日本企業(yè)能在世界經(jīng)濟(jì)舞臺表現(xiàn)的如此杰出，改善的觀念最被人津津樂道。再從此觀念了解，為什幺大多數(shù)科技皆源自歐美各國，但卻由日本發(fā)揚光大，源自于日本習(xí)慣逐漸改變的態(tài)度，因為改善在日本是非常普遍的觀念，正因這一觀念，使得日本企業(yè)根本不可能長時間停滯不變，在這樣的條件督促下，日本企業(yè)才進(jìn)而能在全球市場中取得優(yōu)勢。許多引進(jìn)日本管理手法而失敗的臺灣企業(yè)，例如：QIT、QCC、TQM…等等，都是未能了解改善觀念的真正精隨所造成。
其實改善的觀念非常簡單，就是企業(yè)所有的員工隨時隨地注意所有可以改善的大小事情，透過不斷地精進(jìn)而獲得進(jìn)步。所以，在一連串改善觀念的基本哲學(xué)下，日本企業(yè)讓員工培養(yǎng)過程導(dǎo)向的思考方式，確保全體員工能養(yǎng)成隨時隨地進(jìn)行改善的工作習(xí)慣，使改善觀念深植于每一位員工的心里，讓企業(yè)能依循這樣的精神而持續(xù)不斷地進(jìn)步。光是這個觀念，就值得讓身處在現(xiàn)今轉(zhuǎn)型升級環(huán)境中的臺灣企業(yè)仔細(xì)的思考。
一般說來，企業(yè)的管理活動有主要兩項，第一是執(zhí)行與維護(hù)，其次則是精進(jìn)與改良，其中，精進(jìn)與改良又因作業(yè)不同而區(qū)分為改善與創(chuàng)新兩種不同的範(fàn)疇。執(zhí)行與維護(hù)是指維持現(xiàn)有的技術(shù)、管理模式與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的活動，而精進(jìn)與改良則是指改進(jìn)現(xiàn)有管理方式、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的活動。因此，企業(yè)管理人員須事先建立公司的政策、規(guī)章以及作業(yè)程序，以利企業(yè)全體員工有遵循的依據(jù)；而企業(yè)管理人員的主要職責(zé)即是要確保企業(yè)內(nèi)全體員工能夠遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序的規(guī)定進(jìn)行作業(yè)。倘若員工未能依照規(guī)定辦理各項作業(yè)，則依輕重施以責(zé)罰；反之，倘若是員工能力上的問題，則依照不同情況及作業(yè)內(nèi)容提供員工教育訓(xùn)練或是改變標(biāo)準(zhǔn)加以因應(yīng)。
除此之外，前面所提到的另一個管理活動即是精進(jìn)與改良，所謂精進(jìn)與改良就是改善現(xiàn)有的管理方式及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)合上述的說法，企業(yè)管理人員的主要工作就是管理模式及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行與維護(hù)、精進(jìn)與改良，而越是高層的企業(yè)管理人員，更是應(yīng)該要越重視管理模式及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的精進(jìn)與改良。另外，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的精進(jìn)修訂，也意味著作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的提高，標(biāo)準(zhǔn)提高之后拉高整體品質(zhì)水準(zhǔn)，因此，這個階段企業(yè)管理人員也就必須設(shè)法維持這些作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)能被妥善且持續(xù)地執(zhí)行下去，這就是改善工作的步驟及作法。
在改善的工作觀念中，不論是中高階主管、企業(yè)管理人員或是基層作業(yè)人員，都負(fù)有改善的責(zé)任，只是比例不同而已，不過，對于科技掛帥的現(xiàn)今企業(yè)而言，創(chuàng)新在管理工作中所佔的比重節(jié)節(jié)攀升，正因為這類高成長卻也是高風(fēng)險的企業(yè)，所能仰賴的就是技術(shù)的企業(yè)競爭優(yōu)勢，一旦專精技術(shù)失去市場優(yōu)勢，整個企業(yè)極可能陷入看不見明天的困境。為此，我們衷心建議企業(yè)研發(fā)部門必須將創(chuàng)新的工作概念列為重要指標(biāo)，而製造部門專注于改善的觀念，也應(yīng)同樣地被受到重視，不同的單位有著不一樣的權(quán)衡方式，企業(yè)必須妥善對待改善與創(chuàng)新的均衡發(fā)展。
再回到改善活動的整體面向來看，企業(yè)導(dǎo)入TQM制度的主要目的是要讓企業(yè)員工培養(yǎng)注重改善過程為導(dǎo)向的思維模式，以確保全體員工都能養(yǎng)成隨時隨地進(jìn)行改善的工作習(xí)慣，并使改善觀念深植每位員工的心目當(dāng)中，讓企業(yè)持續(xù)不斷地往前邁進(jìn)。此時伴隨而來的提案改善制度，則正是落實企業(yè)全體員工參與改善活動的一項制度，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的管理活動中，不可或缺的一個經(jīng)典管理項目。為了落實此制度的推行，部分企業(yè)半強(qiáng)迫地要求以基層員工的提案數(shù)量，作為衡量主管管理的績效指標(biāo)之一，并要求企業(yè)內(nèi)主管人員必須協(xié)助作業(yè)人員提出更多的改善建議案來讓企業(yè)反省與精進(jìn)。
在臺灣導(dǎo)入提案改善制度的企業(yè)，據(jù)了解也一樣規(guī)定每一個部門每月必須提出一定數(shù)量的提案件數(shù)，以便整個企業(yè)員工都能投入改善的活動，提高企業(yè)在市場上的競爭力。但是因為有些企業(yè)主管，并不是真正理解企業(yè)進(jìn)行改善的最終目的，甚至是本身并不具備改善觀念的教育訓(xùn)練，最后不是落得各部門應(yīng)付行事，要不就是虎頭蛇尾收場，這樣的原因正是因為企業(yè)中從上到下，并未將改善的觀念變成工作與生活中的基本哲學(xué)，企業(yè)在這種情況下勉強(qiáng)導(dǎo)入提案改善制度，當(dāng)然只是為了辦理一項制度而強(qiáng)迫大家推動而已，導(dǎo)入失敗也就不足為奇了。
日本企業(yè)比較重視管理過程中的各項員工學(xué)習(xí)，而改善觀念正是一種以過程學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的管理方式，透過強(qiáng)調(diào)全體員工的參與及努力，塑造出企業(yè)整體員工不斷地在工作中追求進(jìn)步的企業(yè)文化，進(jìn)而成為生活中長年不變的處事信念。本文粗淺勾勒改善活動初步且基本的精神層面，期盼正致力于TQM管理手法的臺灣企業(yè)，能多從精神層面了解改善活動的內(nèi)在意義，然后將此觀念傳達(dá)給企業(yè)里的每一位員工，并從上到下確實體認(rèn)，這樣才能確實發(fā)揮各項管理手法的真正長處到企業(yè)的每一個角落。
