精益生產與六西格瑪實施感悟
2年前剛咨詢入行時，學的是六西格瑪的咨詢套路：DMAIC（定義、測量、分析、改進、控制），當時按此咨詢套路，每個階段設置一個月的周期，每個周期進行一次節點的發表，每個節點發表經過顧問及客戶雙方確認后進入下一階段。當時跟著高級項目經理做過幾個項目，有成功的，也有失敗的。但凡是失敗的項目，客戶在最初一個月中都有相同的一句話"都一個月了，怎么還在收集數據呢？"言語中，客戶項目組成員都快認為精益就是拼命收集數據。后來獨立操作項目時，就一直在檢討與反思，漸漸地拋棄了DMAIC（定義、測量、分析、改進、控制）繁雜的數據收集及改善工具套路，轉而從精益原則與體系出發，主抓模塊咨詢與快贏機會改善。短、平、快的精益咨詢效果立竿見影，客戶的抱怨聲也少了很多。當時確實認為精益比六西格瑪管用，精益比六西格瑪更好。
1年前參加一個家電企業的六西格瑪咨詢時，改變了我對六西格瑪的看法；客戶方上至老總，下至基層的班組長對六西格瑪知識的掌握，問題的剖析，對六西格瑪綠帶培訓的狂熱，自覺報名擔任項目組組長（15個項目組有10個組長均是自覺報名擔任，還有部分人跨部門擔任項目組長），讓我感到從未有的詫異。也促使我回過頭來重新審視六西格瑪的咨詢模式。
不管是精益還是六西格瑪，要想在企業中實施成功，首要的因素是上層領導的支持與決心。脫離這個層面來談任何工具也好、生產方式也好，都是流于形式的。上述那家家電企業，能給人一種詫異感，主要是集團領導的重視，領導們也一直強調只要按照DMAIC的思路進行刨根究底，就能達到預定的目標。領導認可這個思路，那一切就不言而喻。同樣對于精益來講，領導不認可精益的原則與方法，說再多也是枉然。故精益與六西格瑪在企業中能否實施下去，以及哪個更適合，首要的還是要看高層領導的認可程度與支持力度。
通過以上的簡單闡述，大家可能會認為既然分不出優劣，為啥在在現實中，給人的感覺好像就是
俗話說，好刀要用在刀刃上。如果在流程型行業（如鋼鐵、化工、制藥等）使用六西格瑪，流程型行業先天的數據體系再加上六西格瑪先天優良的工具集合（SIPOC、C&E、FMEA、DOE），為企業建立標準體系（工藝標準體系、質量管控體系）提供了一套行之有效的方法。
