針對公司上下各種反對5S的意見和看法，給予針對性的解答，并對全體員工進行5S觀念的教育培訓，強調5S是所有管理工作的基礎，是塑造公司品質文化，培養(yǎng)個人良好習慣的養(yǎng)成教育，人人形成“先有高品質的人，再有高品質的產品”的理念，并廣泛征集活動口號、標語，向全體員工致公開信等方式來宣傳5S思想和方法。
在這樣良好的思想教育基礎上，逐步導入各項5S活動。通過在被認為5S推進難度最大的極板車間進行的示范區(qū)活動，其取得的明顯效果打消了員工們對5S存在的疑慮，增加了對5S工作的信心；從第三者的角度出發(fā)，進行現(xiàn)場巡視和定點拍照，顯著的對比強化了員工的問題意識，并及時對問題進行指導、追蹤和解決；通過開展“問題票”活動，依靠外部力量來尋找問題并督促解決問題，是對員工自覺行動的很好的補充；通過油漆作戰(zhàn)活動，主要解決由于老化和年久失修而造成的地面、墻面、門窗、天花、機器設備表面及其他物品的損毀現(xiàn)象，徹底改變生產現(xiàn)場的面貌；在現(xiàn)場區(qū)域管理、物品管理、設備管理、生產控制、安全管理等方面廣泛使用目視管理方法，使一切問題皆清清楚楚的浮現(xiàn)出來；另外，還印制《愉快的工廠生活——禮儀與修養(yǎng)》的小冊子，以推動最終員工良好素養(yǎng)的形成。
在實施一系列5S管理活動的同時，為了使之持續(xù)地改善下去，在以推進工作制度為主，并培養(yǎng)員工參與的自覺性和發(fā)現(xiàn)問題解決問題能力的指導思想下，公司制定了使5S標準化的作業(yè)文件——《5S管理標準》，對地面、墻面、天花板、物品、文件和設備及附屬機械都做了詳細的規(guī)定和要求，同時將5S檢查作為其標準化的重要組成部分。
所有的努力使5S活動取得了良好的管理成效。生產現(xiàn)場一改過去普遍存在的臟、亂、差的面貌，車間明亮潔凈，設備操作規(guī)范和保養(yǎng)記錄完備而清晰，夾具、工具標識明確、擺放有序；產品品質有了明顯提高，蓄電池制程不良率有明顯的降低，工程不良率從2000年的0.680％下降到2003年的0.160％，對應的工程不良與損耗也從2000年的200余萬元下降到2003年的170. 45萬元；由于對原材料和輔助材料及辦公用品等進行了徹底的清理，科學地設定了安全庫存和最大庫存，最大限度地減少了資金和場地、人員的占用，生產成本也有了很大的下降；由于建立了物品定位和標識制度，減少了物品尋找和搬運的時間，對重點設備建立了日常維護制度，從而提高了生產效率，使平均交貨期從原來的3個月提前到一個半月左右；員工精神面貌和企業(yè)形象也自然得到了很大的改觀。
案例二：
江蘇雙登電源有限公司是江蘇雙登集團有限公司全資子公司成員之一，位于江蘇省泰州市雙登科工園內，年生產能力80萬KWh。公司創(chuàng)建于1986年，系國內最早從事研制、開發(fā)和生產閥控密封鉛酸蓄電池的專業(yè)公司。公司采用國際最先進的蓄電池生產技術，從美國、德國、瑞士等國引進了蓄電池生產設備和檢測儀器，建成了具有國際先進水平的蓄電池專用生產線，并在全國同行首家通過ISO9001質量體系認證和ISO14001環(huán)境體系認證，建立完善的檢測體系并通過ISO10012測量管理體系認證。
公司于2003年初開始引入5S基礎管理方法，從建立推進組織到實施培訓、建立制度都有條不紊地進行。員工的一句話，“企業(yè)又多了一層皮”道出了雙登的5S實施過程。雙登的5S沒有很好地與企業(yè)己有的ISO9001和ISO4001體系進行有機的融合，而是生硬地另建了一套系統(tǒng)，從員工培訓到實施檢查，完全游離于企業(yè)現(xiàn)有的管理體系之外。久而久之，員工不但漸漸對各種體系的要求感到迷惑，而且對公司“紛繁復雜”的規(guī)定和制度產生了抵觸的情緒，于是不但5S沒有做好，就連原有的ISO9001等管理體系的有效性也受到了影響。雙登正考慮慢慢地弱化其“失敗”的5S管理。
同樣的管理思想，同樣的管理方法，為什么有些企業(yè)能夠成功實施，取得成績，而有些企業(yè)不但取不到應有的效果，反倒是勞民傷財，徒勞一場呢？
從案例一中可以看到，沈陽松下的5S實施過程中，領導層的意識到位，對5S本質的透徹認識使之能夠組建有力的管理團隊，并能夠將5S作為企業(yè)的管理基礎，與質量體系聯(lián)結起來。在這種正確意識的指導下，在操作層面上做到了以下兩個關鍵點：
1、細節(jié)管理到位：從物品清理和工序布局，到車間空氣濕度的控制，從員工的防塵工作服，到其舉止言行，從垃圾處理到灰塵土屑，從檢查巡視到員工自省，對有關生產現(xiàn)場和人的所有細節(jié)，都無一遺漏地做了規(guī)范；
2、持續(xù)改善：將5S作為其他管理體系的基礎，把這些好的做法通過規(guī)范文件保持下來，形成不斷改進的標準體系，不僅僅使個人形成每日自省的習慣，最重要的是在全公司形成不斷改進的文化氛圍；
從案例二可以看到，雙登電源失敗的根源是對5S的認識不正確，僅僅將它看作一種工具，沒有認識到5S的基礎性地位，更不會將之看作一種觀念了。所以才會把本來有統(tǒng)一思想基礎的5S和ISO管理體系分割開，作為兩個互不關聯(lián)的系統(tǒng)來實施，結果自然是加重員工和公司負擔，失敗就成了必然。
總之，要成功地引入5S，必須樹立正確的思想意識，認識到它是一套思想體系，是建立精益企業(yè)的基礎，是構建品質文化的基礎，而不能將它看作硬邦邦的工具。只有這樣，才能易于與特定的企業(yè)文化和其他管理工具結合起來，才能發(fā)展出適合自己的東西。
四、5S實施的現(xiàn)實意義
在我們的文化中，總是存在“差不多”的思想，很多事情總是做得不很徹底，說話做事模模糊糊。企業(yè)領導們坐在一起，談論的人性話題經常是員工沒有認真做事的習慣，經常質問，為什么我們的航天事業(yè)能夠處于世界前列，而很多產品質量或科技卻落于人后？很多事情，不是我們做不到，只是有很多意識和習慣上的障礙，使得我們做事不夠認真，不夠徹底。所以，要改變現(xiàn)狀，必先改變習慣，使我們的思想清晰起來，態(tài)度認真起來，必須從習慣和細節(jié)上塑造意識。而5S正是從習慣入手改變意識的工具。
對在我國企業(yè)中存在的思想問題，5S是一劑良藥，是對一直在我國企業(yè)中存在的管理習慣的挑戰(zhàn)：
第一，5S能夠改變模模糊糊的“差不多”心態(tài)，而形成鮮明的思想意識。很多企業(yè)熱衷于沒有結合日常工作的空洞的口號、標語、文件的宣傳及短暫的活動，這對企業(yè)和員工的提升幾乎沒有任何幫助。但通過5S導入目視管理，讓員工每天在一個“對”、“錯”一目了然的環(huán)境中工作，使得每個人必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在地提升員工的品質；
第二，5S能夠改變做事不認真的習慣。5S要注重每一個細節(jié)，要做好細節(jié)，就必須認真。所以，5S是形成認真習慣的良方妙藥。
