質(zhì)量圈的歷史、流程、工具、體系和如何實施質(zhì)量圈？

一個質(zhì)量圈是一群人在誰在工作中執(zhí)行相同或相似功能的工作場所。他們定期開會討論尋找和解決與其工作角色有關(guān)的問題的不同方法。也稱為質(zhì)量控制周期，這些人通常人數(shù)很少（3-10人），并由主管領(lǐng)導(dǎo)。

 

僅需在小組之間達(dá)成??協(xié)議，就可以對工作的執(zhí)行方式進(jìn)行簡單的調(diào)整，但是對于問題的更大解決方案通常需要向管理團(tuán)隊提出解決方案。每個公司將根據(jù)自己的特定需求制定一套不同的政策來實施更改。

 

W. Edwards Deming率先在1950年代創(chuàng)立了質(zhì)量界。豐田公司喜歡這個想法，并開始在其制造工廠和其他地區(qū)以各種方式使用它。全世界的公司開始實施這一戰(zhàn)略，到1978年，僅日本一地，就有超過100萬個圈子和1000萬名工人在經(jīng)營。

 

在過去的幾十年中，質(zhì)量圈子的概念在許多西方國家已經(jīng)有些失寵了，在整個1960年代，70年代和80年代，它都是一個非常受歡迎的選擇。一些公司開始意識到質(zhì)量圈如何再次有效，特別是與其他方法結(jié)合使用時，例如精益，六西格碼等。

事實證明，質(zhì)量圈子是鼓勵在幾乎任何類型的工作環(huán)境中不斷改進(jìn)的有效方法。甚至有經(jīng)驗研究表明，與不使用此概念的工作場所相比，如果正確實施，質(zhì)量控制圈可以用更少的人來完成更多的工作。

 

計劃做行為檢查

大多數(shù)質(zhì)量圈子會在每次會議中通過固定的過程進(jìn)行工作。通常，這將遵循計劃，執(zhí)行，檢查，執(zhí)行流程，這對于持續(xù)改進(jìn)項目非常理想。

 

遵循此過程，不僅可以更輕松地識別和實施潛在的解決方案，而且還具有從一個流程改進(jìn)轉(zhuǎn)移到下一個流程改進(jìn)的既定流程。這很重要，因為這種類型的小組會議被安排為定??期舉行，并定期發(fā)現(xiàn)和解決新問題。

 

如今，許多公司都使用質(zhì)量圈子，尤其是在制造方面。最著名的例子是豐田汽車，它在幾十年前幫助開拓了這一概念。這些圈子繼續(xù)定期開會，以發(fā)現(xiàn)潛在問題并盡可能有效地解決它們。

 

另一個例子是洛克希德·馬丁公司。洛克希德·馬丁公司（Lockheed Martin）早在1974年就開始在他們的制造工廠中使用質(zhì)量管理體系。該公司的管理人員在訪問日本制造工廠時了解到質(zhì)量管理體系，并看到了這種方法的益處。在洛克希德·馬丁公司（Lockheed Martin）之后不久，許多其他美國公司將它們添加到工作場所，包括通用汽車，諾斯羅普和西屋公司。

 

這些是大型公司在廣泛范圍內(nèi)使用質(zhì)量圈子的很好的例子。尋找質(zhì)量圈在普通制造工廠中的某些工作方式同樣有效。以下是一些典型品質(zhì)如何為工作場所帶來好處的示例。

 

討論最佳實踐 -在許多工作場所中，從事相同或相似工作的人員有很多輪班。通過將所有人聚集在一處，可以確定哪個輪班最有效地工作，并利用它來創(chuàng)建可在所有輪班中遵循的最佳實踐。

指出問題 -員工通常知道很多次要（甚至是重大）問題，但他們認(rèn)為其他人正在努力解決這些問題。當(dāng)質(zhì)量圈子相遇時，他們可以討論這些類型的問題，并擁有它們的所有權(quán)才能真正取得積極成果。

在解決方案上進(jìn)行協(xié)作 -質(zhì)量圈如何提供幫助的最大例子之一是，真正的員工正在努力提出問題的解決方案。那些必須解決問題的人通常是解決問題的最佳人選。由于他們自己也在努力解決此問題，因此對提議的解決方案的回撤將少得多。

集思廣益的想法 -遇到一個圈子時，每個人都會熟悉該位置，因此他們可以更輕松地將想法相互融合。集思廣益的想法是獲得最佳解決方案的一種非常有效的方法。

簡化的問題解決方案 -如果管理層或其他外部團(tuán)體試圖提出解決已知問題的解決方案，則將需要更多的時間來了解事情的完成方式以及如何解決問題。那些擁有部門經(jīng)驗的人在提出解決方案之前不需要浪費時間來了解問題。

質(zhì)量圈可以使用他們想幫助改善角色的任何類型的工具。這些圈子中的一些人比較隨意，只是談?wù)撍麄児ぷ髦械牟煌瑔栴}，并提出解決方案。在這種情況下，一個簡單的記事本就足夠了。雖然這可能是啟動質(zhì)量控制圈的好地方，但最好是將它們發(fā)展為可以解決更詳細(xì)問題的更正式的形式。

 

發(fā)生這種情況時，通常會結(jié)合使用以下一些質(zhì)量改進(jìn)工具來幫助發(fā)現(xiàn)問題的根本原因以及如何解決這些問題。

 

流程圖

散點圖

運行圖表

圖形工具

工藝圖工具

帕累托圖

魚骨圖

小組可以根據(jù)他們要克服的特定問題使用許多其他潛在工具。如果配備了正確的工具，質(zhì)量小組就能更有效地發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案，這是這些小組的主要目標(biāo)。

質(zhì)量圈子被認(rèn)為是質(zhì)量管理體系，是各種業(yè)務(wù)流程的集合，旨在幫助提高公司滿足客戶需求的能力。在遇到或提出新想法時，質(zhì)量界應(yīng)始終牢記這一點。

 

質(zhì)量界發(fā)現(xiàn)的任何問題都需要以符合質(zhì)量管理體系準(zhǔn)則的方式解決。具體來說，這意味著它需要與客戶實際需求保持一致。不考慮這一點的公司通常會因擁有客戶可能會使用的功能或選項而造成大量浪費，但他們不愿意為此付出更多。

 

質(zhì)量控制圈示例

質(zhì)量圈子收集數(shù)據(jù)并衡量其成功非常重要，以確保事物實際上對工作場所產(chǎn)生積極影響。當(dāng)來自一個部門的一群人聚在一起并提出問題的解決方案時，可能很容易嘗試就應(yīng)該如何做的事情達(dá)成協(xié)議，然后立即予以實施。

 

這可能會帶來許多問題，但是即使它確實成為一個好的解決方案，也很難知道為什么它有效，除非他們也收集了數(shù)據(jù)。在實施解決方案之前，小組應(yīng)收集有關(guān)當(dāng)前運行情況的數(shù)據(jù)，以便可以將其用作衡量的基準(zhǔn)。

 

通過在進(jìn)行更改之前獲得所有可用信息，質(zhì)量圈將能夠準(zhǔn)確顯示它們已產(chǎn)生了多少改進(jìn)。該數(shù)據(jù)將可用于將來對過程改進(jìn)計劃的論證，并有助于確保公司繼續(xù)支持設(shè)施內(nèi)運營的質(zhì)量圈概念。乍看起來似乎需要更多時間來收集這些數(shù)據(jù)，但是值得付出努力。

實施質(zhì)量圈子時，為小組提供一些入門指南很重要。只是簡單地要求不同部門每月開會一次以討論如何改進(jìn)的公司經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)會議效率低下，最終浪費時間。

 

公司通常會有一個人成為質(zhì)量圈方面的專家，他們的工作方式是第一次參加每個圈子的會議。這可以為應(yīng)該如何做提供一些指導(dǎo)，他們可以回答與會者提出的任何問題。重要的是要確保專家不要試圖接管圈子，或者讓圈子過分依賴圈子，因為這只是使事情恢復(fù)正常運轉(zhuǎn)的臨時性措施。

 

應(yīng)根據(jù)質(zhì)量圈子（http://www.huahao-china.cn/zxxm/227.html）在提高部門生產(chǎn)力，消除浪費以及使公司受益方面的成功來衡量質(zhì)量圈子。如果質(zhì)量圈子變得毫無用處，則可以請該領(lǐng)域的專家來為小組提供更多指導(dǎo)。