6S精益管理活動在完善企業管理制度的同時能夠反映出企業所存在的問題現狀，例如：制度標準，定位管理，資金配套，前承后繼。
1、制度標準不完善
6S精益管理的制度標準不明確，人為因素過重，不同員工對規則解釋不同。形跡管理法規定在地面上用彩色或油漆標識運動物體的軌跡，具體表現在門上時：正常情況下應標識向外開門的形跡而非是向內開門的形跡。但是有的二級單位理解為所有門的運動形跡均需標識，導致在公司檢查驗收后，員工耗用大量時間刮除所有標識的向內開門的形跡。再如，公司規定生產現場垃圾分為工業垃圾和生活垃圾，工業垃圾用黃色垃圾桶，生活垃圾用藍色或紅色垃圾桶。廠區和辦公區域垃圾分為可回收垃圾和不可回收垃圾，可回收垃圾用綠色垃圾桶，不可回收垃圾用黃色垃圾桶。根據以上規定，員工喝完瓶裝水后，扔在工作現場時，應扔到藍色或紅色垃圾桶中，如果扔在辦公室內，則應扔到綠色垃圾桶中，因而人為增加諸多不便。
2、定位管理形式與內容的關系
定位管理到底是否為形式上的絕對定位，即采用不干膠或顏色在物品放置區域投射出物品形狀。在實際操作中，定位管理強調過重，近乎荒唐，甚至影響空間美觀。例如，在辦公室整頓中，將打印機、電腦桌、復印機擺放至彩色區域線內；會議室則對所有設施：桌、椅、電話、煙灰缸、投影機、白板、白板筆、筆擦、茶杯全部定位，均擺放于相應區域線內；6S精益管理推行手冊要求員工設法對抽屜內物品定位，以便于取放。
3、資金配套不到位
提供人員、方法時未提供相應配套資金，6S精益管理中的有些項目難以開展。例如定位管理中需要所有生產現場、辦公區域、倉庫、食堂內有定置圖，定置圖應為彩色打印，裝于鋁合金框內懸掛起來。形跡管理需要使用油漆或不干膠條對管道、通道、作業區域標識。不統一的桌椅、電腦需要更換。如果集團公司不提供全部資金，二級單位從員工獎金中扣除部分后用于6S精益管理，這會引起部分員工對6S精益管理的抵制。
4、前承后繼的銜接
有一些老企業曾經也實施過現場管理活動，但是當時公司的設置、技術、人員與現在相去甚遠。員工是否認為如今的6S精益管理是現場管理的“升級版”？現在設備定置管理如何與當時的對接？公司規模壯大后，標識系統已于前幾年前啟用，因此先前的現場管理定置牌無論有無損壞均需更換新的，再加上豐富的6S精益管理物品符號圖和顏色標識。只是簡單摘舊換新還是進行新舊對比，要使企業員工看到定置管理中的變與不變，發現物品放置的合理與否，在這一過程中獲得經驗，并能在各單位之間進行交流。6S精益管理推進辦公室制訂的推進方案要求電腦、桌椅型號相同，為此各單位花費巨資淘汰不同型號的辦公用品，但是產品在不斷變化，如果此種型號不再生產，如何保證5年后的6S精益管理時產品型號相同呢？
解決方案
可持續發展。加強規章制度建設，設置標準時必須均衡標準適用的廣泛性和具體的可操作性。標準解釋由 6S 精益管理推進辦公室負責，必須做到明確、清晰，否則無法實際運行。同時標準制訂時還應考慮可持續發展，而不應成為未來發展的一個障礙。6S精益管理要長期進行，不斷循環。當新的工作部門成立，新機器、新設備添加后，新的定置管理辦法應能跟上，現在的標準和工作區域劃分應考慮企業長久發展的需要。
（1）PDCA循環。堅持PDCA循環，使工作持續不斷改進，而非停留在目前現狀上。6S精益管理表面上看起來是對員工所處工作環境進行改善之戰，但戰役可一蹴而就，而要保持成果卻非一勞永逸。把平凡的事情每天做好，每次做好就是成就，就是不平凡的事跡。同時，公司的政策導向也應向這方面傾斜，避免過去的大運動式的鼓勵，著眼于對潤物細無聲的人和事進行鼓勵。也只有在日復一日的工作改進循環中，環境才會變得更宜人，企業才會變得更規范，未來員工才能更好地融入這種事事講究的企業文化中。
（2）全局考慮。6S精益管理推進委員會在全公司范圍內進行推進工作時，必須考慮到誰用多少時間、多少資金去做什么事，做到何種程度。有些企業創新工作難以開展，6S精益管理難以推進：上面怕下面提條件，下面又怕上面壓任務。在實際操作中，權利與責任均衡，公司安排任務時應主動考慮人員、資金和時間保障，員工在執行任務時也應考慮公司現狀。相互之間不考慮對方的利益和處境，各自為政的做法只能使行動成為紙上談兵。
（3） 提高班組長素質。人是企業一切活動的主體，要充分發揮企業員工的積極性和創造性。員工的專業能力和創造能力越強，企業取得成功可能性就越大。在生產作業中，員工積極為推進6S精益管理獻計獻策，為公司產品、環境而努力。同時，企業珍惜職工勞動成果，在制度上能切實保證職工切身利益，使職工成長與企業成長同步。在對員工進行愛企如家教育的同時，也應下放部分權利，使職工有權利、有責任、有義務去解決生產中碰到的問題。作為企業管理機構基本單元的班組和班組長在人本思路管理模式下發揮著巨大作用，班組長作為班組集體工作的領導者，對團隊精神建設起著承上啟下的重要作用。
