精益思維建議企業(yè)由顧客的價值(value)來思考，并建構價值溪流圖(value stream mapping)，據(jù)以刪除沒有價值的步驟，力求流程的流暢。然后從后端(顧客)去拉動(pull)流程，并持續(xù)追求完善(perfection)，達到零浪費(Muda)。這種思維在生產(chǎn)現(xiàn)場，不管在臺灣或大陸，都已被運用得淋漓盡致，產(chǎn)生很好的效果。但在新產(chǎn)品開發(fā)管理上，實際運用的案例仍不多。
其實在豐田公司，精益思維不僅被用在生產(chǎn)現(xiàn)場，也被運用在白領辦公室中，只是前者有實體「現(xiàn)物」，后者的現(xiàn)物則在知識工作者的腦海中，較不易被辨認。舉例來說，在生產(chǎn)現(xiàn)場被加工的是材料、零件、產(chǎn)品，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中則是資料、資訊、文件在研發(fā)工程師的腦海中加工；前者的活動是「物」被製造、組裝、測試，后者則是資料等被取得、轉換、整合、加值；最后產(chǎn)出則分別是實體產(chǎn)品和產(chǎn)品規(guī)格書。
推動精益管理的目的在達到零浪費，因此筆者把生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費和新產(chǎn)品開發(fā)的浪費并列比較，讓讀者更容易了解。
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浪費雖然容易了解，但要去除所有浪費做到「完善」，并不是那幺容易，所以密西根大學的Morgan & Liker 兩位教授，建議大家由流程、人、工具三個面向來探討，推動精益產(chǎn)品開發(fā)。本文循其建議整理說明如下：
一、流程面-暢流
1. 以消費者定義價值，找出浪費
在產(chǎn)品開發(fā)之前，應先聽取顧客的聲音，再將顧客的心聲轉為顧客的需求，然后將專案的焦點聚焦于為顧客創(chuàng)造更大的價值，以避免浪費。TOYOTA具體的做法是先做VOC(Voice of Customer)取得顧客的需求，再用品質機能展開，把顧客的需求變?yōu)楫a(chǎn)品規(guī)格，然后再用精簡設計的原則，以最低成本為顧客創(chuàng)造顧客價值。
2. 簡化開發(fā)流程，減少浪費
通常繪製價值溪流圖，消除不必要的設計審查關卡和流程，消除浪費；同時進行工作標準化，將工作程序、文件、查核單等標準化，建立一套共同做事的方式。另外也推動5S，建立優(yōu)質的工作環(huán)境，減少開發(fā)人員尋找資訊的浪費，縮短開發(fā)工作所需的時間。
3. 建立平準化的開發(fā)流程
目的在讓開發(fā)流程中的專案，順暢的流動，進而縮短週期時間(cycle time)，提高專案時程的可預測性，減少在程設計(design-in-process)的「庫存」，因為這種看不見的庫存若逗留時間太長，在瞬息萬變的市場里會迅速減損其價值。
4. 暢流
「暢流」優(yōu)先要做的是消除開發(fā)流程中的瓶頸，以免延誤整體開發(fā)時程，同時運用標準化、模組化設計，將大型專案化整為零，降低設計批量，規(guī)避沒有必要的大批工作轉接，以避免專案排程中延宕。另外避免在專案緩沖時間中填塞工作，交錯安排專案，也可以避免批量轉接工作。運用投資組合管理的原理，以宏觀的角度，由”佇列”中，挑出高度優(yōu)先的專案，依續(xù)執(zhí)行專案，也可免造成工作阻塞，這些都是「暢流」的方法。當然豐田的后拉式排程，從后端依顧客的優(yōu)先度拉出專案來執(zhí)行，不僅可以確保工作和現(xiàn)有工作能量配合，不會提前「生產(chǎn)」，也可滿足顧客，同樣是暢流的做法。
二、「人」面向
1. 建立主任技師制度
豐田的首任社長豐田章一郎，希望他的員工具有3Cs-創(chuàng)意、挑戰(zhàn)、勇氣的特質。在新產(chǎn)品開發(fā)過程，通常會任命一位主任技師帶領開發(fā)團隊，這種領導人具有實權，但與傳統(tǒng)專案經(jīng)理不同，不負責管理工程師，但以專業(yè)及決策權服人。他代表顧客聲音，由概念到銷售負責專案的成敗，也獲得充分的授權，但決策重點在車輛系統(tǒng)整合，而不是個別技術的決策或專案行政管理。主任技師從頭到尾整合產(chǎn)品開發(fā)，同時也平衡功能專長與跨功能整合，使新產(chǎn)品開發(fā)團隊順利的運作。
2. 發(fā)展深耕技術的工程師
TOYOTA新聘工程師，優(yōu)先錄取喜歡汽車與技術，具創(chuàng)造性解決問題能力的人才。培育時以在職訓練的方式，用現(xiàn)地、現(xiàn)物、做中學的方式，來強化其職能，并施行輪調(diào)制度，培養(yǎng)深耕技術的T型人才。前項的主任技師就是資深的T型人才，才有辦法做跨功能的整合。
3. 整合供應商參與產(chǎn)品開發(fā)
美國汽車廠最羨慕Toyota的地方，就是他們有堅強的協(xié)力廠。在新產(chǎn)品開發(fā)時供應商就參與新車的開發(fā)，協(xié)同母廠同步開發(fā)他們所提供的零組件，以縮短整體開發(fā)時間。九O年代該公司開發(fā)Prius油電混合車時，更推動「大部屋」體制，把協(xié)力廠的開發(fā)設計人員找進來，在同一辦公室共同開發(fā)新車。
4. 建立學習與不斷改善的體系
除了培養(yǎng)深耕技術的工程師外，豐田也建立經(jīng)驗學習的體制，他們要求事件發(fā)生后應立即反省，要求寬容的批評與誠實的對話，反省是工作的一部份，反省后則必須更新標準與流程，以防止同樣的錯誤，重複發(fā)生。
他們也建立跨企業(yè)、跨部門的高效力的學習網(wǎng)，不僅有查核表、知識庫等，由經(jīng)驗所累積出的工具；還舉辦年度方案經(jīng)理會議，成立事業(yè)改革團隊，由高階主導帶領全職、跨部門小組，在工作中進行跨部門的互動學習；同時挑選優(yōu)秀工程師派駐供應商，協(xié)助并學習協(xié)力廠的技術與制度；并舉辦供應商技術發(fā)表會互相觀摩學習。
5. 形成追求卓越、銳意進取的文化
TOYOTA自稱是由工程師治理的製造公司，在顧客第一、盡責與負責的優(yōu)秀文化下，強調(diào)流程紀律與工作道德。他們相信正確的程序會產(chǎn)生正確的結果，所以天天改善流程，并將流程標準化，然后要求遵守流程；工作時程(Schedule)一經(jīng)排定，就必須準時達成。日本企業(yè)行之有年的菠菜管理(Hourensou Management)認為報告、連絡、相談是主管與下屬每天必須做的事，豐田也認同此種理念，強調(diào)事前溝通、時時溝通，是一種工作倫理。另外，完美團隊必須有學習的DNA，做中學就是勇于嘗試，累積隱性的知識的最佳方式，所以產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)應由導師主管帶著做來熟悉，不是在課堂教授。最后豐田認為徒法不足以自行，以文化來潛移默化才能貫徹始終，所以推動改革不以行政命令來強制執(zhí)行，而是經(jīng)由實際運用，逐步建立系統(tǒng)。
三、工具與技術
1. 科技配合人與流程
使用新科技應與精益產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)無縫整合，科技支援開發(fā)系統(tǒng)絕對不能相反，科技應是強化人而不是取代人，想要建立高績效的系統(tǒng)，絕不能走捷徑。
2. 運用簡單、目視化的溝通工具
(1) 進入正式產(chǎn)品開發(fā)前，一定要有一份獲得共識的「產(chǎn)品稟議書」，訂定產(chǎn)品方針則要上下同心，不能有長官英明的想法。
(2) 邱吉爾說：「文件的長度會把它自己牢牢的綁住，無法被閱讀」，所以豐田規(guī)定員工所寫的報告，不得超過A3大小，只能傳最精華的資訊。報告應以「故事」的方式書寫，并多運用形象化的圖表，做完整、清楚、簡明的陳述。這樣才能在解決問題與訂定決策流程中，扮演溝通、分享、支援、共識的角色，以杜絕浪費。他們并製作各項A3故事表格範例，方便員工運用。
(3) 豐田的新產(chǎn)品開發(fā)人員通常在同一地點工作，為使全體工作人員了解整體工作的狀態(tài)，他們會在工作地點最顯眼的地方，放置圖表等一目了然的「目視管理」工具，顯示工作進度以及績效。為使開發(fā)活動的步調(diào)一致，他們常召開短暫的協(xié)調(diào)會議，運用目視管理工具分享資訊，進行短暫的小組會議，建立明確的工作計畫，立刻重新調(diào)整資源，建立小組的認同。這種目視圖表提高開會效率，在很短的時間內(nèi)，就獲得共識，所以他們常常站立開會，沒有開會浪費時間的問題。
(4) 「大部屋」就是把協(xié)力廠的設計人員，找來坐在一起工作，增加意見回饋以及討論的機會，做更有效、更及時的溝通和協(xié)調(diào)，以加強協(xié)同合作。這種方式，減少開發(fā)所需的基礎設施費用，并縮短新產(chǎn)品開發(fā)上市時間，它和目視管理一樣，都是豐田簡單有效的溝通工具。
3. 做好標準化與組織學習工具
TOYOTA有三種標準，分別是(1) 標準工作技巧，如蹂躪測試(Ijiwaru Testing)、慎圖(Senzu)等，經(jīng)由密集的引導、內(nèi)部論調(diào)、高階輪調(diào)來獲得；(2) 標準工作程序，程序書寫要求與實際工作一致，但求簡不求繁複，且由使用者自己來維護；(3) 設計標準，包括豐富的設計檢核表，以及活性文件，由製造工程等各專業(yè)功能部門的人，將日常的筆記轉成標準查核表，存入知識庫，并提供設計部門使用。這三項標準化的工作，成為組織的學習工具，養(yǎng)成組織學習的文化，促使產(chǎn)品開發(fā)快速且有彈性，并成為公司的知識基礎平臺。
結語
「精益產(chǎn)品開發(fā)管理」引導我們由顧客的價值出發(fā)，也就是從產(chǎn)品開發(fā)的最源頭開始，以套基設計(Set-Base Design)的方法去除浪費。套基設計強調(diào)在前端創(chuàng)新階段，不輕易放棄任一個點子，以免選錯產(chǎn)品概念，浪費開發(fā)資源，這是精益開發(fā)和精益生產(chǎn)最不相同的地方。此外為了追求「完善」，必須在「人」身上下功夫，重視知識工作者的培育，建立知識管理制度，累積智慧資本，同時發(fā)展具有3Cs-創(chuàng)意、挑戰(zhàn)、勇氣的精益文化，人、文化是推動「精益」最根本的地方，如果只在現(xiàn)場推動「改善」，不管文化，那改善活動就如天上云煙，轉眼就消散不見。工作的「場」是兩者第三個差異的地方，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)線，在製品可以在流程中看得到；精益開發(fā)則在辦公室，流程作業(yè)在腦海中，「在程設計」虛擬看不到，但兩者同樣追求「暢流」，同樣追求時效。整體而言豐田的「精益(Lean)」與西方的「簡約(Simplicity)」或複雜度管理，有異曲同工之妙，同樣是企業(yè)應努力的方向。只是產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今，從微笑曲線的論點去看，企業(yè)為求轉型升級，應多花一點時間在「精益產(chǎn)品開發(fā)管理」上了。
參考資料：
1. Morgan & Liker，The Toyota Product Development System：Integrating, People, Process, and Technology, Productivity Press, 2006
2. Ronald Mascitelli, The lean product development guidebook, Technology Perspectives, 2007
