一、TQM起緣
全面品質(zhì)管理 (Total Quality Management ,TQM)，源自1980年代美國開始承受競爭衰退與日本積極拓展海外市場之壓力，日本經(jīng)營之神-松下幸之助就在美國企業(yè)界發(fā)表的演說中闡述：「管理是執(zhí)行者將觀念轉(zhuǎn)移到工人手中的一種藝術(shù)?！拐Z中暗里道破美國的管理文化造成競爭力降低之問題。同年7月，美國報導(dǎo)也指出：「日本于1951年即設(shè)立戴明(Deming)獎…」，此舉開始喚起了美國人對戴明博士在日本經(jīng)濟改革中扮演著不可或缺之角色，其原因來自于「管理」上的改善，進(jìn)而使得戴明所推行品質(zhì)管理的理念逐漸的成為管理之焦點。
在1985年由美國國防部?？障到y(tǒng)指揮部（Naval Air Systems Command）內(nèi)的心理學(xué)家Nancy Warren開始提出全面品質(zhì)管理一詞，主要是採用的日式管理的作法，以重視于源頭設(shè)計、預(yù)防的理念與培養(yǎng)管理者具有計劃及執(zhí)行之能力為出發(fā)點。相較美式管理亦稱為泰勒式管理，較承襲事后偵錯的模式，并將計畫與執(zhí)行之功能獨立，容易造成管理與品質(zhì)的降低。
最后于1987年，美國以TQM為核心主軸，設(shè)立了國家品質(zhì)獎(National Quality Award ,NQA)，并在歐洲共同市場推動ISO 9000下進(jìn)而帶動了TQM之熱潮。
而在臺灣，由經(jīng)濟部工業(yè)局亦推動國家品質(zhì)獎已20余年，為了與國際無間隙接軌，特別參考?xì)W美之作法，以TQM為出發(fā)點，研訂出卓越經(jīng)營評量體系(Business Excellence Performance Assessment Superior System, BEPASS,BEPASS)，以協(xié)助企業(yè)自我激發(fā)創(chuàng)新，并透過構(gòu)面評分之結(jié)果，進(jìn)行自主改善，以提升企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)與績效。
二、TQM定義-滿足客戶需求
Total(全面性):包含企業(yè)內(nèi)所有人員、系統(tǒng)與作業(yè)流程、客戶與供應(yīng)商，亦即全員參與。
Quality(品質(zhì)):指組織內(nèi)各項活動與最終產(chǎn)品的卓越程度，能充分滿足(符合)顧客期望為依歸。
Management(管理)：透過領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、統(tǒng)計手法、教育訓(xùn)練與品質(zhì)系統(tǒng)持續(xù)改善的管理機制來達(dá)成的所有活動。
依據(jù)美國國防部DoD5000.51-G的定義：TQM是一種理性的思考方式與指導(dǎo)原則，作為持續(xù)改進(jìn)組織的基礎(chǔ)，它利用統(tǒng)計方法與人力資源，以改進(jìn)所獲得的產(chǎn)品、服務(wù)品質(zhì)與組織內(nèi)的所有作業(yè)過程，以符合顧客現(xiàn)在與未來的需求。
具體來說，即是涵蓋所有人、事、時、地、物，甚至于環(huán)境與生活的活動，透過人性化之管理并持續(xù)改善，以達(dá)到客戶滿意為依歸的管理模式。
而TQM可謂是為美日合作下所產(chǎn)生之產(chǎn)物，較具代表的人物有：修華特（Shewar）、戴明、朱蘭（Juran）、費根堡（Feigenhaum）、克勞斯比（Crosby）、石川馨（Ishikawa）、田口玄一（Taguchi）等。其各大師對品質(zhì)注重之方面與定義歸納如下：
三、TQM思維模式-以「人」為中心
TQM以顧客、組織成員、供應(yīng)商等利害關(guān)係人為核心的思考模式，其主要概念整理如下：
（一）顧客為上
企業(yè)內(nèi)組織成員需不間斷的滿足顧客的需求與期望，并注重顧客與供應(yīng)商間的雙向溝通，使需求得以確實被了解，以正確的提供產(chǎn)品(服務(wù))達(dá)成顧客滿意。
（二）全員參與
全員的參與包涵組織內(nèi)所有人員、顧客與供應(yīng)商，促使能進(jìn)行內(nèi)、外部的團隊合作，并使全員皆有追求高品質(zhì)的責(zé)任與共識。
（三）事前預(yù)防
重視事前的預(yù)防，而非事后檢視。并保有第一次就把事情做對的良好工作觀念與態(tài)度。
（四）教育訓(xùn)練
透過持續(xù)學(xué)習(xí)的過程中，使員工在品質(zhì)觀念、管理、工具與技術(shù)的應(yīng)用上更為成熟，并朝向零缺點品質(zhì)目標(biāo)邁進(jìn)。
（五）過程導(dǎo)向
注重組織過程中的活動是否完善，并確保資訊之可靠性，使其能即早採取正確決策預(yù)防措施，降低不良之變異，以符合顧客需求。
（六）持續(xù)改善
組織內(nèi)的成員需不斷的追求卓越，也唯有透過人員持續(xù)不斷的發(fā)掘問題并進(jìn)行改善，組織才能精益求精。
（七）品質(zhì)承諾
組織成員需皆對品質(zhì)有所承諾，且高階主管必須營造「共好」的環(huán)境，在各項作業(yè)活動上能充分授權(quán)、支持與溝通，并重視個人與團隊表揚與獎勵，使員工得以全力以赴。
四、TQM實施步驟-界定方向，持續(xù)精進(jìn)
在推動TQM施行時，就輔導(dǎo)企業(yè)經(jīng)驗與參考美國國防部之推行模式，其方法統(tǒng)整歸納為：
（一）建構(gòu)TQM的經(jīng)營與文化環(huán)境
前IBM品管學(xué)院院長Thomas J. Barry曾說：「品質(zhì)，90%來自態(tài)度，10%則來自知識」。所以高階主管需致力于將組織經(jīng)營之理念、使命、愿景充分透過溝通、教育訓(xùn)練、專案推動、獎勵與外部專家顧問協(xié)助等方式，將其態(tài)度氛圍充分渲染至每位員工身上，使員工擁有共同承諾來達(dá)到組織盡善盡美。
（二）組成TQM團隊與賦與組織任務(wù)
組織內(nèi)必須成立團隊運作與管理機制，成員并了解自身的工作職掌、顧客與其他部門成員所提供顧客滿意的分工狀況。
（三）策略方向擬定
透過經(jīng)營理念、使命、愿景訂定，組織應(yīng)運用SWOT、五力分析…等工具分析自身條件之優(yōu)劣勢，而后針對所面臨之課題進(jìn)行策略布署，展開至各部門進(jìn)行策略改善。
（四）設(shè)定績效(標(biāo)竿)作為改善目標(biāo)
組織內(nèi)各單位在改善過程前需擬定優(yōu)先改善順序與設(shè)定績效(標(biāo)竿)，以明確使改善團隊了解需共同達(dá)成的目標(biāo)。例：顧客滿意度90分以上、良品直通達(dá)95%以上。
（五）擬定專案改善行動計畫
專案改善人員可跨部門進(jìn)行召集相關(guān)人員，并在專案進(jìn)行前的相關(guān)改善活動需進(jìn)行確認(rèn)，使計畫才能如期進(jìn)行與完成。而專案團隊宜設(shè)指導(dǎo)教練進(jìn)行問題引導(dǎo)與專案改善方法，成員則進(jìn)行資料蒐集、彙整、問題分析與解決及結(jié)果報告製作。
（六）運用合宜之工具與方法進(jìn)行改善
改善的過程中，可藉由品質(zhì)、統(tǒng)計方式、IE手法或管理等手法進(jìn)行實質(zhì)的量測與評估，并運用圖表陳列出相關(guān)改善結(jié)果。例:品管七大手法、QFD、FMEA、流程圖…等方式。
（七）效果確認(rèn)、檢討與發(fā)表
專案改善完成需確認(rèn)效果是否達(dá)到符合之預(yù)期，針對未能達(dá)成目標(biāo)之狀況進(jìn)行檢討。專案完成后需舉辦發(fā)表會，促使組織相關(guān)成員做為學(xué)習(xí)與借鏡，并透過獎勵與表揚給與成員正向鼓勵，使組織TQM文化更加深化。
（八）持續(xù)改善
組織內(nèi)的改善透過PDCA-Plan（計畫）→Do（執(zhí)行）→Check（確認(rèn)）→Action（行動）、CAPD-Check（檢核）→Action（改正）→Plan（計畫）→Do（執(zhí)行）與SDCA- Standard（標(biāo)準(zhǔn)化）→Do（執(zhí)行）→Check（確認(rèn)）→Action（行動）持續(xù)進(jìn)行，以追求組織工藝之完善。
五、企業(yè)執(zhí)行方向掌握-全面經(jīng)營管理
在了解TQM的相關(guān)思維模式與實施步驟后，最主要的就是該從何切入執(zhí)行？由于國家品質(zhì)獎核心乃依循TQM為主軸，遂組織在執(zhí)行方向的掌握，可參與經(jīng)濟部工業(yè)局-企業(yè)經(jīng)營品質(zhì)躍升計畫內(nèi)的卓越評量服務(wù)，內(nèi)容乃將TQM展開成八大構(gòu)面進(jìn)行操作，包含：
（一） 領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營理念
（二） 策略管理
（三） 研發(fā)與創(chuàng)新
（四） 顧客市場與發(fā)展
（五） 人力資源與知識管理
（六） 資訊策略、應(yīng)用與管理
（七） 流程管理
（八） 經(jīng)營績效
在八大構(gòu)面中總共包含33中項，企業(yè)在推行時即依循此架構(gòu)內(nèi)條文逐一的進(jìn)行內(nèi)部審視，并將組織較欠缺之處著手進(jìn)行專案改善。亦可透過外部專家顧問的協(xié)助，將內(nèi)容細(xì)緻化部分(約550條細(xì)項)經(jīng)由指導(dǎo)規(guī)劃與改善后，使企業(yè)體質(zhì)更趨完善。如此，若能保持精益求精、持續(xù)改善的動能，并將TQM精神內(nèi)化在組織內(nèi)，必能獲得其豐碩成效，以促使企業(yè)競爭力提升、傲視群雄，進(jìn)而成為業(yè)界經(jīng)營之標(biāo)竿學(xué)習(xí)典範(fàn)。
六、結(jié)語-吾心信其可行
TQM在推動過程中，較典型失敗的狀況包含有：
（一） TQM文化未落實(含組織的教育訓(xùn)練)
（二） 企業(yè)理念、使命、愿景不完善
（三） 高階主管與各成員參與度不足
（四） 組織架構(gòu)未明確定義
（五） 未建立明確的獎勵制度激發(fā)組織成員改善動能
（六） 只在意短期效益而忽略TQM需經(jīng)持續(xù)耕耘。
（七） 過度運用工具技術(shù)而忽略了改善得真諦…等。
國父曾說：「吾心信其可行，則移山倒海之難，終有成功之日；吾心信其不可行，則反掌折枝之易，亦無收效之期也?！顾越M織在推動TQM過程中需了解，成功并非能一蹴可幾。高階主管需有長期推動之決心、毅力與推動力，而組織內(nèi)則需有專案之執(zhí)行力與改善力，相信經(jīng)由持續(xù)不斷的精進(jìn)與努力，也才方可水到渠成。
參考資訊：
1.林公孚（1994）。追求卓越的品質(zhì)。臺北：中華民國品質(zhì)管制學(xué)會。
2.戴久永（1994）。全面品質(zhì)經(jīng)營。臺北：中華民國品質(zhì)管制學(xué)會。
3.戴久永（2011）。全面品質(zhì)管理。臺中：滄海書局。
4.國家品質(zhì)獎評審標(biāo)準(zhǔn)參考手冊(2004)。臺北：中衛(wèi)發(fā)展中心。
5.經(jīng)濟部工業(yè)局國家品質(zhì)獎網(wǎng)站:http://proj3.moeaidb.gov.tw/nqa/main.htm
