所謂目視管理就是利用視覺(jué)化的工具，以達(dá)到管理的目的。它是一種公開(kāi)化和視覺(jué)顯示為特徵的管理方式，綜合運(yùn)用管理學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等多學(xué)科的研究成果。本篇以如何運(yùn)用目視管理手法來(lái)提升設(shè)備的稼動(dòng)率。
一般企業(yè)為使管理設(shè)備之稼動(dòng)，常見(jiàn)的是採(cǎi)用【圖1】綠色「生產(chǎn)中」及【圖2】紅色「停機(jī)」目視管理看板，但普遍效果不顯著，設(shè)備不必要的停止時(shí)間仍無(wú)法如預(yù)期的低減。以筆者之見(jiàn)，是對(duì)目視管理知識(shí)學(xué)習(xí)太少，了解不足，而設(shè)計(jì)時(shí)思考不周密，因此所設(shè)計(jì)出的目視管理手法水準(zhǔn)較低，而導(dǎo)致無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目的。
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以【圖2】看板而言，當(dāng)管理者看見(jiàn)此看板被懸掛時(shí)，應(yīng)至少會(huì)想知道三件事：
「為什幺停機(jī)？」?了解原因
「何時(shí)停機(jī)的？」?了解停了多久
「何時(shí)可恢復(fù)生產(chǎn)？」?研判產(chǎn)能損失，採(cǎi)取必要的行動(dòng)
這些關(guān)鍵資訊完全無(wú)法由【圖2】看板傳達(dá)，必需找人詢問(wèn)，無(wú)法立即反應(yīng)（採(cǎi)取行動(dòng)）。相信許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、管理干部也有相同的體驗(yàn)。
目視管理的水準(zhǔn)可分三等級(jí)：
1. 初級(jí)水準(zhǔn)：有表示，能明白現(xiàn)在的狀態(tài)
2. 中級(jí)水準(zhǔn)：誰(shuí)都能判斷好壞（與期望水準(zhǔn)的差距）
3. 高級(jí)水準(zhǔn)：能引導(dǎo)立即採(cǎi)取正確的行動(dòng)，以期不發(fā)生預(yù)期的損失，或使損失降低（將管理方法、異常處理等行動(dòng)都設(shè)計(jì)于目視管理手法中）
【圖1】【圖2】的僅是初級(jí)水準(zhǔn)，資訊僅傳達(dá)設(shè)備的現(xiàn)狀，并無(wú)法促使立即採(cǎi)取進(jìn)一步（直覺(jué)的或自律的）行動(dòng)或決策，不如不用，即使不懸掛用眼睛看也能得看出設(shè)備有無(wú)稼動(dòng)。有的企業(yè)會(huì)在設(shè)備上裝設(shè)三色燈，也是一種設(shè)備稼動(dòng)的目視管理方法，其功能和上述【圖1】【圖2】相同，但也僅止于目視管理的初級(jí)水準(zhǔn)，若無(wú)搭配進(jìn)一步的停機(jī)處理管理措施，也無(wú)法發(fā)揮更大的功效。因此，傳達(dá)停機(jī)狀態(tài)并不是重點(diǎn)，能傳達(dá)可進(jìn)一步採(cǎi)取行動(dòng)的資訊，才是重點(diǎn)。
運(yùn)用資訊科技的力量是一種選擇，在設(shè)備上裝上監(jiān)控儀器，然后連結(jié)到辦公室的電腦（或大螢?zāi)唬┥希O(shè)備的稼動(dòng)狀況一目了然，但此法必需花費(fèi)不少的經(jīng)費(fèi)，因此大部份的企業(yè)都沒(méi)有投資。筆者在職場(chǎng)近20年，經(jīng)常運(yùn)用目視管理于日常管理中，用最低成本及最短時(shí)間促使管理上軌道。接下來(lái)以筆者的案例供讀者們參考。
在中國(guó)大陸某日剛上班不久，老闆在工廠第二車間（全廠共六個(gè)車間，第二車間為24小時(shí)生產(chǎn)）的塑膠射出機(jī)臺(tái)前大聲嘶吼：「為什幺一半的機(jī)臺(tái)”又”沒(méi)開(kāi)機(jī)？在管什幺東西？一群豬。技術(shù)員呢（跑去那里之意）？課長(zhǎng)？…」。不一會(huì)兒，一群技術(shù)員、課長(zhǎng)、組長(zhǎng)、生管…等相關(guān)人等快速的來(lái)到老闆面前，老闆用更大聲的音量，國(guó)語(yǔ)夾雜著更流暢的語(yǔ)言-臺(tái)語(yǔ)，絲毫不給員工自尊的怒罵，車間裏除了老闆高分貝的聲音外似乎沒(méi)有其它聲音，周遭的一切像是靜止的，作業(yè)員低著頭雙手快速的作業(yè)不敢抬頭張望；不相關(guān)的人在第一時(shí)間早已遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)以免殃及池魚(yú)；我則站在老闆身后（因我剛上班，老闆沒(méi)指責(zé)我）看著他的演出，這是我擔(dān)任此公司廠長(zhǎng)上班的第一天早晨之情況。之前及往后，相同的劇情重複上演著。
事后筆者調(diào)查設(shè)備停機(jī)原因，包括換模停機(jī)、模具阻塞造成品質(zhì)不良停機(jī)、其它因素造成品質(zhì)異常停機(jī)、設(shè)備故障停機(jī)、未排產(chǎn)、生產(chǎn)前準(zhǔn)備不落實(shí)而停工等料、新產(chǎn)品打樣借用機(jī)臺(tái)而未投產(chǎn)等，與一般企業(yè)會(huì)有的停機(jī)原因沒(méi)有差異。了解了這些停機(jī)原因后，筆者採(cǎi)取三個(gè)策略：
(1) 第一時(shí)間掌握停機(jī)現(xiàn)象及原因：先讓停機(jī)現(xiàn)象及原因顯在化，能在第一時(shí)間即獲得設(shè)備停機(jī)資訊。
(2) 控制或縮短停機(jī)時(shí)間：將停機(jī)分為正常停機(jī)（如換模）及異常停機(jī)（如品質(zhì)異常）。正常停機(jī)予以控制，規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)處理時(shí)間（最大容許停機(jī)時(shí)間），如換模不可超過(guò)90分鐘；異常停機(jī)則予以高度關(guān)注，適時(shí)且經(jīng)常詢問(wèn)處理進(jìn)度，提供必要的人力或設(shè)備支援，以縮短處理時(shí)間。
為此，筆者設(shè)計(jì)了【圖3】至【圖11】的目視管理看板，用A4紙張列印并護(hù)貝，用白板筆可重複書(shū)寫(xiě)，懸掛于設(shè)備靠走道側(cè)之明顯處。并僅于走動(dòng)管理及和加強(qiáng)部門間的溝通協(xié)調(diào)；運(yùn)用三現(xiàn)主義，在現(xiàn)場(chǎng)與部屬共同解決問(wèn)題；推動(dòng)5S活動(dòng)、績(jī)效獎(jiǎng)金制度、生產(chǎn)計(jì)劃看板及備料看板等目視管理道具…等。上班后第三個(gè)月某日中餐，老闆問(wèn)筆者一句話（臺(tái)語(yǔ)）：「廖仔，最近機(jī)臺(tái)好像都沒(méi)什幺停機(jī)，不知道是你的關(guān)係（管理因素），還是技術(shù)員的關(guān)係（技術(shù)因素）？」筆者當(dāng)時(shí)笑而未答。
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【圖3】至【圖10】與【圖1】【圖2】的差異在于看板下半部的填寫(xiě)資料，使看板達(dá)到目視管理的第三等級(jí)（高級(jí)水準(zhǔn)），能引導(dǎo)立即採(cǎi)取正確行動(dòng)，以使損失降低。
以【圖3】的換模看板為例，先規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)換模時(shí)間，設(shè)備一停止生產(chǎn)即開(kāi)始計(jì)時(shí)，由作業(yè)員填寫(xiě)停機(jī)日期和時(shí)間，以及加上標(biāo)準(zhǔn)換模時(shí)間后計(jì)畫(huà)開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間，并請(qǐng)換模技術(shù)員簽名后懸掛。如此設(shè)計(jì)有幾個(gè)目的：
1 由作業(yè)員而不由技術(shù)員填寫(xiě)懸掛是為防弊，避免技術(shù)員作假。
2 技術(shù)員簽名，給予當(dāng)責(zé)之壓力。
3 管理者進(jìn)行走動(dòng)管理時(shí)，能由所填寫(xiě)之停機(jī)時(shí)間與當(dāng)下時(shí)間即可知已換模多久，距生產(chǎn)時(shí)間還有多久時(shí)間，研判是否需提供人力支援，以避免超影響生產(chǎn)。
4 由生產(chǎn)時(shí)間可查核下批生產(chǎn)料品是否已到位（另建立備料目視管理方法）。
【圖4】至【圖8】不同停機(jī)原因的目視管理看板，同【圖3】的管理意義，只是看板書(shū)寫(xiě)的人員及當(dāng)責(zé)簽名的人或有不同罷了，同樣是為管控（低減）停機(jī)時(shí)間，避免事態(tài)再擴(kuò)大。以【圖7】的待料及【圖8】的未排產(chǎn)看板而言，要現(xiàn)場(chǎng)的班長(zhǎng)簽名，就是要去除干部認(rèn)為那是採(cǎi)購(gòu)及生管的事與我無(wú)關(guān)的心態(tài)，要積極的去協(xié)調(diào)，并做好調(diào)度與準(zhǔn)備工作，讓事件的損失降至最低。
【圖9】的打樣看板，是為管控設(shè)備挪出時(shí)間給研發(fā)打樣，研發(fā)人員是否有珍惜這段寶貴時(shí)間，承諾于這段時(shí)間即將打樣工作完成，走動(dòng)管理時(shí)即可看出，現(xiàn)場(chǎng)干部要隨時(shí)依看板所記載時(shí)間去關(guān)心進(jìn)度，若延遲開(kāi)始或延遲結(jié)束，干部要隨時(shí)採(cǎi)取必要之溝通及工作調(diào)度。之前無(wú)此看板時(shí)，看不出差異，研發(fā)根本不在乎到底設(shè)備停機(jī)了多久未生產(chǎn)。
【圖10】之正常運(yùn)轉(zhuǎn)看板看似普通但卻實(shí)用，依開(kāi)機(jī)時(shí)間即可知與生產(chǎn)計(jì)畫(huà)之落差，以做后續(xù)工作調(diào)度安排；而依預(yù)定完工時(shí)間，可做為下批生產(chǎn)前準(zhǔn)備之確認(rèn)的時(shí)間依據(jù)。此看板用于計(jì)畫(huà)的微調(diào)相當(dāng)好用。
【圖11】為所有設(shè)備的總管理看板，性能及現(xiàn)狀欄是用電腦打字印出后護(hù)貝，背后粘上磁鐵，依狀態(tài)可隨時(shí)調(diào)整；圓形的圖案為白板磁鐵。預(yù)計(jì)換模前4小時(shí)在換模燈號(hào)欄位放上黃色磁鐵，為管理重點(diǎn)，當(dāng)換模完成時(shí)將黃色磁鐵改為綠色；備料燈號(hào)與換模燈號(hào)使用方式相同；備注的紅色磁鐵代表實(shí)際狀況落后于計(jì)畫(huà)進(jìn)度。由此總看板即可一目了然管理的重點(diǎn)為何。
綜合以上，在設(shè)計(jì)目視管理手法時(shí)需把握下列原則：
1. 將問(wèn)題透明化
將各種已發(fā)生的異?；蚣磳l(fā)生的異常明示，讓相關(guān)人員及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，避免已發(fā)生問(wèn)題擴(kuò)大，或讓即將發(fā)生問(wèn)題消失。
2. 誰(shuí)都能容易判別差異
不論誰(shuí)都能經(jīng)由傳達(dá)的資訊容易地判別現(xiàn)狀是好或壞、正常或異常。
3. 能促進(jìn)配合與監(jiān)督
目視管理是為實(shí)現(xiàn)各種資訊的公開(kāi)化，以促進(jìn)作業(yè)人員默契配合、相互監(jiān)督（提醒）。
4. 能產(chǎn)生解決問(wèn)題行動(dòng)的自律神經(jīng)系統(tǒng)
不僅傳達(dá)訊息，還需能讓作業(yè)者採(cǎi)取「標(biāo)準(zhǔn)的」解決問(wèn)題之行動(dòng)，建立工作的自律神經(jīng)系統(tǒng)，無(wú)需管理人員現(xiàn)場(chǎng)指揮，即可有效地組織與解決問(wèn)題目視管理的哲學(xué)是為促進(jìn)「走動(dòng)管理」的效果，在PDCA的管理循環(huán)中，管理者或監(jiān)督者要每天到現(xiàn)場(chǎng)巡視，用「眼睛」發(fā)揮「check」的機(jī)能，亦即，監(jiān)視并發(fā)掘Plan（目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)）與Do（實(shí)績(jī)或執(zhí)行）之間的差異。于是一方面指導(dǎo)部屬，一方面採(cǎi)取改善對(duì)策（Action），直到實(shí)績(jī)值與目標(biāo)值（或標(biāo)準(zhǔn)值）一致為止。而目視管理扮演觸媒的角色，以促進(jìn)「走動(dòng)管理」的效果。(本段參閱「目視管理實(shí)務(wù)」-陳青)
總之，目視管理能發(fā)揮「資訊共有化、事態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化、問(wèn)題顯在化」的機(jī)能，進(jìn)而讓相關(guān)者進(jìn)行「事前管理（預(yù)知管理）」，以採(cǎi)取防患未然的措施，避免發(fā)生重大的損害。(本段參閱「目視管理實(shí)務(wù)」-陳青)
