一、前言
各位企業(yè)內(nèi)曾經(jīng)發(fā)生這樣情境嗎？
1、您是一位通過ISO 9001評鑒工廠的品管主管，最近人力極其短缺，昨晚你安排成品檢查人員陪著生產(chǎn)線徹夜不休執(zhí)行成品檢查，今天貨柜就在門口，看了出貨成品檢查表，有好幾項是主要缺點，于是馬上連絡(luò)生產(chǎn)部經(jīng)理，告知成品不合格，這時有兩項種不同情況。
(1)、總經(jīng)理請你馬上到總經(jīng)理室，這時生產(chǎn)主管、財務(wù)主管也在，總經(jīng)理問財務(wù)主管明后天資金缺口，財務(wù)主管答覆這批貨今天出貨就夠，總經(jīng)理請你協(xié)助生產(chǎn)部快速處理，不要影響公司生存。
(2)、另一情況是總經(jīng)理指示生產(chǎn)主管馬上處理，不能造成客訴，并協(xié)調(diào)最快速改善，以達(dá)到客戶要求的品質(zhì)水準(zhǔn)，最快可以出貨日期。
這兩種不同處理品質(zhì)問題的企業(yè)，您認(rèn)為哪一家企業(yè)是永續(xù)經(jīng)營，注重品質(zhì)的企業(yè)，您愿意選擇哪一家工作，貢獻(xiàn)心力。
2、另外更多的狀況是內(nèi)部員工經(jīng)常向顧問說，我們已經(jīng)工作幾十年，現(xiàn)在某些客戶要求太過分，業(yè)務(wù)不懂產(chǎn)品…，對品質(zhì)要求不合理。
3、部門之間例如採購&品管&生產(chǎn)等，為處理品質(zhì)爭議，經(jīng)常爭論誰該負(fù)責(zé)……，放任品保部門很無奈。
影響此結(jié)果的不是品質(zhì)制度，是隱藏更深層的因素，就是一般所謂的企業(yè)文化根源「品質(zhì)文化」，面對這樣的情境，您是公司主管或是經(jīng)營者該如何？
二、品質(zhì)意識與品質(zhì)內(nèi)涵:
品質(zhì)意識就是企業(yè)員工，尤其高階領(lǐng)導(dǎo)者和高階管理者，出自內(nèi)心對品質(zhì)的理解和認(rèn)知，因而表現(xiàn)在外的態(tài)度、行為，并且影響所有員工對品質(zhì)的認(rèn)知和態(tài)度，是員工日常生產(chǎn)活動中對事物常掛在口頭的語言，和外在形為的表現(xiàn)，是人對品質(zhì)的價值觀。由心而影響了工作的態(tài)度，久而久之就成為個人的習(xí)慣，企業(yè)對品質(zhì)的文化也就是眾人行為的累積。
品質(zhì)是維繫企業(yè)能否永續(xù)經(jīng)營的根基，品質(zhì)必須員工全體參與，不斷地改進(jìn)，才能滿足顧客的需求，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)；品質(zhì)也是多面性，缺少一下任何構(gòu)面都會影響客戶滿意度，企業(yè)生存，更甚者影響整體社會與國家，內(nèi)涵包括
1、產(chǎn)品品質(zhì)（Quality of Product）
研發(fā)品質(zhì)/ 製造品質(zhì)
2、過程品質(zhì)（Quality of Process）
工作品質(zhì)/ 服務(wù)品質(zhì)
3、環(huán)境品質(zhì)（Quality of Environment）
企業(yè)環(huán)境品質(zhì)/ 產(chǎn)品環(huán)境品質(zhì)
4、管理品質(zhì)（Quality of Management）
人力資源品質(zhì)/決策品質(zhì)
5、社會品質(zhì)（Quality of Social）
產(chǎn)品責(zé)任/ 社會責(zé)任
品質(zhì)文化根基于品質(zhì)意識，提高品質(zhì)意識才有客戶滿意，品質(zhì)意識教育是品質(zhì)管理議題中最重要的。就如日本品質(zhì)大師石川馨他特別強(qiáng)調(diào):「1.高階層的經(jīng)營者，不管是意識的灌輸、政策的推動，務(wù)必親自在最前頭導(dǎo)引。 2.務(wù)必做好員工的思想革新、意識革新，他指出，品質(zhì)始于教育，也終于教育。由于石川馨強(qiáng)調(diào)品質(zhì)責(zé)任是每個人的責(zé)任，因此，他也認(rèn)為，人力品質(zhì)的能否提昇，是影響品質(zhì)成敗的關(guān)鍵，他呼吁所有的經(jīng)營者，嚴(yán)格要求員工接受教育訓(xùn)練，而且自己也要參加，透過教育，培養(yǎng)員工強(qiáng)烈的品質(zhì)意識，一致的品質(zhì)目標(biāo)?！?(取自中國生產(chǎn)力中心全面品質(zhì)保證手冊)
三、提升品質(zhì)意識教育做法:
品質(zhì)意識教育的內(nèi)容必須是多面性，包括品質(zhì)的概念，品質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn)，品質(zhì)對企業(yè)或組織、員工和社會的意義和作用，工作的標(biāo)準(zhǔn)和態(tài)度，客戶品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品相關(guān)法律、規(guī)則，品質(zhì)責(zé)任等等，品質(zhì)意識教育的步驟是:
(一)、診斷:
必須先行自我診斷內(nèi)部品質(zhì)意識缺陷，(最好找外部顧問協(xié)助比較客觀)，發(fā)覺不足之處改善，例如:
1.對產(chǎn)品相關(guān)法律、規(guī)則、知識或服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)或認(rèn)知不足之處，
2.工作品質(zhì)的問題，
3.作業(yè)流程的阻礙，
4.品質(zhì)問題處理的態(tài)度，(例如是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，還是事前預(yù)防錯誤)，
5.影響制度執(zhí)行落實因素，
6.經(jīng)營者的決心與品質(zhì)改進(jìn)行動。
(二)、安排意識教育:
品質(zhì)意識教育目的之一是提升客戶滿意，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，根源是做到不發(fā)生問題，預(yù)防客戶抱怨；必須找出客戶感受不滿意的課題，面對客戶造成困擾與損失，體驗我公司售后服務(wù)人員或營業(yè)人員或是高階主管面對客戶不滿的窘境，以體驗式學(xué)習(xí)讓全員理解；另外建立從預(yù)防方向著手，檢討作業(yè)合理性，可自己建立檢核表，最好能融入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，例如以下本文一一檢討，不足之處多用心改善，多重管道努力是比較有效。
四、教育訓(xùn)練品質(zhì)意識的內(nèi)容:
先確認(rèn)客戶是誰，客戶依不同特性有最終使用者、直接購買者、社會大眾、或是后工程等，不同客戶要求特性不同，必須以同理心感受客戶需求不滿意時的痛，徹底解決抱怨發(fā)生源頭，善用與客戶接觸時機(jī)，例如當(dāng)客戶來廠驗貨，或是商業(yè)接洽洽談時給的建議或要求，是最能讓接觸的員工，產(chǎn)生客戶意識的情境，利用此情境發(fā)覺可能產(chǎn)生問題原因，或更進(jìn)一步延伸客戶不滿的事有那些？各企業(yè)品質(zhì)問題形形色色，最好能讓員工有感同身受，切膚之痛的體驗，若有異常事件都可能會引起客戶抱怨，或是違反法規(guī)對企業(yè)的不利影響，平時關(guān)心工作周遭是否異常，是不是可能惡化造成問題，有疑慮的狀況就不放心，就查原因、改善，這就是有品質(zhì)意識的表現(xiàn)，以製造業(yè)而言可以從產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)備、人員、環(huán)境等不同構(gòu)面思考，若有做的不好將造成產(chǎn)品有瑕疵，客戶感受不好，交期不準(zhǔn)，服務(wù)不好，客戶不滿意，不受尊重等等，會造成公司困擾、損失，這些因素如下檢核項目，處理方式以徹底解決，預(yù)防發(fā)生才是有問題意識。(這些僅是引導(dǎo)思考例子，依企業(yè)特性尚有很多)。
(一)、品質(zhì)方面
1.從會影響品質(zhì)狀態(tài)來思考，例如從製程管制圖判斷是否有趨勢現(xiàn)象？有沒有周期性？從某時點起，不良品有沒有增加？運(yùn)用品質(zhì)管制手法，例如活用直方圖來判斷，或是用統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)差、平均值來判斷，平均值會不會太高？太低？工程能力(Ca，Cp，Cpk)是否良好？可以延伸可能產(chǎn)生不良品的問題。
2.首件檢查合格範(fàn)圍是否以中心值為標(biāo)準(zhǔn)，不符合初期的處理方式能以杜絕問題方式思考嗎？
3.作業(yè)中經(jīng)常注意品質(zhì)有沒有在安定狀態(tài)，當(dāng)錯誤多時處理的方法、態(tài)度？
4.有沒有出現(xiàn)突發(fā)性的不良品，慢性不良品持續(xù)出現(xiàn)時處理的方法、態(tài)度？
5.不良品的處置是否良好，缺點改善以預(yù)防嗎？
6.設(shè)計變更/重加工太多的影響有事前預(yù)防嗎？
7.品質(zhì)異常的事件是否繼續(xù)不斷發(fā)生？
8.對于出現(xiàn)突發(fā)性品質(zhì)異常的狀況，有進(jìn)一步發(fā)掘原因，研擬治本解決對策，落實執(zhí)行嗎？
9.商品的性能充分嗎？壽命測試與預(yù)期相符嗎？能滿足客戶需要嗎？
10.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)修改是否有驗證，會延伸問題嗎？
11.報表內(nèi)容有沒有異?，F(xiàn)象，有即時進(jìn)一步處理嗎？
(二)、從機(jī)械設(shè)備方面
1.操作員熟練嗎？有依照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嗎？
2.操作員對加工件品質(zhì)特性了解嗎？
3.機(jī)械的狀況良好否？機(jī)械的能力是否充分？作業(yè)參數(shù)正常嗎？有銹蝕影響嗎？日常的檢查落實嗎？管路有沒有破損？給油狀態(tài)良好嗎？有沒有明顯或隱藏危險？有沒有雜音？
4.故障是否增多？故障的處置良好嗎？因停機(jī)或故障，品質(zhì)有沒有變異？
5.設(shè)備清掃、維護(hù)良好嗎？修理的工具適當(dāng)、良好嗎？
6.每次開機(jī)作業(yè)時的檢查正常嗎？
(三)、從作業(yè)者方面
1.作業(yè)人員技術(shù)是否合乎標(biāo)準(zhǔn)？操作技術(shù)熟練嗎？經(jīng)驗合乎工作需要嗎？教育訓(xùn)練有效嗎？
2.作業(yè)量平均嗎？作業(yè)者作業(yè)態(tài)度、健康狀態(tài)良好嗎？作業(yè)姿勢良好嗎？
3.對作業(yè)有沒有不滿情緒？士氣高昂嗎？品質(zhì)意識高嗎？
4.人際關(guān)係正常嗎？良好嗎？互相協(xié)調(diào)合作態(tài)度好嗎？有疑問、狀況能坦白說出來嗎？員工本身情緒管理力高或低，抗壓力足嗎，容易出問題狀態(tài)嗎？
5.有沒有正確工作信仰、目標(biāo)，價值觀？
6.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)正確嗎？是否嚴(yán)格遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？各個作業(yè)者作業(yè)有沒有差異？是否注意穩(wěn)定度？
(四)、從管理者方面
1.管理者的態(tài)度傲慢？溝通技巧不良，不會溝通？態(tài)度消極，拖拖拉拉？與作業(yè)者的人際關(guān)係有沒有問題？
2.工作教導(dǎo)技巧不良？欠缺工作教導(dǎo)技巧？
3.干部不了解品質(zhì)目標(biāo)意義？認(rèn)為零不良不可能？
4. 干部的指示明確或是模糊，執(zhí)行徹底嗎？尤其高階能夠以身作則嗎？能有正向引導(dǎo)作用嗎？
5.上司或工廠的目標(biāo)、方針傳達(dá)給部屬清楚正確嗎？
(五)、以生產(chǎn)現(xiàn)場而言
1.現(xiàn)場整理、整頓、清潔度合乎生產(chǎn)需要嗎？
2.設(shè)備、機(jī)具、模具保養(yǎng)狀態(tài)好嗎？
3.量測儀器依規(guī)定使用、校正、存放嗎？
4.物品存放是否影響作業(yè)或是產(chǎn)品品質(zhì)？
5.作業(yè)流程是否影響產(chǎn)品品質(zhì)？
(六)、綜合以上項目教育訓(xùn)練的基本想法是
1.要熟悉產(chǎn)品，製程知識與技術(shù)知識，尤其功能性目的，例如車床加工圓棒外徑，需要了解加工件的功用，以及車床使用知識和技術(shù)，另外刀具、夾具、治具的知識和技術(shù)。
2.確認(rèn)了解客戶要求標(biāo)準(zhǔn)(產(chǎn)品法規(guī)、產(chǎn)品規(guī)格、服務(wù)、交期、物流)。
3.要有信心建立我們產(chǎn)品、服務(wù)有保證，讓客戶可以感受到。
4.要知道品質(zhì)保證的架構(gòu)與流程，了解作業(yè)流程與如何保證。
5.要協(xié)力合作，全體員工都要徹底做到協(xié)力合作，不生產(chǎn)不良品，不製造不良品，不傳遞不良品。
6.自主保證：全體員工需具有判斷自己工作正確與否的能力。建立品質(zhì)是製造出來，不是檢驗出來的，品質(zhì)是從源頭管理開始，是預(yù)防重于檢查，產(chǎn)品經(jīng)手就必須負(fù)責(zé)，沒有藉口的意識。
7.主管要尊重部屬自主性與創(chuàng)造性，同時建構(gòu)企業(yè)文化，讓部屬產(chǎn)出優(yōu)良製品時能感受上司給予的讚賞喜悅，與自我成長的歡欣心情，讓部屬領(lǐng)會成功的喜悅，更重要的是各級主管是領(lǐng)航者，不能有絲毫怠惰。
8.要使品質(zhì)目標(biāo)明確，以發(fā)揮總合力，能夠建立標(biāo)竿，并且激勵所屬，時時不違背作業(yè)規(guī)範(fàn)，以零缺點為目標(biāo)，時時稽核遇缺失就改善，不以現(xiàn)狀滿足。
9.不良品大部分是管理不善，管理不善根本在于觀念不正，管理者要建立如何使客戶滿意的觀念和做法。
五、結(jié)論:必須大破大立，浴火重生
經(jīng)營者或高階主管有時迫于無奈，或許已經(jīng)知道可能會有風(fēng)險，但是迫于經(jīng)營現(xiàn)實非得要賭一賭，有此狀況必須自覺，躲得了一時躲不過一世，最佳策略是大破大立，否則聲譽(yù)如日中天的豐田汽車仍然失敗，另外海爾砸冰箱當(dāng)時仍是小企業(yè)卻是成功。
失敗案例是，2010年初豐田汽車社長豐田章男在美國聽證會，承認(rèn)Toyota于全球市場擴(kuò)張速度過快，在安全、品質(zhì)與數(shù)量三大經(jīng)營準(zhǔn)則，混淆了先后立基順序，之后又緊急趕赴北京召開記者會道歉，企業(yè)形象受嚴(yán)重沖擊，隔年又逢地震銷售量落后至全世界第三，與預(yù)期目標(biāo)差距太大，若是力量薄弱的企業(yè)很可能一蹶不振，甚至毀滅。
另一是成功案例是，海爾張瑞敏發(fā)在1985年發(fā)現(xiàn)冰箱存在的品質(zhì)問題，為了喚醒員工的品質(zhì)意識、客戶意識，“砸冰箱”事件讓員工知道瑕疵產(chǎn)品就是銷毀，不是給員工當(dāng)成福利，經(jīng)此事件成為海爾品質(zhì)歷史上，強(qiáng)化品質(zhì)意識與落實執(zhí)行的警鐘，當(dāng)時若仍是將瑕疵品以贈禮給員工，情況就難以想像。
高階主管對于內(nèi)部干部與員工品質(zhì)意識薄弱，要想辦法化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)以增加競爭力，又讓員工感受品質(zhì)重要，我曾訪問一家中型製造業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)人，20年多前年發(fā)生的事件，經(jīng)營者為了擺脫競爭，極力開發(fā)高階品質(zhì)產(chǎn)品，公司不吝請外部顧問輔導(dǎo)，也連續(xù)好幾年派中高階主管參加國內(nèi)外展覽會，或觀摩其他企業(yè)，此時連一級干部都認(rèn)為目前生意很好，何必費(fèi)此心力，但是迫于董事長努力和指示，仍然有些進(jìn)展，也接到一批高階品質(zhì)產(chǎn)品，董事長特別指示要用心做到合乎客戶要求，只是言者諄諄，聽者藐藐，最后出貨日期到了，董事長巡視一圈之后內(nèi)心對品質(zhì)充滿疑惑就先行離開，次日早會，董事長追問生產(chǎn)部經(jīng)理，這一批貨品質(zhì)情形，回答曰:新的時候應(yīng)該沒問題，一段時間之后可能有些問題，董事長再追問你愿意買這樣的產(chǎn)品嗎，生產(chǎn)部經(jīng)理默默無語。董事長再強(qiáng)調(diào)客戶要求，要求生產(chǎn)部經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門以最快，客戶滿意的品質(zhì)和交期重新生產(chǎn)一批。并請業(yè)務(wù)告知客戶，因為第一次生產(chǎn)，有某些細(xì)節(jié)沒有掌握好，品質(zhì)有瑕疵，請客戶不要報關(guān)提貨，直接退貨，費(fèi)用由公司承擔(dān)；請財務(wù)計算損失給各主管知曉。還特別聲明這關(guān)係公司轉(zhuǎn)型升級的一戰(zhàn)，如果失去這客戶，公司只有等著消失，經(jīng)此事件全體員工體認(rèn)公司的用心，經(jīng)此刺激全體員工深刻體認(rèn)品質(zhì)重要性，各級干部用心生產(chǎn)高品級的產(chǎn)品，這一客戶是該工廠目前最大客戶。
成功與失敗的差異存乎經(jīng)營者一念間，必須塑造品質(zhì)不僅是由產(chǎn)品或服務(wù)，也受到知覺、印象的影響，建立企業(yè)責(zé)任，必須以產(chǎn)品可靠度、安全、信用為前提，以國內(nèi)黑心的食品或藥廠經(jīng)營者為例，出問題還說我也是受害者，如此不知悔改的心態(tài)，是不可能建立優(yōu)質(zhì)品質(zhì)文化，要有傷到客戶就是蓄意殺人的氣魄，如此才能建立讓消費(fèi)者尊敬的企業(yè)，才能永續(xù)經(jīng)營。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 生產(chǎn)力中心全面品質(zhì)保證手冊
[2] 楊鐵城輔導(dǎo)資料
[3] 楊鐵城現(xiàn)場品管講義
