隨著公司的發(fā)展與擴(kuò)大，常見公司內(nèi)部流程會(huì)因許多的異常事故、防弊功能、部門分工對立、主管主觀意見、不同客戶的要求…等等因素，導(dǎo)致許多流程出現(xiàn)疊床架屋、只為區(qū)分責(zé)任、產(chǎn)生無效簽核…等等的狀況，讓公司的流程變成非常冗長而失去了應(yīng)有的義意，甚或產(chǎn)生許多人員只為了執(zhí)行流程而非是產(chǎn)生價(jià)值，讓公司的成本在無意識中節(jié)節(jié)高升，并產(chǎn)生許多沖突，最終進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)的狀況，進(jìn)而侵蝕到公司的競爭力，在這個(gè)凡事講求速度的時(shí)代，交期是一個(gè)很重要的競爭因子，而流程管理的績效如何，將會(huì)深深的影響到這個(gè)因子的結(jié)果，例如提供同樣產(chǎn)品的二家公司，一家從下單到交貨需2個(gè)月的交期，而另一家僅需2週，且價(jià)格還差異不大，我相信大部份的人將會(huì)選擇交期僅需2週的那家供貨，因?yàn)槿绱斯镜膸齑鎸⒖梢源蠓鹊南陆?，進(jìn)而產(chǎn)生許多效益，因此，流程管理(BPM)工具的應(yīng)用，實(shí)是公司一項(xiàng)很重要的工作。
經(jīng)由這幾年來所累積的輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，如何應(yīng)用流程管理(BPM)的手法協(xié)助公司團(tuán)隊(duì)盤點(diǎn)目前營運(yùn)的核心流程，讓公司團(tuán)隊(duì)活用流程管理（BPM）的觀念，從核心流程逐步展開各項(xiàng)必要的作業(yè)規(guī)範(fàn)，從流程管理分析過程中讓公司成員發(fā)現(xiàn)經(jīng)營隱匿的問題，藉由「流程分析與建構(gòu)」、「工作流程管理」、「企業(yè)應(yīng)用整合」及「流程監(jiān)控管理」等四大方向來分析、修正與整合公司現(xiàn)有之各項(xiàng)管理流程，進(jìn)而明確訂定各單位權(quán)責(zé)與最有效率的作業(yè)程式，以期提供最合適的流程給相關(guān)單位運(yùn)作，并利用品質(zhì)系統(tǒng)的規(guī)範(fàn)讓這些流程、作業(yè)程式合理化與標(biāo)準(zhǔn)化，成為公司依循的標(biāo)的，創(chuàng)造高效率的管理環(huán)境。
首先，我們將盤點(diǎn)公司現(xiàn)有存在的所有程序、制度及管理辦法，利用ISO品質(zhì)系統(tǒng)的文件管理架構(gòu)并利用流程繪制的方式將其重新整合，并于繪制的過程中找出應(yīng)改造的流程，以系統(tǒng)化的流程管理（BPM）模式與問題分析改善手法(PSP)，協(xié)助公司重新建立最符合現(xiàn)階段作業(yè)之工作流程，消除整體工作中落差，再結(jié)合作業(yè)表單管理，可讓各部門工作更明確權(quán)責(zé)，避免工作推動(dòng)時(shí)銜接盲點(diǎn)，藉以提升部門間的運(yùn)作效率，確保工作效率與效果最佳化，并于最后帶入內(nèi)部流程稽核的概念，除了讓每位基層主管了解流程的真正義意外，更重要的是藉由這樣子的訓(xùn)練讓公司建立一套完整的內(nèi)部稽核制度，以確保所有流程在公司內(nèi)的運(yùn)作是被落實(shí)執(zhí)行，而非是虛假的流程，大致上的導(dǎo)入步驟將簡單說明如圖一的四個(gè)步驟開展進(jìn)行，最終再結(jié)合內(nèi)部稽核制度來維持流程的正常運(yùn)作，細(xì)節(jié)部份詳述如下。
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圖一、流程管理輔導(dǎo)四步驟
一、盤點(diǎn)核心瓶頸流程
據(jù)過去的輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，大部份公司的流程并無一套良好的文件管理系統(tǒng)來進(jìn)行管理，因此常不知現(xiàn)況流程的複雜程度，甚或像溪流一樣到處有彎延遲滯現(xiàn)象，這些彎延遲滯處，帶來了不必要的浪費(fèi)，影響流程運(yùn)作效率發(fā)揮，而對于這些情況的發(fā)生，大多企業(yè)基本上採取的都是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的方式來進(jìn)行修正，當(dāng)然成果就大打折扣，這就缺乏的真正流程管理監(jiān)事(BPM)的精神，故本中心在協(xié)助企業(yè)梳理流程時(shí)，為使流程改善能快速執(zhí)行并產(chǎn)生效果，基本上都會(huì)先鎖定在公司的核心瓶頸流程進(jìn)行檢討(如圖二核心瓶項(xiàng)流程圖所示)，原則上是先由訂單輸入一直到出貨為主要範(fàn)圍，再搭配公司的核心工作項(xiàng)目(如產(chǎn)品開發(fā)流程)為主要的檢討標(biāo)的，而這個(gè)盤點(diǎn)的過程中，將利用一些整體流程架構(gòu)圖(如圖三所示)的手法，將公司主要的流程結(jié)構(gòu)依程序?yàn)閱挝贿M(jìn)行展開與描繪，明確要檢討的程序項(xiàng)目，直指問題核心，凝聚團(tuán)隊(duì)共識與目標(biāo)，一同進(jìn)行改善與調(diào)整。
圖二、核心瓶頸流程圖範(fàn)例
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圖三、整體流程架構(gòu)圖範(fàn)例
二、訂定各段流程執(zhí)行目標(biāo)
在盤點(diǎn)出核心瓶頸流程后，即會(huì)試著就各個(gè)流程中投入、轉(zhuǎn)變、產(chǎn)出這三部份所回饋的資訊彙整串連，并將失落不明的環(huán)節(jié)層層釐清，從這些資訊來制訂每個(gè)流程相要達(dá)到的改善目標(biāo)，而這個(gè)部份我們將利用價(jià)值溪流圖(如下圖四所示)的概念來協(xié)助公司主管們進(jìn)行總流程目標(biāo)的討論，以現(xiàn)狀價(jià)值溪流圖來呈現(xiàn)企業(yè)當(dāng)下主要核心流程的運(yùn)作概況及績效，再透過集體的討論與共識凝聚來繪製企業(yè)未來發(fā)展的未來價(jià)值溪流圖，如此，才能在有目標(biāo)的狀況下，重新的來檢視目前作業(yè)的必要性與價(jià)值，協(xié)助公司快速的來決策部份流程存在與否的必要性，而為了達(dá)成總流程目標(biāo)，最終仍須回歸到各細(xì)部流程的檢視，從總體展開至各個(gè)程序，我們將藉由Top-down的討論方式將經(jīng)營目標(biāo)做層層分解展開，制定各階段程序的必要時(shí)間目標(biāo)，以釐清各部門應(yīng)配合的項(xiàng)目，并透過Bottom-up方式，由執(zhí)行者提出逐步可行的完備方式，最終將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為具體行動(dòng)方案，并于下個(gè)步驟繪製成實(shí)際執(zhí)行的流程圖，在此，我們一般會(huì)應(yīng)用流程改善用的價(jià)值溪流圖分析方式來進(jìn)行工作。
現(xiàn)狀價(jià)值溪流圖
未來價(jià)值溪流圖
圖四、價(jià)值溪流圖運(yùn)作範(fàn)例(設(shè)定整體目標(biāo))
三、制定未來合理流程
應(yīng)用價(jià)值溪流圖工具將企業(yè)的流程改善目標(biāo)明確呈現(xiàn)出來后，接著要實(shí)際繪出未來合理流程的細(xì)節(jié)，這是最具挑戰(zhàn)性的地方，而為了要讓公司所有成員對當(dāng)前問題的原因與改變的必要性產(chǎn)生共識并對未來的執(zhí)行方式更為明確，流程圖的繪製方式將區(qū)分為3大部份：部門權(quán)責(zé)說明、流程關(guān)連及應(yīng)用表單及ERP操作項(xiàng)目（如圖五範(fàn)例說明所示），使各流程均明確定義執(zhí)行單位、流程順序與ERP操作點(diǎn)，這種做法除可讓各單位有明確規(guī)範(fàn)可依循外，最重要的是將目前大家看法不一的流程全部整合到一起，製作唯一的流程架構(gòu)，再者，目前企業(yè)常用的ERP系統(tǒng)，也會(huì)納入流程範(fàn)圍內(nèi)，讓公司的流程與ERP系統(tǒng)的運(yùn)作是緊密相連的，而ERP的操作部份再另製作操作SOP來進(jìn)行搭配，仔細(xì)的說明各個(gè)操作介面
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圖五、流程圖繪製範(fàn)例
要如何操作，而這樣做的目的除了能使公司的運(yùn)作流程以圖示化的方式呈現(xiàn)在所有人面前，當(dāng)中如有不必要的流程也會(huì)被一目了然的呈現(xiàn)出來，進(jìn)行實(shí)行刪除工作，使企業(yè)內(nèi)部的流程僅保留需要的部份，可快速提升流程的運(yùn)作效率，另一部份則是使新進(jìn)人員未來得以按圖操作即可完成任務(wù)，縮短學(xué)習(xí)曲線。
四、培育人員執(zhí)行能力
除上述的工作外，在進(jìn)行流程管理(BPM)改善的過程中，仍將搭配必要的訓(xùn)練需求，由顧問師設(shè)計(jì)必要之教育訓(xùn)練科目、教育訓(xùn)練執(zhí)行方式與驗(yàn)收方式，由顧問師與主管擔(dān)任主要的授課人員，以理論與實(shí)際結(jié)合的作法，使受訓(xùn)人員得到最合適的訓(xùn)練模式，以增強(qiáng)訓(xùn)練的效果，除了讓相關(guān)的管理思維能深植在同仁心中外，更重要的是要讓所有人了解流程正確的運(yùn)作方式與價(jià)值，并在這個(gè)過程中培育出企業(yè)需求人才，以應(yīng)付于未來運(yùn)作之需求，培養(yǎng)出與公司思考一致之同仁，對于未來企業(yè)的運(yùn)作將起到關(guān)鍵作用，落實(shí)人員自行培養(yǎng)與公司一同成長的理念。
完成上述工作后，顧問師亦會(huì)協(xié)助企業(yè)內(nèi)部成立內(nèi)稽內(nèi)控小組，協(xié)助指導(dǎo)成員如何于每個(gè)程序改善推動(dòng)后進(jìn)行準(zhǔn)確性與執(zhí)行狀況的查核，以確保相關(guān)改善事項(xiàng)于改善完成后得以被遵守運(yùn)行，再者，小組成員亦可針對現(xiàn)行的流程進(jìn)行檢視，提出現(xiàn)行流程的錯(cuò)誤或漏洞，以使異常發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)下降，并于程序改善時(shí)列為必要檢討項(xiàng)目，于此同時(shí)，內(nèi)稽內(nèi)控小組亦需對其稽核的項(xiàng)目留下報(bào)告，并提出改善計(jì)畫，進(jìn)行推動(dòng)，以此為循環(huán)進(jìn)行管理，落實(shí)PDCA管理循環(huán)的概念，相信如果依照上述步驟來進(jìn)行流程管理(BPM)的改善活動(dòng)，未來企業(yè)的制度與相關(guān)規(guī)定將能被落實(shí)執(zhí)行，并留下改善的過程，堆積知識，最終成為公司最重要的資產(chǎn)，快速提升公司的競爭力。
