前言：產(chǎn)品開發(fā)流程是永續(xù)保有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的根源
討論制度難免談到流程，已故臺(tái)灣經(jīng)營之神王永慶先生最重視流程，每當(dāng)臺(tái)塑企業(yè)開會(huì)討論變更流程時(shí)，他一定親身參與。因?yàn)榱鞒桃坏┍恢贫?，大家就按照流程去做事，所以流程?duì)企業(yè)的影響相當(dāng)?shù)纳钸h(yuǎn)。美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會(huì)（Product Development Management Association，簡稱PDMA）就聲稱「優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程是唯一可以永續(xù)保有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的根源」，就是告訴企業(yè)要能不斷產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)的新產(chǎn)品，就必須要制定優(yōu)秀的新產(chǎn)品開發(fā)流程。
一、在OEM/ODM的年代前端創(chuàng)新的工作，被裁減、閹割
臺(tái)灣最引以為傲的資訊電子業(yè)，很早就與美國的企業(yè)巨擘，例如：IBM、HP、Dell等策略聯(lián)盟，雙方為了長期的合作，在美方的指導(dǎo)下引進(jìn)所謂的C-System新產(chǎn)品開發(fā)流程，這套流程因?yàn)榭萍佳邪l(fā)人員的流動(dòng)，其實(shí)已普遍運(yùn)用于北臺(tái)灣的電子產(chǎn)業(yè)群聚中，在OEM/ODM的年代，它被運(yùn)轉(zhuǎn)的相當(dāng)不錯(cuò)，但時(shí)至今日卻無法在以「產(chǎn)品創(chuàng)新」為主的企業(yè)內(nèi)運(yùn)作。因?yàn)檫^去以「世界工廠」為主的經(jīng)營模式，由客戶提供產(chǎn)品規(guī)範(fàn)，企業(yè)不需要有新產(chǎn)品的發(fā)想、檢視、篩選等前端創(chuàng)新的工作，所以此一開發(fā)流程的前端被裁減、閹割。
美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會(huì)明確的定義新產(chǎn)品開發(fā)流程為：「一套清楚的任務(wù)和步驟，說明公司由新點(diǎn)子到可銷售的產(chǎn)品或服務(wù)，所須的標(biāo)準(zhǔn)方法」，因此新產(chǎn)品開發(fā)管理的工作流程依序應(yīng)分為：???會(huì)確認(rèn)、概念的產(chǎn)生、概念評(píng)估、開發(fā)、上市，等五個(gè)階段。但因?yàn)檫^去產(chǎn)業(yè)不重視產(chǎn)品創(chuàng)新，沒有點(diǎn)子發(fā)想與篩選的問題，所以第一、二階段的工作被取消，僅由第三個(gè)階段概念評(píng)估開始做起，此階段在C-System中稱為「規(guī)劃階段」開發(fā)人員必須進(jìn)行「技術(shù)可行性評(píng)估」，并仔細(xì)規(guī)劃設(shè)計(jì)、生產(chǎn)此一新產(chǎn)品所須投入的資源，而且精算新產(chǎn)品的開發(fā)是否可以為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)應(yīng)確定后續(xù)的開發(fā)時(shí)程以及生產(chǎn)計(jì)畫，并籌組開發(fā)團(tuán)隊(duì)、分配工作以及任務(wù)。然后才進(jìn)入下一階段的「產(chǎn)品開發(fā)」工作，這是過去臺(tái)灣企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)所做的兩項(xiàng)工作，目的在能「快速量產(chǎn)」。因?yàn)镺EM/ODM企業(yè)不必為「上市」操心，所以最后一段的工作也免去。
但以「產(chǎn)品創(chuàng)新」為主的歐美企業(yè)并不認(rèn)為如此，有的甚至已把這種研發(fā)工作外包給臺(tái)灣或其它工資較低的新興國家。他們認(rèn)為機(jī)會(huì)確認(rèn)、概念的產(chǎn)生、概念評(píng)估等前階段的工作，才是重點(diǎn)，不能假手他人。此前端創(chuàng)新（Front-End Innovation）的工作也被稱產(chǎn)品開發(fā)的糢糊前期（Fuzzy Front End），也就是在市場資訊與技術(shù)資訊都不清楚的狀態(tài)下，來篩選點(diǎn)子，以進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。歐美企業(yè)認(rèn)為選擇好的產(chǎn)品，是「做對(duì)的事情」（Do the Right Thing）非常重要。這也是美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會(huì)之所以堅(jiān)決的認(rèn)為，應(yīng)建立制度，把前端創(chuàng)新工作，放入新產(chǎn)品開發(fā)流程的根本原因。換句話說臺(tái)灣企業(yè)必須翻修原有的C-System，改變制度才能經(jīng)營產(chǎn)品創(chuàng)新。
二、ISO意在保護(hù)客戶，并非否定創(chuàng)新
ISO在1987年版ISO-9001中就規(guī)定設(shè)計(jì)驗(yàn)證中必須有設(shè)計(jì)審查（Design Review），1994年更要求設(shè)計(jì)審查必須要和設(shè)計(jì)驗(yàn)證分開來，在產(chǎn)品開發(fā)的早期就設(shè)立審查關(guān)卡，以保障產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)，其主要目的整理如下：
1. 集合各專業(yè)領(lǐng)域人員以「源流設(shè)計(jì)管理」觀念，及早找出價(jià)格、功能、可靠度、使用性、安全性、易製性、維護(hù)性、國際介面、智財(cái)權(quán)、軟體等問題，以減少設(shè)計(jì)變更、製造失誤。
2. 使客戶、業(yè)務(wù)、製造、品保、售后服務(wù)等之需求落實(shí)于設(shè)計(jì)
3. 加入價(jià)值工程、人體工學(xué)、安全法規(guī)、進(jìn)度管理等，使設(shè)計(jì)審查由「可靠性」管理漸成為「系統(tǒng)工程」管理
4. 科技快速變化、客戶需求多樣化，設(shè)計(jì)審查可落實(shí)產(chǎn)品推陳出新與複雜化的趨勢(shì)
由這些目的可看出ISO意在保護(hù)客戶，它重視可靠性管理，也重視系統(tǒng)工程管理，要求設(shè)計(jì)人員全方位考量，并強(qiáng)調(diào)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中應(yīng)注意環(huán)境的變化，隨時(shí)更新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，希望經(jīng)由「設(shè)計(jì)審查」來確實(shí)滿足客戶的需求，所以傳統(tǒng)上它都被認(rèn)為審查的重點(diǎn)在品質(zhì)而非創(chuàng)新。ISO的設(shè)計(jì)審查和前述C-System中的C1、C2、、、、C6的查核點(diǎn)意義雷同，對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)這種不確定性很高的工作，確實(shí)有必要階段性的討論、檢討，看工作是否有脫序，是否應(yīng)配合環(huán)境的變化加以修改。
與ISO及C-System這兩種制度有異曲同工之妙的「階段-關(guān)卡」理論，為美國企業(yè)建立新產(chǎn)品開發(fā)制度的共同守則。該理論的的發(fā)表者Cooper教授就說：「為求基業(yè)長青，必須持續(xù)改造流程」，他明白的指出，制度流程應(yīng)隨著時(shí)空環(huán)境的改變，進(jìn)行改造。不同的產(chǎn)品開發(fā)狀況，要用不同的流程，不同的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)更不能用同一套制度，流程制度是不能標(biāo)準(zhǔn)化的。他也認(rèn)為「流程具有 “彈性”，每一階段皆可被合併或取消，而且流程也具 “流動(dòng)性” 工作并不一定放在那一階段，后段的工作并不一定得等前一段做完才開始，所以可以運(yùn)用平行作業(yè)的方式，以同步工程來縮短開發(fā)時(shí)間，關(guān)卡也可「模糊(Fuzzy)」，可以有條件或部分放行」。Cooper先生重覆地強(qiáng)調(diào)了「彈性」的重要性，以免有人誤用他所提出的理論。因?yàn)樾庐a(chǎn)品開發(fā)的本質(zhì)是「創(chuàng)新」，對(duì)于創(chuàng)新的工作絕對(duì)不能用制度去綁死它。換句話說，他確實(shí)認(rèn)為應(yīng)該有制度來經(jīng)營創(chuàng)新，但制度不能僵硬，不能把創(chuàng)新綁死。
三、推動(dòng)創(chuàng)新必須改變制度、改變員工思維
推動(dòng)創(chuàng)新必須改變制度，也必須改變員工思維，筆者常聽企業(yè)界人士抱怨說：「若推動(dòng)ISO，企業(yè)必亡，因?yàn)橹贫劝讶私壦懒恕?。由?chuàng)新的觀點(diǎn)看，這些人的話并非無的放矢，企業(yè)在訂定流程制度時(shí)，確實(shí)必須加以重視。但我們仔細(xì)推敲ISO條文，在這些條文中，卻找不出綁死流程的味道，唯一可能被誤會(huì)綁流程的是，它規(guī)定每一階段完成時(shí)必須要「審查」，因?yàn)閷彶楹臅r(shí)，萬一不通過，就會(huì)影響開發(fā)工作的進(jìn)行，自然的被認(rèn)為是在管控。另外ISO總部所頒發(fā)的英文「Design Review」的Review，在臺(tái)灣被翻譯成「審查」，的確實(shí)翻譯的太過嚴(yán)肅了，其實(shí)「Review」應(yīng)是審時(shí)度勢(shì)、檢討改進(jìn)或溫故知新的意義，它不似「審查」像警察抓小偷，有打人屁股，抓人缺失的味道。反之ISO的「Design Review」規(guī)定跨部門討論，三個(gè)臭皮匠絕對(duì)勝過一個(gè)諸葛亮，內(nèi)含跨界創(chuàng)新的味道，而且可適用Cooper先生所說的「關(guān)卡也可模糊(Fuzzy)，可以有條件或部分放行」這句話，不應(yīng)影響流程的進(jìn)行。其實(shí)ISO本身并沒有規(guī)定審查沒有通過，下一階段的事情不能繼續(xù)做的規(guī)定，很多的綁死流程的條文都是在以前製造思維的觀念下，被企業(yè)本身、ISO老師或稽核人員擴(kuò)大解釋出來的，他們有時(shí)為求嚴(yán)謹(jǐn)，也常制定綿密詳細(xì)的條文綁死流程，甚至有人一套ISO走天下，不管任何類型的企業(yè)千篇一律使用同一套條文，讓使用者感覺不適，因而對(duì)ISO產(chǎn)生反感。總之制度條文本身不會(huì)綁人，而是人使制度綁死流程，企業(yè)主不能不慎。
美國加州大學(xué)教授賈思博（Henry Chesbrough）著書立論，提倡開放創(chuàng)新（Open Innovation），他明白的指出「企業(yè)要能在公司內(nèi)運(yùn)用外界創(chuàng)新」。推動(dòng)開放創(chuàng)新的企業(yè)-寶鹼，就推動(dòng)「聯(lián)結(jié)與開發(fā)（Connect and Develop）」方案，該公司執(zhí)行長即說：「我們有50%創(chuàng)意來自外界，透過外部伙伴的合作，使我們的創(chuàng)新能量提高5倍」。開放式工作模式，是我們?cè)谕苿?dòng)產(chǎn)品產(chǎn)新，制訂其工作流程與制度時(shí)應(yīng)有的做法。同樣的道理，在激烈的競爭環(huán)境下，為求「快速創(chuàng)新」企業(yè)必須「協(xié)同合作」，好的制度流程可使員工與策略伙伴，在共同制訂的工作平臺(tái)上，不斷的探索、學(xué)習(xí)與累積知識(shí)，獲得知識(shí)創(chuàng)新的良性循環(huán)，讓全球卓越的團(tuán)隊(duì)，在流程上不斷的創(chuàng)新。這也是我們?cè)谥朴喰庐a(chǎn)品開發(fā)流程時(shí)，所應(yīng)把握的特質(zhì)。
四、結(jié)語
新產(chǎn)品開發(fā)流程是企業(yè)主要的價(jià)值鏈，也是關(guān)鍵作業(yè)流程，它成立的目的是在配合公司的經(jīng)營策略，找出顧客潛在需求，開發(fā)獨(dú)特的產(chǎn)品特質(zhì)，提高顧客的價(jià)值。所以除了前文所提「前端創(chuàng)新」、「彈性」、「開放」、「協(xié)同合作」外，最后筆者更要呼吁，開發(fā)制度的本質(zhì)應(yīng)是創(chuàng)新，不是管控，是流程制度要配合創(chuàng)新，而不是讓制度來管理創(chuàng)新，因此流程制度應(yīng)是彈性的。
五、參考資料：
1. Cooper, Robert G., Winning at New Products, Basic Books, 2001
2. Henry Chesbrough,開放式服務(wù)創(chuàng)新，天下雜誌， 2011
3.Kenneth B.Kahn, The PDMA handbook of new product development,Wiley,2005
