一般在精益改善的時候，我們總是習慣于運用柏拉圖去找出影響
度80%左右的項目來加以改善。但是，在借助柏拉圖進行統(tǒng)計
的過程中，很可能統(tǒng)計的對象并未包括系統(tǒng)整體，多數(shù)是針對一
種類別的問題，例如造成產(chǎn)品不良現(xiàn)象的前幾項，或者造成設備
故障停機時間最多的前幾項，這種問題改善的方法，在短期內(nèi)也
許會產(chǎn)生不錯的效果。不過，我們別忘了，企業(yè)運作是整體關聯(lián)
的，換句話說，任何一個地方的改變，一定會影響到其他點也跟
著產(chǎn)生變化，有時候改變是正向的，也有可能附帶產(chǎn)生一些負面
的效果，因此，只著眼于單點的分析改善，在某種情況下，隱藏
著比較高的風險，為了降低這樣的風險，最好能從系統(tǒng)整體角度
來進行分析，然后再決定從哪一個點著手改善。任何一個改善產(chǎn)
生的效益，除了單點的效果之外，我們也可以看得到對整體狀態(tài)
的影響。
應用價值流圖看系統(tǒng)的問題
用來了解整體狀態(tài)的方法有很多，其中最簡單的不外乎價值
流圖(Value Stream Mapping) 分析了。它與流程圖(Process
Mapping) 最主要的差別在于VSM可以看出每個Process(流程
或過程)之間不增值的地方，并且可以協(xié)助我們制定長期策略，
VSM就如同一張建筑藍圖一樣， 而一般流程圖通常只能看出
Process內(nèi)的不增值。因此， 流程圖較適用于比較小型的改善方案，
也適合用在短期目標項目的計劃上。
另外， 在價值流圖分析改善后， 我們還可以借助Eye-Chart
這個工具來簡化運作的流程與實際使用的窗體。將VSM與Eye、
Chart兩者結合運用， 可以有效提升流程運作的效率。
類似VSM這種方法在企業(yè)中實際上應用得很早， 不過在1998
年之前，每個企業(yè)的繪制方式、名稱并不統(tǒng)一，常見的方式是分
為物流圖和信息流圖。直到“Learning to See”(MikeR other， John
Shook， Jim Womack， and Dan Jones；1999)這本書對于如何繪
制VSM作了系統(tǒng)性的介紹， 才使得VSM成為眾多企業(yè)在改善時
運用的方法， 而且由于圖標(Icon) 的統(tǒng)一， 所以在與客戶、供
應商之間的溝通上也方便許多。在本書中，我們也推薦采用這個
工具來協(xié)助改善的進行， 以下有關VSM的內(nèi)容， 是依據(jù)“Learnig
to See”這本書的主要精神來描述的。讀者若想對繪制VSM有更
深刻的了解， 建議把“Learning to See”這本書找來研讀一番， 相
信對于了解VSM相關的知識會很有幫助。
