1、精益生產的起源歷史環境就注定了它是一種系統的管理方法。從50年代豐田英二參觀了福特當時世界最大的汽車生產廠后，“價值”二字就變成了精益生產的核心。
在希望“工廠每天的每一個工作都在創造價值”的思想支撐下，七大浪費（超量生產、不良品、庫存、搬運、多余的動作、等待、多余的工序）被提了出來，而此七大浪費，簡單到可以使一線員工很容易就理解其工作中的浪費，而公司高層管理者，則又可以從戰略層面來進行消除七大浪費的活動。
豐田公司為了使自己的小工廠能快速應對市場的需求和反應，從50年代起，就堅持實行按照客戶定單來生產，這便是后來拉動生產的思想起源。只有按照客戶定單從事生產活動，才不會有多余的庫存。當供應商被要求進行也按照這樣的方式進行生產時，戰略供應鏈從這個時候便開始建立起來了，直至后來發展到讓客戶參與設計的管理活動中來。
為了消除七大浪費，于是JIT（JustInTime）的生產方式被提了出來，并在豐田得以成功的運用，快速換模并是JIT里面誕生的一個有效工具。JIT在消除庫存（含在制品）和生產平衡方面有著與傳統流水方式截然不同的效果。為了改善質量和降低成本，QCC活動開始在工廠進行，并取得了很好的效果，當QCC被全面推廣，應用到操作員級別的時候，全面質量控制（TQC）和零缺陷（ZD）運動被全面展開，品質管理的七大手法也在這個時候被得以運用到極致。隨后將TQM的思想又運用到提高設備效率之上，TPM在日本電裝取得的成績使TPM又成為了精益生產系統中一個強大的管理工具。
整個精益生產的思想都是圍繞著“價值”來思考，“價值流設計”是在八十年代被豐田公司用來進行供應鏈改善的工具。以“價值流”為核心的精益生產方式在工廠運營管理、銷售和供應商管理方面整合成為強有力的戰略供應鏈。
而支撐精益生產得以不斷創新和延續的一個核心便是“持續不斷的改善”，在日語里常用“Kaizen”一詞來表達這個意思。
正如豐田社長渡邊捷昭所說“豐田公司內部并不是提倡用數字和條條框框進行管理的。因為，豐田畢竟是從日本發展起來的，管理過程中的量化流程是西方的東西，我們更強調一種思維，即持續研究和創新的思維?！?/font>
2、六西格瑪的思想是通過統計的方法，按照一定的步驟對問題發生的可能原因進行分析，也從統計的角度，對發生頻度高，影響大的因素進行改善。為了使六西格瑪能被廣泛學習，它強調將專業的統計作為一個黑匣子封閉起來，要求改善人員只要遵循一定的步驟進行即可。
六西格瑪管理是：“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑?！奔矗?br />在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法；
通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式；
在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。
從六西格瑪的實施步驟來看，它只一個有著一定固定步驟的改善工具。作為一種可以容易學習的工具，它強調改善的財務效益。
從思想系統來看，精益生產是一種綜合的管理思想，設計企業內部的流程以及企業外部的供應商和客戶組成的供應鏈系統，為了使系統連續地創造價值，精益生產不斷創新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它強調包括供應商和顧客在內，以及企業內部一線員工的共同改善活動來消除整個供應鏈上不增加價值的浪費。它不強調改善的大小，也不把財務效益作為改善的重要標準，它視企業的經營活動為一個“系統”，任何細小的不良都將影響系統的運作效率。
