隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大與外在環(huán)境、競爭壓力日趨嚴苛等因素下，承襲過往傳統(tǒng)家庭的管理方式，工作分派皆以口頭指揮調度的模式，已無法有效全面控管整個企業(yè)，漸漸地企業(yè)流程管理(Business Process Management; BPM)議題開始逐漸被企業(yè)所重視，此觀點可由Gartner Group與Delphi Group等具權威的研究機構，將企業(yè)流程管理視為21世紀中最熱門的應用管理，以及在臺灣各大學、大專院校于90年代后如雨后春筍般廣設企業(yè)管理的相關科系之狀況，可窺出其重要程度。事實上，企業(yè)流程管理并不是新的名詞，但其背后所隱藏的即是如何有效的運用管理機制，將內部競爭力發(fā)揮到最大的功效，這也是企業(yè)在近年來欲用來檢視自身內部體制時，以達到高效率的方法之一。
企業(yè)流程管理的定義可解釋為將一連串的相關作業(yè)，包含從所投入的資源-原物料、機械設備、人力等有關活動，透過有系統(tǒng)地逐一建立標準化程序或作業(yè)之過程稱之。以性質區(qū)分可分類為：企業(yè)流程再造(Business Process Re-engineering；BPR)與企業(yè)流程改善(Business Process Improvement；BPI)二種。
此兩者的差異在于，企業(yè)流程再造是配合企業(yè)的整體經(jīng)營理念、愿景或政策等大方向目標變動或發(fā)展時，需將原有的觀念、組織與流程做全面性的重新思考與徹底的翻新重置。此時企業(yè)為了能順應其變化，就需重新思考構建新的管理制度模式，其狀況常發(fā)生在企業(yè)從相關產業(yè)跨足至非相關產業(yè)之領域時、高階主管為順應時勢之變化而調整經(jīng)營理念、策略方向時，以及企業(yè)發(fā)生危機需積極轉型升級時等各種因素下，所產生大規(guī)模的創(chuàng)新改造，且有別于原始設定之管理流程。而其方法雖能確切的滿足企業(yè)之需求，但執(zhí)行方式較屬于「TOP-DOWN」的強制命令執(zhí)行，所以改造之成敗需承擔的風險也相對較高，遂在策略的符合性、執(zhí)行方法是否正確、員工的配合度、執(zhí)行力與其他外部等因素考量，企業(yè)宜于執(zhí)行前審慎的思考與規(guī)劃。
相對的，企業(yè)流程改善的作法在相較之下就柔和許多，其方法乃是在企業(yè)中已擁有一套合適于自身企業(yè)的管理準則，但隨著產品營業(yè)項目之增減、單位職務調整、自主改善或客戶要求等因素下，將現(xiàn)有的標準流程略做調整，以滿足需求。其狀況則常發(fā)生在將現(xiàn)有制度結合于國際標準組織之驗證，如ISO 9001、22000、TS 16949與OHSAS 18001等，或者為內部持續(xù)改善、客戶指定之作業(yè)方式等要求時，所配合調整或修正的部分流程制度。在執(zhí)行方式上，因僅在于局部改善，且問題之解決方式通常也已聚焦，遂無論以「TOP-DOWN」或「BOTTOM-UP」的方式執(zhí)行，即使招致問題時也較容易排解，所以執(zhí)行時之風險也能降低許多。
而在作法內容上需掌握之方向與原則，企業(yè)流程再造時宜採用PDCA的循環(huán)模式進行，所包含的為計畫(Plan)、執(zhí)行(Do)、確認(Check)、行動(Action)組成的循環(huán)活動；企業(yè)流程改善則較偏向以演變法-SDCA的循環(huán)模式，即為標準化(Standard)、執(zhí)行(Do)、確認(Check)、行動(Action)的改善循環(huán)。然而在近年來的改善活動中，亦加入了新的元素，即是透過選定標竿(Benchmarking)企業(yè)以學習吸收他人之長處或作為借鏡，經(jīng)過自身的再精化淬鍊后創(chuàng)造出更優(yōu)化之管理模式，進而提升成為標竿典範。
在推動之過程的重要步驟，茲以管理循環(huán)之觀念，統(tǒng)整歸納如下：
1. 高階主管確切了解實際需求，并支持專案之推動與改善決心。
2. 確認各單位流程管理之職掌。
3. 大方向勾勒出改善的主軸與分析其欲改善之得失利弊。
4. 擬定專案行動計畫。
5. 建立專案管理團隊、目標與達成共識。
6. 對欲改造、改善的流程項目進行探討。
7. 確實執(zhí)行與監(jiān)督，建立管理機制。
8. 持續(xù)檢討與改善。
9. 選定標竿、精進學習再進化。
企業(yè)需了解，任何的流程管理改善過程，目的是期望能將所發(fā)現(xiàn)之問題，透過計畫執(zhí)行以獲致其預期效益，并能兼具符合中長期之規(guī)劃。所以在改善的規(guī)劃過程，除了思考現(xiàn)狀外，企業(yè)在預期未來的發(fā)展狀況也需一併考量在內，以避免因規(guī)劃不周延，造就管理制度更動頻繁。猶如以現(xiàn)今企業(yè)認證的國際品質系統(tǒng)而言，其中所申請的原因部分源自于客戶之要求，而企業(yè)往往為了迅速滿足客戶之要求，遂委託于外部管理顧問公司協(xié)助規(guī)劃系統(tǒng)，目的僅為了通過驗證，此法企業(yè)雖能在短時間內能滿足客戶之要求，但就內部治理而言，設計了一套與實際流程格格不入之系統(tǒng)，員工卻需在平日執(zhí)行一套系統(tǒng)，待驗證時間接近時卻又要另外製做一套紀錄，以符合驗證規(guī)範之要求-說、寫、做一致，卻迫使得員工需疲于奔命忙碌在補齊文件上，但卻不見其效益，待企業(yè)深覺系統(tǒng)變成企業(yè)內部的絆腳石欲修正時，往往就需要徹底的重新檢視與建置，如此不僅未因管理系統(tǒng)的建置提升員工效率，更耗費企業(yè)成本需進行企業(yè)流程再造；又如，企業(yè)為了追逐e化之管理，在評估系統(tǒng)之完善度時，往往忽略了企業(yè)中、長期發(fā)展之規(guī)劃，不自覺的陷入以價格導向為考量基礎，進而購置套裝軟體或個人工作室所設計之系統(tǒng)，造就日后因擴編、增加系統(tǒng)或其他種種因素下，系統(tǒng)難以擴充或整合的窘境發(fā)生，最后不得不走上重新編列預算進行系統(tǒng)重置之路途，在成本與精神上的花費更是得不償失。
所以企業(yè)無論在推行流程再造或改善時，若能先做好完善的評估與規(guī)劃，并確實落實執(zhí)行與監(jiān)督，才能將改善的效益發(fā)揮淋漓盡致，切勿因疏忽或便宜行事造成企業(yè)的二次傷害，而違背了改善的初衷。
