以下的場景一直在各公司上演，研發(fā)部黃經(jīng)理對著總監(jiān)無奈地表示，「我們幾乎每天都加班到晚上十點(diǎn)鐘，既便如此，開發(fā)業(yè)務(wù)還是趕不上計(jì)畫進(jìn)度，這樣操下去喝再多的蠻牛都沒有用，身體一定受不了，這該如何改善?」，總監(jiān)用堅(jiān)定的語氣告訴黃經(jīng)理「趕快加人，沒有人是做不了事，不減輕研發(fā)人員負(fù)擔(dān)發(fā)生離職潮那就更嚴(yán)重了」，黃經(jīng)理無奈的回應(yīng)「如果加人可以解決，那問題就簡單了，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組建不是短時(shí)間可以完成的，更何況業(yè)務(wù)需求的不穩(wěn)定，這樣做只會增加負(fù)擔(dān)，對部門經(jīng)營是沒有好處的」。這是常見發(fā)生在研發(fā)單位的問題，研發(fā)專案對公司的經(jīng)營有戰(zhàn)略上的意義。研發(fā)有的是來自顧客的需求，有的是為降低成本而進(jìn)行，問題是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的陣容并不可能機(jī)動調(diào)整。所以，要是來者不拒的話，就會掉入死亡漩渦，結(jié)果開發(fā)日期就一再被延誤，成本也居高不下。
這個(gè)時(shí)候生產(chǎn)部門的陳經(jīng)理告訴黃經(jīng)理說「生產(chǎn)部門推精益生產(chǎn)許多年，績效非常好，你們也可以嘗試一下用運(yùn)精益概念在研發(fā)上，說不定可以解決你的問題」。生產(chǎn)部陳經(jīng)理導(dǎo)入TPS到工廠后，庫存減少，製程流暢，勞動力提升，且大幅縮短全製程時(shí)程的效益；第一線作業(yè)人員也會主動參與改善活動，改善思維與行動成了工作現(xiàn)場的文化，高層對于TPS降低成本，提升生產(chǎn)力的效益非常滿意。因TPS的目標(biāo)在減少生產(chǎn)過程中的無益浪費(fèi)（Muda），為終端消費(fèi)者創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，透過「客戶價(jià)值、價(jià)值溪流、價(jià)值暢流、拉式生產(chǎn)、持續(xù)改善」的五大精神來落實(shí)。
研發(fā)部黃經(jīng)理心想TPS的精神用于研發(fā)可以發(fā)揮功能嗎?研發(fā)與生產(chǎn)在本質(zhì)上有很大的差異。生產(chǎn)是在已知的條件下作業(yè)，一切可以經(jīng)由詳細(xì)規(guī)劃，透過管理方式逐步落實(shí)，重點(diǎn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)；而研發(fā)是處理未知的事，往往無法精確預(yù)估研發(fā)時(shí)程，就算功能做出來也不一定能通過顧客的需求。因此創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)的重工問題非常嚴(yán)重，如果牽涉到跨界面整合那問題就更嚴(yán)重，公司現(xiàn)在的機(jī)構(gòu)與機(jī)電部門常常為了零件配置位子吵得不可開交，常常鬧到總經(jīng)理要下來協(xié)調(diào)。研發(fā)部門雖然有導(dǎo)入Phase-Gate管理概念，但做Phase Review時(shí)，工程師必須準(zhǔn)備大量工程文件造成工作的延誤。因?yàn)镻hase Review的重點(diǎn)在稽核研發(fā)產(chǎn)品的功能及成本是否符合需求，才能進(jìn)入下一階段。一般Phase Review屬內(nèi)部作業(yè)，稽核員皆以財(cái)務(wù)及管理層為主。因顧客在此階段未必參與，通過Phase Review但最后與終端顧客需求相左時(shí)，不但要進(jìn)行設(shè)計(jì)變更延誤時(shí)程，產(chǎn)品開發(fā)投入金額也大幅提升。通常在堅(jiān)守品質(zhì)的情況下，時(shí)間與成本皆大幅超支，是研發(fā)單位的常態(tài)。
圖一、傳統(tǒng)Stage-Gate的流程圖
研發(fā)部黃經(jīng)理為此參加許多新產(chǎn)品開發(fā)的研討會，希望能解決研發(fā)時(shí)間延遲，經(jīng)費(fèi)超支及突破技術(shù)瓶頸達(dá)到顧客需求的問題。在一次新產(chǎn)品開發(fā)方法論的開發(fā)中，面對興新市場產(chǎn)品的快速變化、靈活性、機(jī)動與彈性需求特質(zhì)，Robert G. Cooper提出新一代產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)(Next-Generation Ideal-to-Launch System)，在原來門徑(Phase-Gate)架構(gòu)中，增加3A系統(tǒng)(The Triple A system)導(dǎo)入以使用者為中心的迭代與螺旋程序，增加適應(yīng)性與彈性、敏捷開發(fā)與加速發(fā)展特性，以掌握使用者需求，縮短研發(fā)時(shí)程，加速產(chǎn)品上市的開發(fā)目標(biāo)。以下針對3A系統(tǒng)作簡單的介紹。
1.適應(yīng)性及彈性(Adaptive & Flexible)
傳統(tǒng)的門徑系統(tǒng)(Phase-Gate)建構(gòu)在研發(fā)產(chǎn)品的特徵清楚，或技術(shù)一致下的系列研發(fā)。因此可以用程序與檢驗(yàn)的方式，逐步完成概念成形(ideal-to-launch)的開發(fā)程序。但面對新興市場產(chǎn)品開發(fā)的不確定性，高達(dá)一半以上的規(guī)格無法在開發(fā)階段完成，在建構(gòu)階段又會接受新的需求資訊，研發(fā)系統(tǒng)必須能適應(yīng)這樣的改變。同時(shí)系統(tǒng)也必須具備交付內(nèi)容的彈性，因?yàn)槊總€(gè)階段的交付要求因需求而不同，此與SOP操作的開發(fā)方式不同，重點(diǎn)在產(chǎn)品必須符合顧客的價(jià)值。部分機(jī)構(gòu)導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變模型(Risk-based contingency model)，透過組合管理評估專案的風(fēng)險(xiǎn)沖擊值決定接受或放棄(Go/Kill)，并採用雛形-測試-修改(build-test-revise)的迭代方式測試每個(gè)假設(shè)狀態(tài)，以符合新興市場產(chǎn)品開發(fā)的彈性需求。
2.導(dǎo)入敏捷式開發(fā)法(Agile)
新一代產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)也納入敏捷式開發(fā)的概念，此方法起源于軟體產(chǎn)業(yè)的快速開發(fā)技術(shù)，將整個(gè)專案切成許多可交付項(xiàng)目，并在專案期間透過可交付項(xiàng)目展示(prototype)的方式確定進(jìn)度，而不像一般專案管理採用里程碑(milestone)移動方式。敏捷開發(fā)的重點(diǎn)在顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)及團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)的表現(xiàn)，透過迭代的方式逐步實(shí)現(xiàn)。新興市場因需求變化快也急，採用傳統(tǒng)的里程碑方式，常因期間缺乏與顧客的互動，發(fā)生在走完里程碑后顧客的需求已經(jīng)改變，之前所投入的資源化為烏有，造成專案無法如時(shí)如預(yù)算完成。而敏捷開發(fā)的迭代與漸進(jìn)開發(fā)法(Iterative and incremental development)改善了這個(gè)缺點(diǎn)，因採用快速增生(short time-boxed increments)可交付成果的方式，以2週為一個(gè)週期產(chǎn)出可交付成果，透過成果與使用者進(jìn)行確認(rèn)工作，當(dāng)發(fā)生需求變動時(shí)可以快速的進(jìn)行軸轉(zhuǎn)(pivot)，修改專案的后續(xù)執(zhí)行內(nèi)容。
3.加速產(chǎn)品量產(chǎn)(Accelerated)
要讓前端創(chuàng)新(fuzzy for end)的產(chǎn)品快速上市，必須讓規(guī)格清楚，減少不確定性。專案必須要掌握範(fàn)疇，釐清未知、評估風(fēng)險(xiǎn)并結(jié)合IT系統(tǒng)減少工作，縮短期程。導(dǎo)入敏捷式開發(fā)法，通?？梢耘浜想A段推疊與同步活動(overlapping Stages and Concurrent Activities)的方式，加速專案的開發(fā)及成果的交付。實(shí)施的方式可以先採用階段內(nèi)的活動快速跟進(jìn)與堆疊的方式加速階段成果的產(chǎn)出。當(dāng)階段間的需求及介面越來越清楚，風(fēng)險(xiǎn)小且控制時(shí)，產(chǎn)出也符合顧客價(jià)值，就可以採用階段推疊的方式，讓概念成形(Ideal-to-Lunch)的速度加快。由Robert G. Cooper的研究資料得知，假如傳統(tǒng)的Phase-Gated開發(fā)方式要花18.8個(gè)月，採用階段堆疊與同步活動開發(fā)方式只花13.8個(gè)月。僅時(shí)間部分就提升26.5%的研發(fā)效率，如果再加上減少重工成本、減少溝通損失、提早上市等，敏捷式開發(fā)法確實(shí)可以提升研發(fā)效率。
圖二、新一代前端開發(fā)系統(tǒng)(The next-generation idea-to-launch system）
公司的研發(fā)部門，從早期以O(shè)EM業(yè)務(wù)為主，業(yè)主提供BOM表、規(guī)格及驗(yàn)收準(zhǔn)則。傳統(tǒng)的Phase-gate研發(fā)程序可以按部就班完成設(shè)計(jì)圖、組裝圖、材料表，并展開生產(chǎn)單位所須的製程計(jì)畫。隨者業(yè)務(wù)由委託代工OEM轉(zhuǎn)成產(chǎn)品開發(fā)OBM后，研發(fā)部門的工作也從完成功能需求的工作，轉(zhuǎn)成探索市場機(jī)會，研究使用者需求，開發(fā)新產(chǎn)品。如果無法掌握顧客需求，開發(fā)出令人驚豔的產(chǎn)品，公司就很難找到新的成長動能。
但導(dǎo)入新一代前端開發(fā)系統(tǒng)并不容易，因?yàn)檎麄€(gè)操作程序及組織架構(gòu)與公司現(xiàn)行的體制有非常大的區(qū)別。改造必須從認(rèn)知開始，透過學(xué)習(xí)掌握新技術(shù)的知識及工具形成共同語言。藉由示範(fàn)計(jì)畫建立公司自己的程序與表單，深入掌握新知的核心，之后才能擴(kuò)大運(yùn)用，形成公司研發(fā)管理的體系。之后將介紹源自TPS的Lean Innovation方法論，將概念創(chuàng)新的機(jī)制提升到精益與知識管理，以提升公司研發(fā)管理的效率。
參考資料:
1.What’s Next?: After Stage-Gate Progressive companies are developing a new generation of idea-to-launch processes Reference Paper #52 by Robert G. Cooper
