據(jù)2014年的研究，瑞典在歐盟28個(gè)國家當(dāng)中，每週工時(shí)排名是18名(中后段班)，每小時(shí)生產(chǎn)效率排名卻是第8名(前段班)，而瑞典的經(jīng)濟(jì)成長靠的不是加班，而是瑞典人懂得定義事情的輕重緩急，以及非常注重效率的工作態(tài)度。
反觀臺(tái)灣，不但低薪，加班又比日本超時(shí)，但經(jīng)濟(jì)成長率，卻未見提升。根據(jù)實(shí)地調(diào)查的結(jié)果，以服務(wù)業(yè)為主的瑞典，其實(shí)有值得臺(tái)灣學(xué)習(xí)的生產(chǎn)力之提昇方法，那就是「精益管理」
精益管理源自于日本製造業(yè)的「豐田式生產(chǎn)系統(tǒng)」(Toyota Production System)，精益管理的主要訴求是強(qiáng)調(diào)藉由工作效率提升與人才培育來構(gòu)筑以「顧客為導(dǎo)向」的有價(jià)值的流程。
精益管理實(shí)施方式可分為四個(gè)步驟，分別是1.設(shè)計(jì)對(duì)顧客充滿附加價(jià)值的流程2.制定標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)3.實(shí)施以顧客為導(dǎo)向的流程4.對(duì)結(jié)果檢討，分析。然后再度進(jìn)行流程修訂與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，非常類似PDCA管理四循環(huán)，即規(guī)劃、執(zhí)行、查核和行動(dòng)。
以設(shè)計(jì)對(duì)顧客充滿附加價(jià)值的流程來說，筆者就親自碰到一個(gè)例子。筆者有保險(xiǎn)多家保險(xiǎn)公司，在辦理理賠時(shí)，同時(shí)送出理賠申請(qǐng)，其中一家業(yè)者，不但審核效率快，理賠金額正確，理賠通過后，馬上以手機(jī)簡訊告之，何時(shí)將理賠款項(xiàng)匯入受益人的帳戶。
反觀另一家公司，匯入款項(xiàng)未先通知，但戶頭卻出現(xiàn)一筆該公司的款項(xiàng)，透過保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人查詢，理賠人員竟回應(yīng)，還未受理申請(qǐng)，怎可能匯入理賠金額，且金額也不正確，經(jīng)事后追查，確實(shí)是理賠金額，而非匯錯(cuò)款項(xiàng)，讓人傻眼，相比之下，此保險(xiǎn)公司就未設(shè)計(jì)附加價(jià)值的流程，更不用說標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和以顧客為導(dǎo)向的流程。
筆者認(rèn)為，精益管理并不只適用于製造業(yè)，也可實(shí)行于政府單位及服務(wù)業(yè)，以服務(wù)業(yè)中的餐飲業(yè)為例，除了「產(chǎn)品力」(口味、衛(wèi)生與安全)、環(huán)境力(硬體裝潢與設(shè)備)外，最著重的是「服務(wù)力」，而「服務(wù)力」是由服務(wù)人員來執(zhí)行的，沒有強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的塑造和底蘊(yùn)，不容易形塑第一線人員能夠「主動(dòng)貼心」的提供服務(wù)。因此，精益管理還要加入企業(yè)文化的塑造和傳承。
以臺(tái)灣餐飲界的王品餐飲集團(tuán)、鼎泰豐小籠包、金融業(yè)的玉山銀行，其服務(wù)力被多所讚譽(yù)、獲獎(jiǎng)和肯定，并拓展海內(nèi)外市場，且不吝對(duì)外發(fā)表其經(jīng)驗(yàn)，其憑藉的就是不怕被抄襲，因?yàn)槠髽I(yè)文化面是最難複製的，一般模仿的只有表面的服務(wù)禮儀，卻沒有落實(shí)到員工的內(nèi)心和服務(wù)的自我價(jià)值感，表現(xiàn)出來的自然容易陷入沒效率、笑容僵硬、動(dòng)作生澀、不自然、做作，甚至矯情，消費(fèi)者接受度自然不高，反而產(chǎn)生排斥和負(fù)面口碑行銷。
但若是加入企業(yè)文化面的精益管理，餐飲服務(wù)業(yè)就會(huì)走出自己的一套模式和創(chuàng)新，而不是複製品，服務(wù)內(nèi)容和層次上，也就比較「主動(dòng)貼心」。例如:看到有年紀(jì)稍長的消費(fèi)者來店時(shí)，就會(huì)主動(dòng)向前扶持，并提醒行走動(dòng)線有無危險(xiǎn)路段；看到家長帶著小朋友時(shí)，前來消費(fèi)時(shí)，帶位就座后，能馬上詢問家長，是否需要兒童椅；看到客人在店內(nèi)要拍團(tuán)體照時(shí)，會(huì)主動(dòng)上前表示，要不要代為拍照；顧客產(chǎn)生抱怨時(shí)，有授權(quán)相關(guān)人員處理的機(jī)制等等。而不是主管不斷耳提面命，說一動(dòng)，做一動(dòng)，甚至說了，也不如實(shí)操作，有一搭，沒一搭的，讓經(jīng)營者和主管疲于奔命。
另外由于網(wǎng)路訊息的發(fā)達(dá)，有些消費(fèi)者不管是不是有理，或理由站的住腳，只要認(rèn)為不滿意，就直接將自己的不滿，訴諸網(wǎng)評(píng)，并擴(kuò)大批評(píng)和受害者的心態(tài)，讓經(jīng)營者頭痛不已，經(jīng)營者也不知如何處理和經(jīng)營網(wǎng)路負(fù)評(píng)及危機(jī)化為轉(zhuǎn)機(jī)的行銷。
其實(shí)，從另一個(gè)角度來看，消費(fèi)者會(huì)反應(yīng)，才是讓經(jīng)營者知道那里有問題和改進(jìn)的地方，而不是視之如蛇蝎，若消費(fèi)者都不反應(yīng)，經(jīng)營者又自我感覺良好，消費(fèi)者就不會(huì)再上門，直接將該店視為拒絕往來店家，反而流失顧客。
所以服務(wù)業(yè)在推動(dòng)精益管理時(shí)，如何讓基層員工與第一線現(xiàn)場人員表達(dá)意見，并且讓他們參與相關(guān)流程的制定亦是精益管理中「以人為本」的重要精神。
因 此，餐飲業(yè)在推行服務(wù)品質(zhì)精益管理時(shí)，首先是確認(rèn)自己公司的企業(yè)文化和理念，例如「新鮮健康、主動(dòng)貼心」，并不斷向所有員工傳達(dá)此理念和精神，其次就可運(yùn)用精益管理的步驟，首先盤點(diǎn)從迎賓到送客，那些是有附加價(jià)值的流程；其次將流程設(shè)計(jì)為SOP標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，并進(jìn)行實(shí)施，對(duì)結(jié)果檢討、分析，然后再度進(jìn)行流程修訂與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，循序漸進(jìn)，而不是想一蹴可及的建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)品質(zhì)。
參考資料
●公視新聞網(wǎng)─瑞典人不加班的秘訣。
