今天的主要內(nèi)容是關于精益生產(chǎn)的八大工具和十二大原則，首先所謂的八大工具
第一條，這是5S,就是我們通常講的整理、整頓清掃、清潔和素養(yǎng)。
第二條是tpm，也就是全面生產(chǎn)管理。
第三條是tqm全面質(zhì)量管理
第四大工具是看板。也就是對看板已開盤的方式進行可視化的管理。
第五大工具是持續(xù)改善
第六大工序工具是指單元化的生產(chǎn)
第七大工具是指均衡生產(chǎn)
第八大工具是指流水
下面的是關于精益生產(chǎn)的十二大原則
原則之一，是消除八大浪費。企業(yè)中普遍存在的八大浪費設計過量生產(chǎn)，等待時間運輸庫存工序動作產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力等等。
第二原則是關注流程，提高總體效益。管理大師戴明曾經(jīng)說過，員工只需對百分之十五的問題負責。另外百分之八十五歸咎于制度流程，什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效，改進流程要注意，目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門效益。為了企業(yè)的總體效益，即使犧牲局部的部門效益也在所不惜。
第三條原則是建立無間斷流程，以快速應變，建立無間斷流程，私自將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮，以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。
第四條原則降低庫存。需要指出的是降低庫存只是精益生產(chǎn)中的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程，穩(wěn)定可靠的品質(zhì)。來保證很多企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，以為精益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程，提高品質(zhì)，就一味要求降低庫存。而結(jié)果是可想而知的，成本不但沒降低反而急劇上升。于是就得出結(jié)論精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)，我的企業(yè)這種誤解是要極力避免的。
第五條原則全過程的高質(zhì)量一次性做對，質(zhì)量從來都是制造出來，而不是檢驗出來的，檢驗只是對生產(chǎn)過程的一種驗收和控制，是一種事后的補救措施，不但成本高昂。而且無法保證補足查處，因此應將品質(zhì)鑒于設計流程和制造單獨去建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng)一次性做的精益生產(chǎn)要求，做到低庫存無間斷流鎮(zhèn)。試想，如果哪個環(huán)節(jié)出了問題，后面的將全部停止。所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)量為基礎，否則精益生產(chǎn)只能是一句空話。
第六條原則是基于客戶需求的拉動增長。接替的本意是在需要的時候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的，也就是說，按照銷售的速度來進行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡。任何過早或者過往的生產(chǎn)都會造成損失。過去豐田使用看板系統(tǒng)來拉動，有了信息系統(tǒng)之后，輔以erp或者lp信息系統(tǒng)，則更容易達成企業(yè)外部的物質(zhì)拉肚。
第七條原則是標準化與工業(yè)創(chuàng)新、標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以。做到最好，發(fā)揮最大的成效和效率，而且標準化也不是僵化，一成不變的標準，也需要不斷的創(chuàng)新和改進。
第八條原則，尊重員工對員工授權(quán)尊重員工就是要尊重及智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做的更好。在豐田公司員工實行自主管理，在組織的字職責范圍內(nèi)自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰出錯一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因，施以對策。下次就不會出現(xiàn)。
第九條原則，團隊工作在精益企業(yè)中，靈活的團隊工作已經(jīng)變成了一種最傳最常見的組織形式。有時候同一個人分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務，最典型的團隊工作，莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃。該計劃有一個龐大的團隊負責推動團隊成員來自不同的部門，有營銷設計工程、采購等等。他們在同一個團隊中協(xié)同做做賬，大大縮短了新產(chǎn)品的推出時間，而且質(zhì)量更高，成本更低。因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮在問題帶來麻煩之前，就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。
第十條原則是滿足顧客需要，所謂滿足顧客需要，就是要持續(xù)地提高顧客滿意度。為了一點眼前的利益，而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產(chǎn)品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規(guī)模，保持穩(wěn)健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。
第十一條原則，精益管理在精益企業(yè)中，供應商是企業(yè)長期運營的寶貴財富，是企業(yè)的外部合伙人。他們信息共享風險與利益共擔一榮俱榮，一損俱損。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在實施精生產(chǎn)時，與這種精益理念背道而馳。為了達到零庫存的目標。將庫存全部推到了供應商那里，弄個供應商怨聲載道，你的庫存是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標是降低整個供應鏈的庫存，不花力氣進行流程改造，只是簡單的從庫存從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方，是不解決問題的。但你不斷擠壓盤剝你供應商的時候，你還能指望他愿意提供任何優(yōu)質(zhì)的支持和服務嗎。到頭來受損的還是我們自己。如果你是供應鏈中的強者，應該擔當起領導者的解釋，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。
第十二條原則，自我反省和現(xiàn)地現(xiàn)物精益生產(chǎn)文化里面有兩個突出的特點，就是自我反省和底線，勿自我反省的目的，是要找出自己的錯誤，不斷的自我改進。豐田認為問題就是機會當錯誤發(fā)生的時候，并不去執(zhí)法個人，而是采取改正行動，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播。這與很多國內(nèi)企業(yè)動不動就罰款的做法是完全不同的，絕大部分問題是由于制度流程本身造成的。懲罰個人，則會使大家千方百計的掩蓋問題。對于問題的解決，則沒有任何的幫助?，F(xiàn)地現(xiàn)物則倡導無論職位高低，每個人都要深入現(xiàn)場，徹底了解事情發(fā)生的真實情況，基于事實進行管理。這種現(xiàn)地現(xiàn)物的工作作風，可以有效的避免官僚主義，從而更加的接近地氣。
