目標(biāo)管理是企業(yè)追求中短期效益的最佳最直接有效管理方式之一，那么，制定目標(biāo)與對結(jié)果考核就成了最重要的二個(gè)方面。
1、制定與分解目標(biāo)。
企業(yè)目標(biāo)一定是自上而下制定的，企業(yè)得先有了總目標(biāo)，才有員工個(gè)人的工作目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)制定完成后，再分解到部門、部門再分解到崗位員工的頭上。
當(dāng)然，目標(biāo)的分解過程同樣需要技巧，以往都是管理者或人事行政部門強(qiáng)行向下壓目標(biāo)，這是不對的。一定要與下一級進(jìn)行充分的溝通，一定要充分了解下一級對于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的信心程度、實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、存在困難及對自己崗位多承擔(dān)的KPI指標(biāo)認(rèn)同度。特別是要多聽下面對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的困難和問題。
大多數(shù)公司發(fā)了紅頭文件，部門負(fù)責(zé)人在大小會議上也說了，目標(biāo)就能落到每個(gè)員工頭上嗎？做到以上僅僅是皮毛，還需要與每位員工簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》，利用心理學(xué)中加強(qiáng)自我承諾的方式給每一名員工施壓，讓每個(gè)員工都清楚自己的目標(biāo)。
2、制定KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。
目標(biāo)制定了，分解了，只不過是給企業(yè)這輛列車和每個(gè)車輪一個(gè)運(yùn)動的方向，但怎樣才能讓火車奔跑中不光是車頭電動、或者每節(jié)車廂帶動，而是讓每個(gè)火車輪自己跑起來呢？
有了目標(biāo)，等于告訴員工該做什么？
制定指標(biāo)，對于告訴員工該怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
指標(biāo)是什么？指標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的所有支撐；KPI 是什么，就是關(guān)鍵的績效指標(biāo)，就是向心臟輸送血液的幾根大動脈。
關(guān)鍵績效指標(biāo)誰來制定？過往很多公司認(rèn)為這是人事部的工作，應(yīng)該由人事部去制定。其實(shí)是不對的，這就好比，人事部門是裁縫，個(gè)人衣服穿多大碼、腰圍、身長、袖長等只有自己最清楚，從具體分工上說自己提供數(shù)據(jù)，人事部門負(fù)責(zé)給你加工這是效率最高的。如果一味等待人事部門去給你量體裁衣，員工少的企業(yè)還可以，員工上千及上萬的企業(yè)，要么人事部門增加人手，要么績效考核工作基本形同虛設(shè)。
既然KPI是對現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的支撐，而目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度又影響著個(gè)人和部門負(fù)責(zé)人的利益，那么，厲害關(guān)系則一目了然。所以，制定KPI實(shí)實(shí)在在的是員工為增加打工的事情，一定要由員工、部門負(fù)責(zé)人主動參與制定。這個(gè)過程中，人事部門必須在制定之前進(jìn)行指標(biāo)制定培訓(xùn)，并在制定過程中進(jìn)行指導(dǎo)，制定完后進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整。
關(guān)鍵績效指標(biāo)制定好了，就等于給了每個(gè)車輪充足的動力，員工既有了目標(biāo)，又知道了怎么去做，在實(shí)現(xiàn)自我管理的同時(shí)，也帶動著企業(yè)快速奔跑。
3、KPI考核。
考核業(yè)績，等于你告訴員工你做的怎樣。
考核期末就要對員工的業(yè)績進(jìn)行考評，那么誰來對員工進(jìn)行打分呢？一個(gè)是直接領(lǐng)導(dǎo)，另一名是間接領(lǐng)導(dǎo)。比如，行政部門主管的評分是部門負(fù)責(zé)人和副總，行政部門負(fù)責(zé)人和副總經(jīng)理的評分是總經(jīng)理。
評分人的設(shè)置原則就是誰向誰匯報(bào)，誰就向誰負(fù)責(zé)，對于三家以上的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系最好不要給予打分的權(quán)利，這樣通過層層的控制，將所有目標(biāo)形成一個(gè)閉環(huán)。
既然是KPI考核，那么在評分中就是硬碰硬的量化指標(biāo)了，這樣也避免了評分人的主觀臆斷不公平性。這也是員工和上級必須要親自己參與關(guān)鍵績效指標(biāo)制定階段的原因。
4、考核結(jié)果應(yīng)用。
考核結(jié)果必須及時(shí)兌現(xiàn)，人事部門必須制定嚴(yán)格的考核考評計(jì)劃，當(dāng)考評結(jié)果出來后一定要按照計(jì)劃要求及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，尤其是要避免那種每季度都考星但年度才兌現(xiàn)的獎(jiǎng)金制度。
5、績效面談反饋。
病人找你看病，你給做了檢查和診斷，也要告訴他具體得了什么病，該不該吃藥，該吃什么藥。在實(shí)際考核中，絕大數(shù)部門負(fù)責(zé)人都會忘記這個(gè)重要的環(huán)節(jié)。這次考評中員工存在的問題你不解決，下次他還會出現(xiàn)，所以，在面談反饋中，部門負(fù)責(zé)人或直接上級所承擔(dān)的是一個(gè)醫(yī)生、導(dǎo)師、教練的角色，而他的使命就是要通過面談使得自己下屬往更好的方向和目標(biāo)努力。
考核面談，等于你告訴員工下一步的努力方向。
面談完了，員工也要確認(rèn)，他必須吃你給的藥才能康復(fù)，讓他自己認(rèn)識到自己的不足和需要改進(jìn)的地方，制定改進(jìn)方案，才能切實(shí)的實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。
6、績效改進(jìn)。
人事部門要跟蹤績效考核的整個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)月考核完要寫出具體詳實(shí)的績效考核分析，尤其對部門、員工的績效變化情況進(jìn)行剖析，指出在部門和員工個(gè)人的績效管理方面存在的問題，重點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)。
績效管理方案的關(guān)鍵是能夠激勵(lì)多少人。一個(gè)好的績效方案應(yīng)具備科學(xué)、公平、公正、貼近企業(yè)現(xiàn)行情況及未來發(fā)展目標(biāo)！
