筆者曾輔導(dǎo)一家工具製造廠商，其廠內(nèi)製程種類繁多，製造單位與品管單位對(duì)于巡迴檢查(巡檢)常有爭(zhēng)執(zhí)，以下為廠長(zhǎng)與品保主管的一段對(duì)話：
廠 長(zhǎng)：“你們品管到底在巡檢什幺？ 為什幺現(xiàn)場(chǎng)的品質(zhì)不良都驗(yàn)不出來(lái)？ 一定要等到被客訴了，你們品管才知道出事了。”
品保經(jīng)理：“廠長(zhǎng)，你這樣說(shuō)很不公平，公司有沖壓、CNC、鉆孔、塑膠射出…組立、包裝等，共十一個(gè)製程，我們總共才配置兩個(gè)製程檢驗(yàn)員，人力有限，每次只能抽兩、三個(gè)樣本，當(dāng)然沒(méi)辦法百分之百驗(yàn)出不良品。”
廠 長(zhǎng)：“那你是說(shuō)，品管巡檢根本沒(méi)有功能？沒(méi)有存在的必要。”
品保主管：“……….”。
在筆者深入了解后，發(fā)現(xiàn)該公司的巡迴檢查方式為每?jī)蓚€(gè)小時(shí)由巡檢員到每一製程抽樣兩件，若抽樣檢查結(jié)果品質(zhì)沒(méi)問(wèn)題則繼續(xù)生產(chǎn)，若有問(wèn)題則該製程需立即停機(jī)并執(zhí)行全數(shù)檢查。這類製程檢驗(yàn)?zāi)Ｊ?，邏輯上似乎合理。然而，兩個(gè)小時(shí)期間，某些製程往往已生產(chǎn)了數(shù)百件製品。若該公司只靠巡檢抽樣檢查確保製程品質(zhì)，那等于是以兩件抽樣的結(jié)果賭數(shù)百件製品的品質(zhì)。就機(jī)率的觀點(diǎn)，能抽到不良品，若非現(xiàn)場(chǎng)製程已經(jīng)產(chǎn)出大批量不良，就是品管員手氣實(shí)在太好了。
上述案例之定時(shí)、定點(diǎn)的巡檢方式是很常見(jiàn)的製程品質(zhì)管制方法。但是，若將其定位為保證製程品質(zhì)之主要手段，往往很難得到預(yù)期效果。反而會(huì)造成現(xiàn)場(chǎng)人員過(guò)度依賴巡檢人員來(lái)防堵不良品，甚至產(chǎn)生“品質(zhì)不良就是品管沒(méi)驗(yàn)出來(lái)”的錯(cuò)誤觀念。就源頭管理的概念，若前端之產(chǎn)品設(shè)計(jì)與製程設(shè)計(jì)都經(jīng)過(guò)驗(yàn)證無(wú)誤，量產(chǎn)后的製程品質(zhì)保證是靠“製造”出來(lái)的而非檢驗(yàn)出來(lái)的。所以，維繫製程中穩(wěn)定的 “人”(Man)，“機(jī)”(Machine) ，“物”(Material) ，“法”(Method) ，“環(huán)境”(Environment)五大要素，才是確保製程品質(zhì)穩(wěn)定之不二法門。
在與該公司廠長(zhǎng)及品保經(jīng)理溝通后，決定重新定位主管責(zé)任與巡迴檢驗(yàn)的功能?，F(xiàn)場(chǎng)主管須百分之百落實(shí)4M+1E的管理責(zé)任，品管巡檢則由“稽核”的角度切入，以協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)主管維持4M+1E的穩(wěn)定狀態(tài)。例如，品管在執(zhí)行塑膠射出製程巡檢時(shí)，需稽核作業(yè)人員自主檢查時(shí)是否依規(guī)定使用量規(guī)、治具或標(biāo)準(zhǔn)樣品比對(duì)產(chǎn)品規(guī)格與外觀？量具使用方法是否正確？領(lǐng)用之塑膠原料材質(zhì)是否正確？備料是否符合規(guī)定之新舊料比例？機(jī)臺(tái)是否依SOP設(shè)定條件及操作？首件檢查、自主檢查及設(shè)備點(diǎn)檢表是否照實(shí)填寫？工作環(huán)境5S是否落實(shí)實(shí)施？不合格品是否區(qū)隔標(biāo)示？.....等，當(dāng)發(fā)現(xiàn)異常時(shí)，巡檢人員將異常問(wèn)題回饋給塑膠射出課課長(zhǎng)，由課長(zhǎng)糾正或指導(dǎo)作業(yè)人員正確方法，若涉及量測(cè)方法或是品質(zhì)基準(zhǔn)的判定問(wèn)題時(shí)，則由品管單位負(fù)責(zé)執(zhí)行后續(xù)之訓(xùn)練，以確保首件及自主檢查的有效性。品管在后續(xù)巡檢時(shí)，需再度確認(rèn)問(wèn)題是否再發(fā)生，以確保製程的穩(wěn)定。
在實(shí)施初期，現(xiàn)場(chǎng)的管理(4M+1E)問(wèn)題一一浮現(xiàn)，例如:塑膠射出作業(yè)人員對(duì)縮水量、缺膠、斷料等品質(zhì)異常現(xiàn)象判定能力不足、限度樣品不齊全、相關(guān)SOP與實(shí)際作業(yè)情形脫節(jié)…等等。于是該公司將這些問(wèn)題以魚骨圖依照人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)面向分類，經(jīng)由品管與現(xiàn)場(chǎng)人員腦力激蕩后，列出相關(guān)要因及對(duì)應(yīng)之問(wèn)題對(duì)策與優(yōu)先順序，按部就班實(shí)施。同時(shí)，為了確認(rèn)實(shí)施成效，該公司定義了一個(gè)“逃脫率”的績(jī)效指標(biāo) 。所謂“逃脫率”來(lái)自于“不接受、不製造、不流出不良品”的構(gòu)想，前工程是后工程的供應(yīng)商，后工程則為前工程的客戶。供應(yīng)商理應(yīng)將100%合格品移轉(zhuǎn)給客戶，若不良品在客戶端被發(fā)現(xiàn)，該不良比例就稱為“逃脫率”。 “逃脫率”的降低是製程單位與品管巡檢的合作成果，所以，該指標(biāo)就設(shè)定為兩單位之共同績(jī)效指標(biāo)。經(jīng)過(guò)六個(gè)月的調(diào)整后，前工程(塑膠射出)到后工程(組立)之“逃脫率”由17%降低至8%，客訴退貨由每月平均八件降為五件。整個(gè)品質(zhì)系統(tǒng)往正向在發(fā)展。
我們常說(shuō)“品質(zhì)是習(xí)慣出來(lái)的”，其意義為員工將品質(zhì)體現(xiàn)在日常工作中。然而，現(xiàn)場(chǎng)主管需持續(xù)的面對(duì)新進(jìn)人員、員工輪調(diào)、外勞的來(lái)來(lái)去去、員工不遵守相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題，這個(gè)“習(xí)慣”的養(yǎng)成著實(shí)不易。透過(guò)持續(xù)的製程稽核以及“逃脫率”這個(gè)共同指標(biāo)，讓製造單位與品保單位保持良性互動(dòng)，藉由PDCA的良性循環(huán)，才能有效確保製程品質(zhì)的穩(wěn)定性。
