一、精益六西格瑪發展概述
精益六西格瑪管理概念是精益管理理論和六西格瑪管理理論的結合。
精益管理理論起源于20世紀50年代豐田汽車公司的“豐田生產方式”。精益生產主要研究時間和效率，注重提升系統的穩定性，以求達到降低成本，改善質量，縮短生產周期的效果。具體來說，精，即少而精，不投入任何多余的生產要素，只是在適當的時間，生產市場或下道工序急需的產品；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，一切從顧客需求出發，精確定義顧客價值，識別和優化產品價值流，并通過顧客需求拉動生產，追求盡善盡美。
六西格瑪理論是在全面質量管理基礎上發展創造出來的一套全新的管理體系，最先于20世紀80年代在摩托羅拉公司取得成功應用，之后GE通用電氣也開始推行六西格瑪，并取得了顯著的成效，使六西格瑪聞名于世。六西格瑪是一種試圖把握和消除流程中變動因素及負面因素的管理方法，通過使用統計過程控制工具、DMAIC模型來減少流程中的變異來達到六西格瑪質量標準，即一百萬次出錯機會中，只有3.4次差錯的結果。DMAIC模型從顧客需求出發，定義所要研究的關鍵產品質量特性，并對其進行測量，以尋找改進空間，確定改進的質量標準，然后分析流程，尋找影響關鍵產品特性的因素，并對其優化。其核心是實現績效改善，減少流程中的波動，確保實現顧客需求預期流程的準確性和可靠性。
簡而言之，精益的目的是通過減少任何形式的浪費，來加快過程的速度，降低過程的成本；六西格瑪注重消除質量缺陷和流程波動。精益和六西格瑪相互融合，一方面克服了精益不能使用統計的方法來管理流程的缺點；另一方面克服了六西格瑪無法顯著提高流程速度或者減少資本投入的缺點。隨著微利時代的來臨，精益六西格瑪管理模式逐漸成為眾多企業提升核心競爭力的有力武器，已被制造業所廣泛應用，并取得良好效用。而制造業的應用經驗表明，即使在制造類企業，產品成本中通常只有20%是來自直接制造勞動力，剩余的80%成本仍來自于產品設計、財務、銷售、服務、人力資源等職能，這一數據表明精益六西格瑪在類似港口企業這樣的非制造領域有著相當廣闊的應用空間。
二、集裝箱碼頭運用精益六西格瑪的必要性和可行性
集裝箱碼頭企業作為服務型企業，其客戶滿意度主要來自于以下幾個方面：低廉的成本，安全的裝卸以及順暢高效的服務。因此，要滿足客戶的需求，實現自身的健康持續發展。當前集裝箱碼頭普遍面臨如下挑戰：一是隨著原材料、勞動力價格的不斷上漲，碼頭的成本管控壓力日益增大，消除生產和管理過程中的浪費是碼頭更好地生存與發展的前提。二是集裝箱港口同質化競爭日趨激烈，客戶對于碼頭服務效率、安全質量和便捷性的要求越來越高，必須通過規范和優化操作流程，提升碼頭的核心競爭力，滿足客戶的需求。三是碼頭企業具有很強的資源依賴性，岸線資源不可再生，場地和機械資源在通常情況下都存在一定的穩定性，再投資的成本通常很高。在有限資源的前提下，如何合理運用現有資源達到最優的生產效率和效果，緩解高峰時段資源壓力也成為眾多碼頭面對的課題。四是集裝箱產業的高速發展使碼頭急需符合時代特點、具備現代管理理念、掌握先進管理工具的港口管理人才，在完成了信息化轉型后的現代集裝箱碼頭要取得效益效率的新突破，在管理上需要人才支撐。在這樣的背景下，在港口企業引入精益六西格瑪的管理理念，以應對環境的變化和競爭的壓力有其必要性。
從精益六西格瑪管理模式本身來看，對于服務業來說它是一種業務改進的方法論，其緊緊圍繞客戶滿意，以成本、質量、運轉速度和投資資金比率為關鍵衡量因素的核心理念，滿足了集裝箱碼頭精益化管理的需要。就集裝箱碼頭的發展實際而言，其推行精益六西格瑪管理有三大有利因素。第一，幾十年的成長發展使集裝箱碼頭管理較為成熟，貨物進出港、堆場管理、裝卸管理等港內作業環節都有一定的標準流程，為實施以精益六西格瑪為基礎的流程優化工作提供了較好的流程基礎。第二，從上世紀90年代起，集裝箱碼頭經歷了較為成功的信息化革命，目前大多數碼頭均采用成熟的信息化操作系統作為生產核心，各類生產數據的收集和存儲成為系統每天的必備工作，大量作業數據的采集滿足了實施精益六西格瑪所必須的數據基礎。第三，港口集裝箱業務具有規模效應的特點，為使用精益方法獲得優勢提供了廣闊的空間。第四，隨著港口行業的發展，集裝箱碼頭成為許多高校畢業生的就業熱點，充滿活力、敢于創新和變革的青年員工為港口實施精益六西格瑪提供了人力資源上的保證。因此，在集裝箱碼頭開展精益六西格瑪管理條件得天獨厚，碼頭作為服務業可以并且可能通過精益六西格瑪獲得管理上的突破。
三、基于精益六西格瑪的集裝箱碼頭流程優化項目實施步驟與效果
1.項目的選擇
精益六西格瑪的實施是基于一個個目標一致而又相對獨立的項目來開展的。所謂目標一致是指這些項目在選擇上必須具備一個最重要的前提，即該項目必須符合公司發展戰略目標并為公司創造價值。對于集裝箱碼頭而言，其戰略目標通常與企業的服務業性質具有極大的相關性，比如“成為客戶信賴的碼頭”和“為股東創造最大價值”等等。而相對獨立是指每個項目的確立都有其獨特的針對性。由于企業的戰略目標通常較為宏觀，在其實施過程中必然會被分解為若干經營目標，比如說利潤增加、客戶滿意度提高以及創造更安全的生產環境等。與之相應的，精益六西格瑪項目通常會選擇其中一個作為實施改進方向，并為之設定特殊的可衡量的項目目標。例如針對生產效率的“將輪胎吊臺時量從12move/小時提升至15move/小時”，針對安全和客戶服務的“使查驗場地的安全風險值從50.9降至30”，針對成本控制的“使公司可計量管理用電量降低10%+”等等。
為了確保精益六西格瑪項目開展的持續性，創造并維持一個實施項目流水線很有必要。而項目的識別和選擇在符合以上標準的基礎上通常有如下幾個來源，一是客戶的聲音，即客戶最關注、最急待解決的問題和需求。二是管理層的要求，即基于公司發展需要，由管理層所確定的各種項目。三是在日常工作中發現的在業務流程有待改進的問題等。項目流水線是一個拉動的過程，一批項目實施完畢則有必要定義新的項目；新的項目完成定義進入實施則需要補充新的項目機會庫。從項目識別、選擇到實施過程如圖1所示：
具體項目的實施順序則基于增加價值最大化的原則進行，通過對項目的難易程度，所需資源的多少，預計產生的收益等因素進行綜合評估，確定優先次序。如在2009年由于全球經濟危機，集裝箱碼頭的箱量明顯減少，公司的營業收入也隨之下降，由于收入增長放緩，成本控制成為許多集裝箱碼頭2009年的重要的管理目標。以下將以A碼頭“降低內集卡拖運比”項目為例，介紹精益六西格瑪流程優化項目的實施步驟及其效果。
2.項目實施步驟及效果
當項目確定后，即進入項目的實施階段。項目小組由來自碼頭各部門的骨干員工組成，既有來自操作部熟悉內集卡拖運流程的計劃室成員也有來自工程部、財務部等部門的成員，小組成員的多樣性既保證了項目開展中所涉及的多個部門得以良好協調，又使項目的實施不被固有的思維定式所局限，以達到最優化的目的。流程優化項目的實施遵循六西格瑪改進方法———DMAIC循環，是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段。
*定義階段
定義階段的主要工作是編寫項目章程、收集客戶聲音、做好相關利益方分析等。項目章程包含的主要內容有當前問題闡述、目標聲明、項目起止時間、項目范圍以及小組成員等內容。在該項目定義階段，項目小組發現碼頭箱區內拖運量占碼頭總拖運量的11.3%，于是項目小組設定了減少10%的箱區內拖運量的項目目標。
*測量階段
測量階段的主要任務是對當前流程進行詳細分析，即當前流程是怎樣運行的。鑒別影響結果的關鍵輸入，收集相關的數據信息并校驗，收集到的數據同時作為項目優化目標的基線。這一階段可以使用的工具有SIPOC圖、數據收集計劃、瓶頸的鑒定等。
項目小組收集了2009年以來各月的碼頭拖運比數據，并對拖運的箱量進行細分，分為裝卸船拖運，查驗拖運，退關箱轉堆拖運，其他拖運等；收集了拖運量后，對產生拖運的流程進行了分析，繪制了產生拖運的各類作業的流程圖。
*分析階段
收集到足夠的數據和信息后，項目小組對產生拖運的原因進行了分析，將拖運歸類為直接產生收益的拖運（如裝卸船拖運，查驗拖運等）和無收益拖運（如場內退關箱的歸并，場地的整理等），并將無收益拖運作為主要分析對象，進一步細分無收益拖運的種類。這一階段可以利用的工具有帕累托圖，魚骨圖，價值流圖等，根據不同的項目類型可以選擇合適的工具。在此項目中，小組通過層層細分方式發現查驗預發拖運、出口查驗歸箱和退關箱歸并整理構成了無收益拖運量的絕大多數。因此，小組將減少甚至完全消除查驗箱的預發箱作為項目的主要改進方向。并將退關箱轉堆，堆場整理的優化也作為可能改進的方向。
*改進階段
一直以來，為了滿足海關對H986查驗在時間上的要求，并確保查驗效率，A碼頭通常將H986查驗箱預先轉堆到靠近H986查驗點的場地，在查驗時再從該臨時場地拖運到查驗點進行X光掃描，很顯然這個過程會產生一次額外的無收益拖運（見圖3）。項目小組的改進目標就是實現從箱區直接發箱至H986查驗區域，減少從進口箱區至預轉箱區的一次拖運（見圖4）。
然而改進的措施并不僅僅是停止預發箱這么簡單的事，因為每天H986查驗作業需要在規定的時間內完成，而查驗箱由于其不可確定性分散在碼頭各箱區。要保證按時順利完成查驗，為客戶確保物流效率，又不會造成港區內部前后場生產資源的緊張，設備資源的合理計劃和調配成為實現減少預發箱的必然途徑，小組通過分析從計劃著手，詳細分析比較了H986查驗作業時段與客戶送提箱高峰時間等數據，判斷從箱區直接發箱時與碼頭裝卸及進提箱作業之間產生設備資源緊缺的可能性，并制定預發箱標準，先在作業較空閑的周一，周二進行試驗，通過不斷對試驗過程中發現的問題進行分析改進，最終實現了全部消除查驗預發箱的目標。
*控制階段
控制階段的主要目的是確保改進的措施得到持續的執行以達到項目的目標，制定和實施控制計劃是這一階段的主要任務。在此項目中，為H986查驗專門制作的設備資源計劃和調配作為標準作業流程增加到平時的標準作業流程中，優化后的生產組織流程作為新的標準流程要求操作部門嚴格落實。同時，由公司財務部在每月公司會議上對上月項目執行的財務收益予以匯報，以達到持續監測的效果。
*項目實施效果
“降低內集卡拖運比”項目通過減少和消除H986預發箱和其他改進措施，在項目實施后的4個月內共減少內集卡拖運13454TEU，預計全年可以減少拖運45000TEU，無收益拖運量顯著降低，不僅為公司降低了作業成本，而且降低了能源的消耗和二氧化碳的排放，產生了良好的經濟效益和社會效益。
