5S最早應該是從日本發(fā)起并演化為一種極為有效的現(xiàn)場管理體系，它主要包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，后來又增加了安全，于是5S也就演變成了6S，隨著時間的推移和生產(chǎn)的更新，逐步演化成7S、8S、9S……總而言之，但基本上都是以5S作為系統(tǒng)管理的核心并增加的部分管理課件。可以說這是個能使企業(yè)接受的，能給企業(yè)帶來改善的現(xiàn)場管理體系，否則，5S也不會從日本傳播到世界各地，更不會從5S變成6S、7S……，并依次發(fā)展。
我們經(jīng)過討論后決定推行6S管理，開始因為考慮在人力方面投入未設置專人負責，因此，我們首先是從6S要點方面進行推行，通過反復實踐后逐步推行整個6S管理體系。
當公司搬遷到香河生產(chǎn)基地的時候6S管理推行工作拉開了序幕。開始是由段建明副總經(jīng)理和我對6S工作的推行管理，后來公司聘請專業(yè)6S專員王光輝與我對工作進行推進管理。通過開始的宣傳和制度編制、頒布、培訓等一系列前期導入工作，大多數(shù)人還是較為積極、主動的或配合開展了相應的6S相關(guān)工作。經(jīng)過一年來的努力，我們?nèi)〉昧朔浅４蟪删?，主要表現(xiàn)如下：
- 辦公室方面
經(jīng)過6S管理體系的推行，無論是辦公室衛(wèi)生、文件的整理、辦公用品的擺放、物品的節(jié)約，還是辦公室內(nèi)物品的清理、分類、標識等等，都得到了非常大的改善。辦公環(huán)境和工作意識的改善提高了每位員工的工作熱情，從而提高了工作效率。
- 員工宿舍方面
6S開展之前，員工宿舍只能用一個“慘”字形容。滿地煙頭、鞋子滿地亂扔、臟衣服堆滿床鋪，甚至有的宿舍一個星期都不打掃衛(wèi)生。自從開展6S以來，宿舍明顯改觀。宿舍內(nèi)物品擺放整齊、被褥碼放規(guī)整、室內(nèi)衛(wèi)生清潔、不存在室內(nèi)喝酒吸煙情況、熏人的氣味已不存在。宿舍環(huán)境的改善給了員工們一個舒適、清爽的休息空間。
- 車間、庫房方面
原來車間和庫房混亂不堪的現(xiàn)象不存在了，整體得到了很大的改觀。物、料擺放標準，分類清晰，標識明確；設備、工具責任人明確，及時清理保養(yǎng)，及時歸位；垃圾分類明確，及時清理，地面保持清潔；每位員工的安全防范意識提高了，安全事故大大降低；各班組之間分工明確，互相配合，互相激勵，形成了一種趕、超、比的氛圍。
將近一年的推行過程中雖然取得了很大的進步，但是現(xiàn)階段不再有更突破性的進展，而且各個部門不僅沒有更主動的去推動工作，而且是增加了挫敗感，沒有堅持下去的動力和想法。存在這樣的現(xiàn)狀主要歸結(jié)于以下幾點：
- 部分管理者對6S認識不夠深刻。
經(jīng)過將近一年的6S管理實施，部分管理者沒有看到真正的實質(zhì)，看到的只是表面。例如：6S就是搞衛(wèi)生、6S就是浪費時間、6S就是勞民傷財、6S對工作沒有一定用處等等，這些質(zhì)疑的聲音導致了6S工作無法進一步的實施和開展。
- 部分員工不配合6S工作的開展。
從6S工作的開始階段就存在這樣的員工，一直到現(xiàn)在仍然存在。有的員工把一切6S工作全部推給部門6S專員，檢查過程中有什么問題張口就是“有什么問題找6S專員，我不知道，不是我負責。”；有的員工在衛(wèi)生大清掃時托大，好像一切事情跟他沒有任何關(guān)聯(lián)似的；有的員工根本就不理解不去學習，一直認為6S工作的開展跟自己毫無關(guān)系；有的員工以工作忙為借口，不去關(guān)心任何事情。
- 部分部門對存在的問題不加以整改，仍停留在原始階段。
這個問題在6S開展初始階段不明顯，工作開展不斷深入這一現(xiàn)象越來越明顯，尤其是現(xiàn)階段問題達到了頂峰。往往檢查完畢，對存在的問題進行整改階段時，部門人員甚至部門主管就會以工作忙、人手不夠、工作環(huán)境條件差等等為借口推脫不加以整改。由于這個問題的存在使6S工作進展無法繼續(xù)，最終導致停滯不前。
針對上述存在的問題我們必須做出整改，讓6S工作能夠順利的開展，從而推動企業(yè)的發(fā)展。下面談一下我對存在問題的幾點整改方式：
一、公司全體員工（包括高層管理）加強6S管理體系的學習與認識，讓其真正了解熟悉6S管理體系的內(nèi)涵，真正明白自己應該怎樣去面對6S管理體系，真正知道自己應該怎樣按照6S管理體系文件去做，真正明白做好6S工作對一個企業(yè)發(fā)展的重要性。這些不是單單的培訓就能夠解決的，只有每位員工真正的了解它、熟悉它、支持它才能夠解決這一問題的存在。
二、每位員工都要充分發(fā)揮自己的積極性，共同做好6S管理工作。6S管理體系的開展不單單是6S小組的責任，也不單單是部門6S專員的責任，更不單單是高層領導的責任，而是我們?nèi)w員工共同的責任。因此在6S開展過程中每位員工樹立一種積極主動的態(tài)度極為重要。做到每個人都支持、熟悉、去做、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的狀界。只有這樣才能消除部分員工不負責、托大、懶散的現(xiàn)象，才能夠促進6S工作的順利開展和進步。
三、6S檢查過程中存在的問題要積極主動的去整改，而不要推脫。這個問題的解決需要部門主管副總和主管領導在推進6S管理工作取得實實在在的效果，考核點標準化、公平化、制度化，并分項分類分點將責任落實到每個人的身上，通過有效手段確保標準的實現(xiàn)，并不斷改善。
（一）要以人為本。6S管理來源于日常生活，是一種人性化的管理模式，它的出發(fā)點和落腳點在于讓人在清潔、安全的環(huán)境下工作，不斷提升素養(yǎng)。推進6S管理，要遵循效率化、持久化和美觀的原則。
- 堅持效率化原則
堅持效率化原則，一是要有一個工作標準，而這個標準的確定必須考慮把定置的位置是否可以提高工作效率作為先決條件。定置管理因人而異，大同小異。總之，便于操作，得心應手，是提高效率的標準。凡事總得有個標準，隨意性不可太強。標準一旦確立，就擬定一個確認書加以認定。二是要明確責任。
- 持久性原則
6S管理只有持之以恒，才會見到效果，要持久推進6S工作，一要靠制度，二要靠激勵，三要靠人性化。
（1）要靠制度。健全和落實各項管理制度、檢查考核問責制度、獎罰制度、培訓制度、問題整改制度、確認制度等等，以制度約束人，逼人為。落實制度一定要克服“會吵的小孩有糖吃”的管理上最忌諱的弊端。
（2）要靠激勵。實施一套新的管理模式，意味著對原來的一些習慣的否定，總會有一個不適期。6S工作，不是某個人、某個領導的事，而是需要全員參與、動手動腦的事，需要不斷激勵，給予動力支持。
（3）靠人性化。促使6S工作持久推進，關(guān)鍵在于整頓這個環(huán)節(jié)，需要認真思考如何使用拿取更加人性化，更加便于遵守和維持。6S管理是尊重人的管理，推進過程不但要照顧人的共性，而且要尊重人的個性，各種標準的制定和修改都應充分征求當事者的意見，要堅決克服管理上的絕對平均主義和大鍋飯，反之成了我們最大的浪費，這與6S精神格格不入。管理既是一門遵循規(guī)律、照章辦事的科學，同時也是講究方法、注重情感的藝術(shù)。
- 堅持美觀原則
我們要通過生產(chǎn)、工作、學習、生活的場景向世人來表達、展現(xiàn)我們健康樂觀的理念，我們要塑造一個給人舒適、溫馨、感動、奮進的充滿藝術(shù)氛圍的環(huán)境。所以，為了善待自己、善待事業(yè)、善待他人，別忘記美化環(huán)境。
（二）要心動要行動
- 1、行動
要通過會議、文件、刊物、刊欄、簡報等途徑有聲有色地宣傳6S管理的有關(guān)知識及內(nèi)容，使全體人員了解、理解6S管理模式，實施6S管理能給每個人帶來精神和物質(zhì)方面的好處。一定要讓全員心動。因為行動要由思想作指導，心動影響行動。6S管理對我們來說也是一場考試。我們應該爭取中個狀元。
2、行動
（１）目標一致。6S管理需要全員參與，全員行動，因此必須目標一致，步調(diào)一致。我們推行6S管理的遠景目標就是要提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，需要各個部門的共同協(xié)調(diào)，因此不能各唱各的調(diào)，更不能像市場買菜一樣，賣菜的缺斤少兩，買菜的討價還價，只有步調(diào)一致才能得勝利。
（２）培訓到位。6S管理是一項系統(tǒng)工程，牽涉方方面面、細枝末節(jié)，6S管理作為一種管理模式與我們?nèi)粘Ｉ畹囊饬x的打掃衛(wèi)生、牌面整理、化裝等有所區(qū)別。因此必須分類別、分層次進行全員培訓。
（３）循序漸進：我們通過宣傳營造了濃厚的氛圍，統(tǒng)一了目標，通過培訓增長了見識和才干，就該齊心協(xié)力按由點到面、由面到點、目視管理、精益求精、維持改善的順序推進6S工作。
以上是我在這一年的6S管理過程產(chǎn)生的一點想法。
總的來說，任何一個大的系統(tǒng)工作的推行都是不容易的，尤其是類似6S這樣一個關(guān)乎企業(yè)所有人和所有部門的大體系的推行管理工作，因此，我們要做好長期作戰(zhàn)，團結(jié)一致，理論聯(lián)系實際，注意每一個細節(jié)，確實把類似6S管理理念等真正導入企業(yè)，深入每一個員工的內(nèi)心，推動企業(yè)的健康快速發(fā)展。
