華碩在學(xué)豐田，鴻海在學(xué)豐田，華航、臺新銀行、新竹貨運等知名企業(yè)都在學(xué)豐田，大家一致的想法是透過標(biāo)竿學(xué)習(xí)的吸星大法，期望能夠練就爭霸市場的降龍十八掌。豐田的武林絕學(xué)，眾人稱之為精益思想(Lean Th inking)，是創(chuàng)辦人豐田喜一郎于1 9 33年在豐田紡織設(shè)置汽車部后，經(jīng)過歷任社長及重要干部共同打造出來的，是豐田式經(jīng)營的精髓所在。
精益思想融合豐田80 年的基因傳承以及精益求精的管理新思維，逐步演化成適合于大多數(shù)產(chǎn)業(yè)及情境的管理原則，可惜的是有不少的人在談到豐田式管理的時候，總是圍繞著設(shè)備稼動率、看板管理、零庫存管理、零件共通化、衛(wèi)星工廠化等生產(chǎn)製造的範(fàn)疇打轉(zhuǎn)。
這是錯誤的想法，其實精益思想的運用不應(yīng)該如此狹隘，其原理及原則不但適用于製造活動，同時也適用于服務(wù)活動。精益管理強調(diào)回歸經(jīng)營的本質(zhì)，從顧客的角度來分析價值的流動，而不是一昧的從產(chǎn)品供給的角度來進(jìn)行持續(xù)的改善，因為生產(chǎn)活動只是價值產(chǎn)生的部分環(huán)節(jié)，而大多數(shù)顧客所看重的價值往往是在服務(wù)的過程中發(fā)生或傳遞。
仔細(xì)檢視企業(yè)的各種服務(wù)活動，包括：電話訂票、賣場購物、就醫(yī)看診、汽車送修及搭乘飛機等，依然可以發(fā)現(xiàn)到處充斥的供應(yīng)者本位主義現(xiàn)象，大家以想當(dāng)然而的想法與慣性來服務(wù)顧客，卻很難感受到消費者心中細(xì)微的波動與無奈。如果有機會走進(jìn)服務(wù)的現(xiàn)場，并且以消費者的立場來進(jìn)行觀察，就會發(fā)現(xiàn)社會上仍然有不少等待存在，以及沒有價值的服務(wù)活動在浪費大家的時間，以高鐵為例，原先為大家所最擔(dān)心的安全問題，現(xiàn)在由于狀況不大，社會大眾已經(jīng)逐漸淡忘，結(jié)果最令人詬病的反而是票務(wù)管理的問題，頻頻發(fā)生系統(tǒng)當(dāng)機、重複劃位、不能選座位等諸多不可思議的情況。
服務(wù)不精益是歷史共業(yè)
高鐵的舒適平穩(wěn)真的沒話說，但是或許是愛之深責(zé)之切，顧客對于高鐵的服務(wù)基本上是毀多于譽，有人比較臺中站及板橋站，發(fā)現(xiàn)臺中站的綠化不足，燈光及標(biāo)示設(shè)計不佳，讓人覺得很荒涼，而且由于指示不清楚，旅客排了半天的隊才發(fā)現(xiàn)自己排錯地方，只因為搞不清楚當(dāng)日及預(yù)售窗口的差異，而且旅客只能問自己身邊的旅客，以免自己再次犯錯。
姑且先不談高鐵的痛處，因為高鐵畢竟成立不久，還有許多服務(wù)流程有待調(diào)校，然而，即使是營運多年的公司，類似的凸槌問題依然層出不窮，顯見服務(wù)不夠精益的現(xiàn)象并非高鐵所獨有，而是整個社會的普遍現(xiàn)象。
多數(shù)的人都有工作的經(jīng)驗，所以同時扮演著服務(wù)者和消費者的角色，但如果換了一個屁股，就換了一顆腦袋，轉(zhuǎn)身成為消費者時，反倒是可以輕易地運用常識就發(fā)現(xiàn)別人服務(wù)上的問題，甚至很沒有禮貌的大肆評論，等到自己服務(wù)其他人的時候，好像卻又高明不到那里去，這就是典型「嚴(yán)以律人，寬以待己」的謬誤心態(tài)。只要找個好朋友坐下來聊聊天， 抱抱怨，我們就可以從生活現(xiàn)場中發(fā)覺不少有待改進(jìn)的消費經(jīng)驗，但是消費者通常已經(jīng)習(xí)以為常，同時也懶得反應(yīng)，面對這些令人不爽的情境，消費者可能只是發(fā)發(fā)牢騷，提供服務(wù)的供應(yīng)廠商則是聞而不知問題所在，甚至是完全感受不到：
■到連鎖書局辦會員卡，所有手續(xù)均已經(jīng)辦妥，但是會員卡卻遲遲未核發(fā)下來，一直等到顧客打電話來詢問，發(fā)卡銀行才發(fā)現(xiàn)核發(fā)流程出狀況。
■在電視上看到新世代大提琴家郭虔哲的報導(dǎo)，覺得「爆米香的滋味」這張專輯特別好聽，于是上網(wǎng)購買這片CD ，結(jié)果訂購流程有夠複雜，最后只好作罷。
■早上才接到某家銀行打電話來推銷低利貸款，當(dāng)場予以婉拒，并告訴服務(wù)人員沒有需求，結(jié)果到了下午，同一家公司又有人打電話來進(jìn)行推銷，真的是氣死人。
■于世界盃足球賽的時候，將錄放影機送修，過了將近兩個星期，維修服務(wù)中心一直沒有告知完修時間，等的有點不耐煩，打電話去問，服務(wù)人員說已經(jīng)打電話通知過，可是我真的毫無所知，真的是活見鬼了。
■晚上去餐廳吃飯，跟接待人員反應(yīng)冷氣太冷，其反應(yīng)竟然是：「你跟我講也沒有用?！共幌敫话阋娮R，自己換個比較不冷的位置。
我們沒有資格抱怨，因為這是歷史共業(yè)，經(jīng)由社會大眾長期集體的缺乏消費者意識，我們只能提供及享用低水準(zhǔn)的服務(wù)，這個不完美的消費世界是由大家所共同創(chuàng)造出的，而我們同時是加害者，也是被害者。
精益服務(wù)的五大原則
可是市場上的服務(wù)亂象并非完全無解，導(dǎo)入精益服務(wù)(Lean Service)的概念或許不是萬靈丹，卻有助于企業(yè)有效擺脫消費程序及供給程序的錯誤連結(jié)，設(shè)計出更加順暢的服務(wù)流程，培養(yǎng)出能夠合理對待顧客的員工，避免製造出更多的消費者困境，讓顧客有機會享受真實的消費樂趣，同時在不增加第一線服務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)的情況下，實現(xiàn)企業(yè)對顧客的承諾。
研究豐田式管理多年的詹姆斯．沃馬克(James P. Womack)及丹尼爾．瓊斯(Dan iel T. Jones)表示：「善用精益系統(tǒng)思考，就可以用更少的努力、更少的設(shè)備、更少的時間空間，使產(chǎn)出愈來愈接近顧客所要的?！?/span>
為協(xié)助企業(yè)引進(jìn)豐田如何消除浪費、創(chuàng)造獲利的有效方法，沃馬克二人提出價值溪流圖解分析法(Val u e stre ammap ping, VSM)的理論，并將之歸納為五個基本原則，于是重新從服務(wù)的層面加以改寫：
一、確立正確的價值：服務(wù)者所創(chuàng)造的價值，必須與顧客主張的價值相吻合，推行精益系統(tǒng)思考的公司會以顧客為核心，來審視產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)製造、行銷推廣、維修服務(wù)等價值活動，同時透過不間斷的對話過程，來界定能夠滿足顧客需求的價值。
二、識別價值溪流：按照顧客的觀點，則可繪製出顧客進(jìn)行消費的旅程圖，進(jìn)而與服務(wù)價值溪流同步比對與合併，然后分別從消費者的觀點，以及服務(wù)者的觀點來追蹤整個流程，藉以找到有價值的活動，去除沒有增值效益的浪費。
三、消費暢流：除掉明顯的浪費之后，開始設(shè)法增進(jìn)消費旅程的流暢性，主要目的不在促進(jìn)服務(wù)者工作的方便性，而是要讓顧客覺得接受服務(wù)時，各種與其互動的活動都是連續(xù)的價值流，其間沒有令人不愉快的遲滯或瓶頸存在。
四、拉式管理：依顧客期望的方式、期間及地點來提供服務(wù)，而不是像過去的做法一樣，由服務(wù)者強行依據(jù)自己的方便來進(jìn)行服務(wù)，企業(yè)的服務(wù)應(yīng)該與顧客的需求直接應(yīng)對，消除過早及過量的服務(wù)投入。
五、盡善盡美：豐田管理的精神是去蕪存菁、止于至善，永無止境地運用價值流分析法，找出消費旅程中隱而難見的浪費，并且尋求更加聰明的工作方法做事，臻至盡善盡美的境界。
將消費過程以旅程來比喻，是因為每個人都喜歡旅行，記得小時候只要是明天要出游，內(nèi)心總是充滿著期待，興奮的要命，隔天絕對不會賴床。因此，我們希望消費帶給顧客的感覺就像來一趟充滿著樂趣的旅行，從出發(fā)開始到旅程的結(jié)束，都能夠以愉悅的心情渡過，盡量減少其疑惑與困擾，不會高高興興的出門，結(jié)果卻敗興而歸。
消費者旅程分析表
走進(jìn)消費的現(xiàn)場及情境，脫下制服，戴上消費者的帽子，是繪製出消費者旅程的開始，接著我們要仔細(xì)研究每一個消費步驟，確認(rèn)這個步驟真的為顧客帶來價值嗎？是否有等候的現(xiàn)象發(fā)生？顧客是否有所困惑，甚至不知所措呢？是否有做白工或重工的狀況？循著消費現(xiàn)場走一回，供應(yīng)商就能夠初步條列出顧客所經(jīng)歷的過程，以及其所花費的時間和當(dāng)時的感受。
為有效掌握整個消費歷程，我們可以按照活動發(fā)生的時間順序，繪製出消費者旅程分析圖表。在此讓我們以實際的案例來進(jìn)行說明，有個中年男子由于左耳發(fā)生耳鳴， 感到非常地難過， 于是上網(wǎng)于Goog le搜尋有關(guān)耳鳴的訊息，并且從部落格中找到一位風(fēng)評不錯的耳科醫(yī)師，于是決定前往看診，我們將其由上網(wǎng)搜尋資料，直至完成就診的過程製成病患看診旅表。
計算這位病人為了看病至少耗去７個小時，如果再加上往返交通及聽力測驗的時間，總計時間不下10個小時，而從這張病患看診旅程分析表來探索顧客經(jīng)驗分析，我們發(fā)現(xiàn)病患最不高興的有兩個部分，第一個是網(wǎng)路掛號，不但標(biāo)示的不清不楚，而且搞得掛號的人是暈頭轉(zhuǎn)向，顯見這家醫(yī)院對于網(wǎng)頁互動界面的設(shè)計是毫無經(jīng)驗；第二個部分是領(lǐng)藥流程，實在有必要重新設(shè)計等候線的安排方式，否則其亂象會持續(xù)存在。
這家醫(yī)院當(dāng)然不是一無是處，在最能為病患帶來價值的部分他們的表現(xiàn)相當(dāng)不錯，無論是醫(yī)師、護士或志工都表現(xiàn)出專業(yè)的服務(wù)態(tài)度，所以唯一讓病患感到窩心的就只有看診那十分鐘，其他旅程都只是處于及格邊緣。
這應(yīng)該不是第一線服務(wù)人員的錯，而是整體醫(yī)療產(chǎn)業(yè)尚缺乏徹底改革的決心，對于病患的感受他們早已經(jīng)習(xí)慣成自然，而供應(yīng)者本位主義在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)又特別盛行，使得顧客的聲音無法獲得全體組織成員的重視。繪製病患看診旅程分析表，同時標(biāo)注病患的哭臉及笑臉，其目的就在于讓第一線服務(wù)人員直接面對消費者的痛，當(dāng)他們愈能以易感的心去了解病患所面對的問題，醫(yī)療品質(zhì)才能開始走向至善之路。
激起新服務(wù)文化的浪潮
改善顧客的消費經(jīng)驗，不能光靠第一線服務(wù)人員自發(fā)性的向上提升，首先我們要讓大家知道顧客才是付薪水的大老闆，讓薪資及獎酬與顧客滿意度產(chǎn)生連動性。此外，企業(yè)可以邀請顧客經(jīng)驗管理及服務(wù)流程設(shè)計的專家來協(xié)助提供解決方案，畢竟許多工作人員早已埋葬在工作堆中，要他們空下心思來傾聽客戶的聲音無異是緣木求魚，只有先讓員工擺脫慌亂、無效、耗時的工作方式，顧客的消費旅程才會開始發(fā)生本質(zhì)上的改變。有家信用卡公司的服務(wù)人員，經(jīng)常為處理顧客詢問本期應(yīng)繳金額而頭痛，他們必須先從電腦中查出金額，然后將應(yīng)付款金額及公司劃撥帳號寫在空白紙上，而且必須離開自己的座位到傳真機旁將資料傳給顧客。其實不用這幺麻煩，只要在公司內(nèi)部加裝傳真伺服器就可以節(jié)省行政人員不少時間，每天?。捣昼姡蹦曛辽倏梢允∠拢眰€工作天，如果有２百個服務(wù)人員，就可以省下２百個工作天，問題是第一線員工通常不知道有傳真伺服器這種好東西，所以光是傳真索取就耗去不少工作時數(shù)，其他錯誤的工作方式就更不用說了。
所以問題的重點不在更加努力，而在于如何減少無價值的活動，如何增加有價值的活動，讓有價值的活動更加效率化，但是絕對不能為供應(yīng)者本位主義所支配，然后精益服務(wù)之旅才能施展開來，就像一顆小石頭投入平靜的湖心，激起新服務(wù)文化的浪潮。
