筆者在輔導(dǎo)一家鋁合金管件加工廠時，該公司老闆曾提出一個問題。公司各部門皆有設(shè)定部門績效指標(biāo)，但是，部門績效指標(biāo)并沒有辦法明確反映出部門中之個別成員表現(xiàn)的好壞，每到年底要論功行賞時，總是缺乏客觀之評估標(biāo)準(zhǔn)，甚至是全憑主管的主觀認(rèn)定,常導(dǎo)致士氣不彰，希望能有一個具體方法來解決這個問題。筆者反問該公司老闆“公司既然有制定職務(wù)職掌，若能依據(jù)職務(wù)任務(wù)來設(shè)定相對應(yīng)的管理項(xiàng)目及指標(biāo)，是不是就能客觀的評估個別人員的日常工作成效了?”
落實(shí)日常管理是企業(yè)的最基本課題，而其成功與否則是取決于企業(yè)之每一份子對其自身所負(fù)責(zé)之管理項(xiàng)目的盡責(zé)程度。日常管理項(xiàng)目的推行步驟，可藉由以下之PDCA循環(huán)來加以說明：
?。校阂罁?jù)于公司目標(biāo)，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。接著，依組織圖展開部門職掌及職務(wù)說明書，再藉此展開個別職務(wù)的日常管理項(xiàng)目并明確定義基準(zhǔn)與計(jì)算方式。
?。模汗久恳怀蓡T落實(shí)實(shí)踐其職務(wù)職掌，并對其對應(yīng)之管理項(xiàng)目百分之百負(fù)責(zé)。
?。茫褐鞴芘c部屬定期檢討管理項(xiàng)目達(dá)成狀況，掌握目標(biāo)與現(xiàn)況實(shí)施結(jié)果的差異，找出問題點(diǎn)。
?。粒横槍栴}，分析問題找出改善對策，并採取再發(fā)防止對策。
日常管理之PDCA流程如下圖所示：
.png)
舉例來說，該公司透過策略規(guī)劃，訂定公司目標(biāo)，再規(guī)劃出以達(dá)成目標(biāo)為前提之組織架構(gòu)。接著，依據(jù)組織圖展開各部門職務(wù)職掌。其中，加工課組長的職務(wù)任務(wù)與職掌說明如下：
.png)
所謂“任務(wù)”就是該職務(wù)之主要功能，職掌則為職務(wù)任務(wù)之具體工作項(xiàng)目，管理項(xiàng)目則是依據(jù)工作職掌定義出對應(yīng)指標(biāo)。例如:加工組長之一項(xiàng)任務(wù)為 “加工課生產(chǎn)效率確保”，其展開之對應(yīng)職掌項(xiàng)目為 “現(xiàn)場人員培訓(xùn)”、 “現(xiàn)場人員績效考核”， 這些職掌項(xiàng)目之具體成果也就是其對應(yīng)之管理項(xiàng)目則設(shè)定為“生產(chǎn)效率”。依此類推，可定義出其他之管理項(xiàng)目，分別為作業(yè)效率、設(shè)備綜合效率、製程品質(zhì)良率與人員出勤率。
接著，將每一項(xiàng)日常管理項(xiàng)目之定義、計(jì)算方式、目標(biāo)值、資料來源及數(shù)據(jù)提供單位明確定義。以前述之管理項(xiàng)目“生產(chǎn)效率”為例，其定義為“依標(biāo)準(zhǔn)工時評估產(chǎn)出工時與投入工時的比例，以確認(rèn)投入工時的有效性”，計(jì)算方式 “(產(chǎn)出工時) ÷ (投入工時)”，“目標(biāo)值80%”，資料來源 “生產(chǎn)日報表”，數(shù)據(jù)提供單位“生管課”。
在明確定義個別職務(wù)之管理項(xiàng)目后，主管每月定期與屬下檢討日常管理績效，未達(dá)標(biāo)之日常管理項(xiàng)目需要求屬下填寫改善對策，并由主管確認(rèn)該對策的成效。同時，持續(xù)統(tǒng)計(jì)部門內(nèi)成員之日常管理項(xiàng)目成績。這些成績具有客觀數(shù)據(jù)，在考核年度之績效時，可避免流于主管主觀之判定，并維持其公平性。
在推行日常管理項(xiàng)目管理制度時，部門主管需固守原則，屬下的管理項(xiàng)目是為了達(dá)成部門目標(biāo)才制定的，兩者之間必須具備關(guān)聯(lián)性。不同職務(wù)的人員，管理項(xiàng)目可以相同，但其定義範(fàn)圍則不會一樣，例如，組長與課長都有"生產(chǎn)效率"的管理項(xiàng)目。然而，組長的指標(biāo)是針對特定生產(chǎn)線，課長則是本課所有生產(chǎn)線。指標(biāo)制定過程最好能讓部屬一起參與，使其知其然，更知其所以然，認(rèn)同自己所負(fù)責(zé)的管理項(xiàng)目。執(zhí)行過程中，數(shù)據(jù)蒐集應(yīng)持續(xù)才能清楚屬下的表現(xiàn)狀況。實(shí)績與目標(biāo)發(fā)生差異時，應(yīng)馬上進(jìn)行原因調(diào)查及對策，并持續(xù)追蹤其改善成效。日常管理項(xiàng)目來自于職務(wù)職掌，當(dāng)組織變動影響到個別職務(wù)定位時，需評估其對應(yīng)之管理項(xiàng)目是否需要同步更新。
日常管理項(xiàng)目的成功實(shí)施端賴于正確的態(tài)度與持續(xù)的執(zhí)行力。主管應(yīng)導(dǎo)引部屬的正確的工作態(tài)度、強(qiáng)調(diào)沒有數(shù)字就沒有事實(shí)的觀念。經(jīng)常以5W2H的方式提點(diǎn)部屬，例如:工作之目的為何﹖達(dá)成目的的方法為何﹖達(dá)成過程要花多少時間﹖問題點(diǎn)的嚴(yán)重程度與發(fā)生頻率﹖經(jīng)常確認(rèn)部屬每天的工作計(jì)畫及工作進(jìn)度。如此，全員參與，持續(xù)堅(jiān)持，才能有效落實(shí)日常管理項(xiàng)目進(jìn)而達(dá)成部門目標(biāo)。
