壹、前言：
「管理」對大家來說是相當熟悉的名詞，舉凡生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理、研發(fā)管理、行銷管理、人事管理、財務管理、資訊管理-----等等，各企業(yè)組織內(nèi)的干部在進行各項管理活動，并不斷地轉(zhuǎn)動PDCA) 管理循環(huán)輪，而在推動全公司品質(zhì)管制(TQC / CWQC)的整體活動中，要配合方針管理、機能別管理與部門別管理組成一嚴密的架構，全公司員工全力以赴，改善企業(yè)體質(zhì)，向世界一流挑戰(zhàn)。
貳、中小企業(yè)在管理上的問題點
部門別管理所要進行的各項業(yè)務以及工作細則都很繁雜，而且各部門間彼此也相互關連，環(huán)環(huán)相扣，若各部門(單位)沒有認清自己的角色，而造成整體環(huán)節(jié)的運作失靈，則整個公司的營運將出現(xiàn)「雜亂」、「窮忙」、「停頓」，干部每天上班像似拼命三郎徒勞無功。譬如公司人事管理部門其職掌應包括人力資源開發(fā)、人事制度、員工獎懲、人才培育、員工諮詢-----等，但人事單位卻也跟其他單位反應公司薪資福利不好，而不能自主探討薪資福利政策的問題點，提出解決的建議或決策，所以部門別管理要能上軌道的首要條件是各部門(單位)的「任務職掌」須明確。
一、制定部門(單位)的任務職掌
所謂部門(單位)的任務就是公司所賦予該單位的角色，該單位所必需擔負的使命，必需要做的、要管的業(yè)務，任務職掌明確才能讓各單位有使命感，并與部門主管共同擬定具體的中長期目標；依據(jù)方針目標，提出重點業(yè)務的月計畫，并將月計畫展開到各主辦的月計畫、週計畫，如此就能讓全員了解重點業(yè)務是什幺，重點業(yè)務的執(zhí)行由主管來領導，貫徹到基層員工，促成工作更活性化。
同時，針對單位例行的工作，由主管展開到各主辦的工作細則，并將工作細則的作業(yè)方法寫成作業(yè)標準說明書，授權基層員工依據(jù)標準進行作業(yè)，主管定期查核并做好異常管理，協(xié)助部屬解決重大問題；就是上級臨時交辦事項也必須明確表明所要達成的目標(目的、績效、期限)及重點，這樣才能順利展開，分層負責達成預期目標。
如何使任務職掌明確，除了組織的規(guī)劃以及主管的認同外，部屬的態(tài)度意識也是很重要，由單位主管依據(jù)公司組織規(guī)劃原則制定任務職掌與職務說明書，讓全員有責任感，自覺為企業(yè)中的一要員；主管授權部屬，增強部屬的責任感，公司要隨時進行OJT( on the job Training)在職教育訓練，讓員工找到更適合的職位，自我盡責、打造精益，使工作意愿高昂，企業(yè)與員工才能共創(chuàng)價值。
二、邁向精益管理與改善
任務職掌明確后，針對業(yè)務執(zhí)行的結(jié)果如何管理，現(xiàn)場主管執(zhí)著「好還要更好」的想法；譬如不良率昨天3%，今天控制2%，明天要求1%以下；若今天生產(chǎn)量10,000個，明天要求產(chǎn)量10,500個；------造成單位「體力」透支，必須藉著主管的「蠻牛強心劑」加班，才能達成，這對于體質(zhì)不良的單位，大概沒多久就會受不了，造成主管請辭，人員流動、設備超過負荷而故障；生產(chǎn)量太多，庫存量增加，造成無效的浪費，所以管理必須推動「精益」與「改善」。
首先說明「精益」，就是要徹底消除企業(yè)體內(nèi)的任何投入資源的浪費，以創(chuàng)造出更多的利益產(chǎn)出，使企業(yè)賺取更多的錢。員工推動精益的要領為：
(1) 作業(yè)標準化的貫徹
(2) 業(yè)務執(zhí)行結(jié)果由基層人員就自主做好日常管理(每日、每週作業(yè)記錄)
(3) 每月主管徹底轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán)輪
筆者在此以曾診斷輔導一家小型家電K公司(未導入ERP系統(tǒng))的例子加以說明：生管的管理項目之一為請(採)購作業(yè)延誤件數(shù)設定基準5件/月以下，因此要執(zhí)行管好請(採)購延誤的第一步驟就是訂出請(採)購作業(yè)各流程的管理時效，制定標準化，讓全體相關人員了解并依請(採)購標準作業(yè)程序執(zhí)行，而生管主辦員必須針對每件的請(採)購，依據(jù)查核點檢查，做好每日(件)的管理，當有異常發(fā)生時，生管主辦員必須進行應急措施，打電話追蹤採購詢問廠商催促等，將延誤消除，若有解決不了時，則必須立即呈報主管處理，主管針對當天的問題必須明確指示作法，部屬依據(jù)指示作業(yè)，不能等到停工待料再來緊張窮忙。
精益的工作，除了基層的日、週管理外，最重要的是，有沒有定期作統(tǒng)計分析、檢討，主管每月月初應召集部屬開會檢討上個月管理項目，若有在基準內(nèi)，則授權部屬維持作業(yè)；若是管理結(jié)果低于基準，則表示本月可能受某些異常原因影響，主管必須利用QC手法找出異常真因，探討公司制度上有沒有解決問題之對策或作法，以K公司生管的例子，請(採)購延誤六月份共10件，經(jīng)統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)因螺栓與螺絲的延誤件數(shù)8件就佔了80%，造成採購困難而延誤，在這個時候，主管若沒有追根究底，解決問題的決心，只要求生管員催料，而不會去探討制度的合理性，像螺絲、螺栓這種材料庫存列為C類零件，造成延誤而影響到生產(chǎn)排程，再加上請(採)購費用的浪費，因此，好的主管一定會檢討請(採)購程序，提出修訂意見；主管能徹底轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán)，維持實力非但做得好，而且會使水準略為提昇。
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「改善」就是提昇實力，其要領有三：
(1) 全員分擔改善的工作
(2) 依循改善歷程及計畫進行
(3) 突破現(xiàn)狀，找出新的改善案 (Know-How)
主管在每季結(jié)束或年底時，應就改善主題與TOP高階層確認后，將迫切需要改善主題與部屬共同討論，將問題展開為更完整的專案改善案例，改善的進行必須有計畫性的進行持續(xù)不斷活用QC七大手法、跨部門專業(yè)技術，運用QCC品管圈團體創(chuàng)造力深入探討，突破現(xiàn)狀，透過問題分析與解決，找出最佳改善成效。
改善案實施效果很好，則必須檢討或修改該項相關標準，并納入標準化作法，以提昇基準至改善后實力；若改善案實施效果不如理想，則應再接再厲，提出修正改善案，再試行并確認效果。
參、小結(jié)語
在自由化、國際化的沖擊下，中小企業(yè)邁向精益管理與改善活動在各單位內(nèi)是持續(xù)不停的，公司內(nèi)基層人員偏重在執(zhí)行標準作業(yè)的規(guī)範，高階層偏重在管理改善，而中階層干部則同時并重，應適當制定出各部門(單位)的任務職掌，以及強化PDCA管理循環(huán)輪功能，動員全員腦力與勞力來改善，員工所從事的都是價值創(chuàng)造的工作，并能透過知識管理方式以及標準化程序，作為培育后進專業(yè)人員之用，以提昇企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)，創(chuàng)造利潤。
參考資料：
(1) 經(jīng)濟部中小企業(yè)發(fā)展雜誌
(2) 日本能率協(xié)會顧問公司(JMAC)著--「工廠管理實務」
(3) 工商時報
