避開精益和六西格瑪的使用誤區
一家公司發現其生產的模具上總是有黑色的小點，導致產品的殘次率很高。為了查出原因，該公司找了黑帶專家，采用六西格瑪的方法做了很多數據分析，也請了不少專家來看，可還是沒有找出問題。就在管理層百思不得其解的時候，一位一線工人說，有可能是在做模具的時候有東西掉進去污染了原料，根據這一線索，果然發現是昆蟲的翅膀污染了原料，而這一方法恰恰是精益所要求的觀察和團隊合作。有很多人在實施中會誤讀精益和六西格瑪，只看到使用這些工具的結果，比如降低成本、零庫存、柔性生產等，但卻忽視了這兩種工具在使用中的方法是否正確，“如果不懂正確使用工具的方法，又何來結果的正確呢?”
1997年，曾與豐田生產系統(TPS)創始人大野耐一、新鄉重夫共事多年的TBM咨詢集團公司總裁兼首席執行官阿南?沙瑪創造了“精益西格瑪”這個名詞。當時他正在為一家公司開展顧問工作，在示范項目中，阿南的團隊發現該公司每生產100臺設備，就有50塊后板要報廢。于是阿南在使用精益方法的同時邀請一位黑帶加入改善團隊。黑帶利用各種專業的試驗和分析工具來解決后板的質量問題，不到一個星期問題就解決了。在這個項目中，阿南發現精益生產中采用的觀察活動可以發現許多明顯的問題，而六西格瑪則可以對各種變量進行分析，找出它們之間的關系，第二天阿南便將精益和六西格瑪結合起來，以“精益西格瑪”申請了商標。
讓精益和六西格瑪揚長避短
作為精益西格瑪的創始人，阿南在精益和六西格瑪的實踐中得出的結論是，任何持續改善工作，如果要達到最好效果的話，必須包括精益和六西格瑪兩個工具，以消除生產系統的浪費和不良品?！熬娴奶攸c在于其敏銳的觀察力，快速地采取行動并且取得成果;而六西格瑪則使用行之有效的統計工具并嚴格依靠此類數據解決多變量的復雜問題。精益西格瑪其實是將精益的速度、團隊精神和戰略為重的特點與六西格瑪嚴謹、分析能力和減少變化的特點相結合?！?br />精益生產注重的是觀察、團隊和速度，從而達到快速消除浪費、提高生產效率和產品質量的目的。這需要有敏銳的觀察力(只有發現問題，才 有 機 會 解 決 問 題 ) 和 良 好 的團隊協作。精益生產通常以一周為基準，來評價從發現問題到改善的整個過程，其特點是從發現問題、改善以及最終給客戶帶來價值的時間流程短，效果體現明顯，咨詢顧問與客戶的配合度高。
但精益的缺點是，如果生產流程的變量太多，比如在某個噴涂生產流程中，溫度、濕度、時間、化學問題等都對能否生產合格產品造成影響，因此要觀察這個流程比較困難。如果產品出現了問題，很難弄清是一個還是兩個變量出了問題。有些變量只是偶爾發生變化，比如一個月或者6天才發生一次變化，在一個星期的改善活動時間里，也許人們根本就發現不了問題，因此也就無法進行改善。
六西格瑪的特點則是以科學的方法來收集分析數據，對數據關系的研究是建立在統計分析的基礎之上，通過定義問題、測量數據、分析數據、提高及控制的DMAIC管理工具，理性地發現并解決問題，一般不需要團隊協作，一個人便能完成工作。它的長處在于以控制和科學的方法為基礎，可以處理很多變量和隨機數，但是其不足則在于通常需要4?6個月的時間，解決方法常常得不到有效落實，那些專家對生產流程分析完后就離開，在6個月后才回來告訴你里需要干什么，這種方式很容易讓團隊產生抵觸情緒?！皬母旧蟻碚f，精益的短處就是六西格瑪的長處，而六西瑪的短處就是精益的長處。將精益的快速、團隊合作以及六西格瑪的紀律性、控制性結合起來的目的是為了用6個星期而不是6個月解決多變量、多隨機數的復雜問題?！?br />任何公司剛創立的時候，都會有一些顯而易見的問題。對于這些問題，如果利用精益的解決方法，可以取得很大的進展，但是最終都會到達這樣一個階段，此時再也沒有多少顯而易見的問題了，人們必須進行深入研究，開展各種試驗，進行數據分析，因而就會用到六西格瑪工具。另一方面，像生產汽車、電話等等的離散制造業，從原材料到成品的整個流程里，每件東西形式都是非常透明化的，因此精益在這里的各個環節都很容易得到應用。而像藥品、飲料、糖類等連續流程工業，產品的生產不那么明顯，發生的是化學反應，因此需要很多的資料、數據，而且存在很多變量，所以六西格瑪更為適合。精益針對的是可以觀察到的改善活動;而六西格瑪針對的是無法觀察到但卻可以加以改善的問題。精益針對的是如何搞好流水線生產，六西格瑪則是傳統的統計分析、數據分析、數據監控。
在項目實施中，團隊可視實際情況，如果環境需要用精益西格瑪就使用精益西格瑪，如果條件還達不到，可以繼續使用精益，直到環境允許。這樣做的目的是為了解決復雜的業務問題，改善運作表現，不必擔心使用哪個工具的問題，當工具箱里什么都有的時候，團隊所做的只是在適當的時候使用適當的工具。
米其林的精益西格瑪試煉
米其林是法國著名的生產高品質輪胎的公司，有一次他們遇到了一個頭痛的問題，所生產的方程式賽車輪胎的不良率竟然高達25%，退貨率很高，雖然公司內的科學家們對各道工序運用六西格瑪進行了仔細的檢驗，但依然找不出問題所在。在經過多次努力無功而返之后，公司決定嘗試精益西格瑪找出并解決這個問題，于是他們請阿南？沙瑪來組建改善團隊。
在對米其林做改善活動時，阿南的實施步驟是將六西格瑪的DMAIC方法——即定義、測量、分析、改善和控制這五個過程進行分解，開展為期三周的改善活動。第一周的改善活動主要是對問題進行定義，加以測量，得出測量結果和各種數據；接著是為期一周的改善活動，對問題和數據做分析和改善；接著又是為期一周的改善活動，做些控制方面的工作。三個不同的改善周(均為期一周)工作各有側重點，但始終將精益和六西格瑪的方法穿插使用。
第一周，阿南帶領團隊首先收集歷史數據，然后進行觀察，以期發現一些異?；騿栴}所在。這一周是定義和測量階段，主要是利用歷史數據開展工作。根據以往實施的經驗，一般情況下，工作人員當初在收集數據時，由于不知道數據的重要性，收集過程也許很馬虎，所以在這個階段，改善團隊不僅僅簡單地使用歷史數據，而是要求整個團隊認真地觀察和驗證這些數據，此時觀察就用到了精益的方法，而數字分析驗證就用到了六西格瑪的方法。經過觀察和驗證之后，通常都會發現這樣一些問題：不是數據不準確就是數據不充分，或者根本就不是所需要的數據，或者根本是與問題沒有關系的數據。如果是這樣，就要用實驗來進行驗證。
改善團隊發現，其中一些問題靠普通的六西格瑪工具就可以發現，但有一些問題不行。比如，在生產橡膠輪胎時會用到大型的混合設備，其中有一個稱，用于稱量橡膠以及其他成分的重量，然后放到混合設備里。改善團隊在進行觀察活動的時候(當然此時已經有了歷史數據了)發現，有時這個稱還沒有校準就開始使用了。當然如果稱能夠得到定期的校準，那是沒有問題的。這個稱可以測量的范50公斤為基準來進行校準，但是改善團隊發現，在稱過輕或過重的物品時，以50公斤為基準進行稱量會造成實際重量的偏差，導致輕的物品過輕、重的物品過重，當然這也是稱的生產商的問題。這個問題就是通過精益生產中所強調的觀察來發現的。
另一個以前沒有發現但通過觀察才發現的問題是，一個在這個稱量崗位干了25年的工人，當他關上門、按下按鈕進行稱量的時候，有金屬片被吸進真空管。因為橡膠并沒有蓋住全部真空管，所以金屬片被吸進去之后影響了稱的讀數。工人對此的說法是，在他們用鉆頭在金屬板上鉆孔的時候從來都不知道會發生這樣的問題。這說明，真空問題造成了假的讀數。這完全是隨機事件，誰也不知道什么時候會發生。所以改善團隊提議改變鉆孔方法或者用金屬網來解決這個問題?！斑@個事例說明，如果沒有觀察活動和團隊合作，問題是不可能得到解決的?！?br />接著改善團隊進行了第二個星期的改善活動，對收集的數據繼續進行分析，這時用到了六西格瑪的方法，從中發現和解決了許多其他問題，退貨率下降了2%。
這個事例說明，將精益與六西格瑪加以整合成為精益西格瑪，其效果不僅比單單使用精益的效果要好，而且比需要工程師們花費大量時間進行數據分析的六西格瑪也好得多。
“在具體實施中，精益與六西格瑪并不是簡單的加以整合，精益西格瑪之所以能夠有效實施，關鍵之處還在于取兩者之長，避兩者之短?！?br />改善團隊可以用“三一律”
無論采用上述哪種工具，參與改善活動的都不應僅僅是黑帶大師、高層管理者和技術人員，而應該打破層級，全員參與，否則就會挫傷員工參與的主動性和積極性。
“所有的改善成果都是來自于對人的尊重，這在世界各國都是一樣的。企業哪怕是小到對餐廳的裝修，對洗手間環境的提升，員工一旦覺得自己得到了尊重，就會更加忠誠、努力的工作?！?br />在改善活動中，對于高層管理者，主要是幫助他們明白制定公司愿景的強大威力，讓他們明白，他們可以駕馭員工力量并開展公司變革，以此推動他們下放決策。
至于中層，他們對改善是非?？咕艿?，因為在多層級的公司里面，中層管理人員認為他們的權力來自于掌握信息，他們從上層得到信息之后，就控制著信息，根據情況發放出去。改善中最大的問題就是如何提高中層管理人員的改善熱情，要讓中層明白為什么變革對他們是有好處的，要提高他們處理各種工作的能力，同時也告訴中層，如果他們信任下屬，就不要將信息抓住不放，這樣可以取得同樣甚至更好的效果?！耙驗橐粋€人的能力也是所有人的能力組成的，所以如果只是發號施令，你才是真正的瓶頸所在。但是如果放手讓下屬去做，你就擁有了全部人的力量?！?br />而基層員工很快就會喜歡改善流程，因為他們可以得到更多的信任和權力，實施顧問可以給予他們以資源上的支援，幫助他們實施改善方案，解決問題，這樣能夠提高他們的熱情。
根據經驗，當組建改善團隊時，根據不同的層級，其成員要用1/3、1/3、1/3的方式來進行組合：1/3是改善部門的工人，1/3是提供支援工作的管理層，1/3是來自其他部門而且能夠對問題進行跟蹤的人士。這樣才能擦出思想的火花。
在公司實施改善之后，針對員工表現的量度方法也要隨之改進，讓量度系統變得簡單而透明。以前，很多公司人員流動的方式都是從下到上的，比如某個工人非常優秀，而你又不希望失去這么一位好員工，所以把他提升到主管的職位。但是他也許根本還沒有做好當主管的準備，所以當人員流動的文化變成從上到下、從下到上的雙向流動，并形成一種常態才能保留住合適的員工。至于抵觸改善的人，不如讓他離職，通過合理的補償做到雙贏的局面。
其實無論采用精益生產、六西格瑪還是精益西格瑪，“對企業進行改善的目的不是讓大家有魚吃，而是學會怎樣打漁?！比藗円獙W會親自觀察實際發生的活動，了解情況，明白問題所在，最終達成“滿足客戶需求”或 “全面提高質量”的目標。
