此時正是人間四月天，浙江沿海的天氣還帶著些許的涼意，此家企業(yè)原本是在上海，產(chǎn)品為智能床，主要銷售為北美。應(yīng)上海政府環(huán)保政策，將工廠移轉(zhuǎn)到浙江慈溪，應(yīng)此次的工廠重建，目標(biāo)是將此企業(yè)從全手工轉(zhuǎn)型為自動化工廠，提升製造效率與提升營業(yè)額。
企業(yè)為何要轉(zhuǎn)型，多數(shù)的企業(yè)并無強烈的危機意識，且在高獲利狀態(tài)時，將精力主要都放在業(yè)務(wù)開拓上，對于製造生產(chǎn)端著墨不多。這幾年因數(shù)項原因同時發(fā)生，導(dǎo)致過去的低薪資與人口紅利而成為高獲利的年代一去不返，原因如下：
1.基本薪資的上漲，近十年每年平均基本薪資上漲12%，當(dāng)下基本工資等于是十年前的三倍，已吞食大量的獲利空間。十年前MOH（製造工費）固定成本（折舊攤銷，水氣電）比變動成本（作業(yè)員與工程師薪資）約在7：3，現(xiàn)在已反轉(zhuǎn)為3：7。
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（資料來源：百度文庫）
2.製造業(yè)的人口紅利，因中國生育管制的效益呈現(xiàn)，從2008年16-26歲年輕勞動人口數(shù)2.26億人下降到2017年的1.92億人，約少了15%年青勞動力人口數(shù)，再加上廣開大學(xué)窄門，製造業(yè)年年受到缺工的影響。以江蘇蘇州昆山為例，2015年年底估計流動人口較年初下降10萬人。2011年與人力仲業(yè)的每人仲介費，俗話稱買人頭，女性員工800元，男性員工600元，到了2015年最高峰期間，上漲到了一個人需要4，000元仲介費用。此時臺商用人較多的組裝業(yè)系統(tǒng)大廠，距離開始推展LEAN精益生產(chǎn)才第二、三年的光景。有些廠正在舉辦LEAN啟動大會。遑論對于自動化的導(dǎo)入都還在摸索之中。因LEAN的執(zhí)行需先合理化2-3年才會導(dǎo)入自動化，而自動化有效益還需再2-3年時間，人才培育與整合后才會有自動化的效益。
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（資料來源：百度文庫）
3.另外一點，對于就業(yè)的工作特質(zhì)“草莓族”，不能吃苦，追求安逸；被尊重感強烈，追求自我實現(xiàn); 導(dǎo)致曠工、自離比例居高不下， 以及直接員工新進離職率增高。記得從2011年后配合中國西進的政策，到成都/重慶設(shè)廠，一般在東部沿海區(qū)域工廠人力的策備約為4%，到了西部需要編列策備人數(shù)14%，當(dāng)時CEO在審西進時花費費用時，有一廠長提到，因要多策備10%讓員工請假打麻將，CEO當(dāng)場臉色很難看，也是我們近年同事聚餐的笑話話題，此為事實，也是當(dāng)下的社會狀況。
4.中國內(nèi)地本地製造商的崛起，隨著30年經(jīng)濟開放，原本的打工者在學(xué)會技術(shù)后自行創(chuàng)業(yè)，挑戰(zhàn)老東家，雖然質(zhì)量不如原廠家，但是就是敢削價競爭，因此每年的售價都會受到客戶要求一定幅度的降價。
5.產(chǎn)品小量多樣化，過去的大量生產(chǎn)模式已不適用于當(dāng)下，尤其在2011年后此趨勢越來越明顯，再加上當(dāng)下產(chǎn)品需求功能多樣化，造成製造工廠製造工費大幅的增加。
以上數(shù)項原因在近十年內(nèi)明顯的影響製造業(yè)的獲利，但是多數(shù)的廠商近三年才有推展LEAN的想法，往往在推展LEAN時已是企業(yè)損益平衡，干部忙于救火，無心投入改善成效有限，自動化就找設(shè)備廠商評估，或大錢但是效益有限，失敗的案例比比皆是。
此家從上海搬遷到浙江慈溪沿海工業(yè)區(qū)的工廠為何要導(dǎo)自動化，第一是當(dāng)?shù)氐靥幤?，就業(yè)人力短缺員工難找，且在床架的組裝過程中，重量高達(dá)50-60公斤，每日每人需組裝30床以上，在多次的翻轉(zhuǎn)動作下高度的體力負(fù)荷，越來越少員工愿意長期的做此工作。如果翻轉(zhuǎn)的動作由機器取代，員工主要負(fù)責(zé)組裝作業(yè)，能減少作業(yè)員工體力的耗損，另外更重要的一點是能招募女性員工來操作組裝的作業(yè)，能擴大對于招募員工的來源。第二點提高企業(yè)出貨數(shù)量提升企業(yè)營業(yè)額，第三主要銷往歐美，因床的手工組裝式非常耗人力，鑒于當(dāng)下歐美提倡不買血汗工廠製品，用自動化的搬運，不會被貼上淪為血汗工廠的標(biāo)籤，在歐美廠商到場參觀后，易于拿到訂單。
在經(jīng)過半年的工廠重建后，整個自動化的流水線已開始生產(chǎn)，但是生產(chǎn)過程并不順利，在以自動化搬運與翻轉(zhuǎn)減少人工50%的人工操作，但是未能達(dá)到當(dāng)初設(shè)定的提升兩位產(chǎn)能目標(biāo)，主要的原因在于小量多樣化的產(chǎn)品導(dǎo)入自動化流水線生產(chǎn)，隨著時間生產(chǎn)產(chǎn)品製造流程不會一成不變，人力的調(diào)度與彈性非常的重要，首先是干部的調(diào)度能力欠缺，另一點是在于人力資源計薪制度未調(diào)整，中國的製造產(chǎn)業(yè)長期以來多數(shù)工廠都是計件換薪酬制度，過去由一個員工重頭到尾組裝一產(chǎn)品換算薪酬，在于分工作業(yè)的流水線，員工不愿意接受調(diào)換崗位，尤其是較低工資的作業(yè)工站。
以此案例，在LEAN的推展下伴隨自動化的導(dǎo)入，因整個團隊的不成熟導(dǎo)致效益事倍功半，對于LEAN與自動化的導(dǎo)入需有一定的導(dǎo)入階段與程序。
1.初期階段需從5S配合基層干部能力提升著手，先導(dǎo)入5S原因在于此改善沒有所謂的學(xué)歷經(jīng)歷問題，很單純的就是有沒有意愿與熱情要改善，透過5S的展開，將組織重整，成立企業(yè)轉(zhuǎn)型的組織雛形為主要的目的，其中含推進組織，懲處規(guī)範(fàn)，推進會議設(shè)定與效益評估，使企業(yè)轉(zhuǎn)型的組織雛形在此改善循環(huán)中漸漸成型。另外一點是中國的製造業(yè)受限于工作環(huán)境與薪資，高校畢業(yè)生愿意投入製造業(yè)的人數(shù)越來越少，因此製造業(yè)基層干部多數(shù)是從基層員工晉升至干部，雖然有些干部是有熱情與良好的執(zhí)行力，但是多數(shù)的基層干部還是停留在計件制度下的優(yōu)良員工或熟練工的思維，并無生產(chǎn)計劃或是員工教導(dǎo)與關(guān)係的觀念，因此可從基礎(chǔ)的TWI教育訓(xùn)練導(dǎo)入，透過5S活動展開，實戰(zhàn)的練習(xí)，可快速提升基層干部的管理能力。
2.進階階段從QCC與基礎(chǔ)的品質(zhì)改善著手，目的在于深化改善團隊的能力，QCC教導(dǎo)與培養(yǎng)，目的在于訓(xùn)練團隊解決問題的能力與邏輯，經(jīng)由八大步驟的推展與訓(xùn)練，過程需有逐步的紀(jì)錄與追蹤，也就是讓PDCA的循環(huán)能落地。更重要的是將有潛力的干部在此過程中能展現(xiàn)出來，培育為公司未來所需的人才。
3.接下來才是LEAN的導(dǎo)入，因LEAN的推展并非單點，而是分成精益生產(chǎn)改善、精益流程改善、供銷體系整合，LEAN推展是屬于對于公司全面性的展開，需有團隊與優(yōu)秀的干部才能有次序的推進，在團隊與紀(jì)律未成形之前，此批馬車是很難拉的動的。
4.對于自動化的導(dǎo)入，我常問的就是”有沒有想好”這是指如過對于整個流程與需求沒有想清楚，只是依靠設(shè)備商簡介與導(dǎo)入，并不能完全符合我們生產(chǎn)的需求，如何執(zhí)行，在LEAN導(dǎo)入時期，從精益生產(chǎn)改善、精益流程改善著手，先將流程合理化，以製造生產(chǎn)為例，先做線平衡后再執(zhí)行ECRS（消除（Eliminate）、合併（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。程序），至少兩個循環(huán)，在此過程中思考整個流程的需求與整合，另外透過ECRS，經(jīng)由簡化后可減少自動化導(dǎo)入的數(shù)量，能達(dá)成真正的效益與降低導(dǎo)入成本。
5.對于自動化導(dǎo)入，我常教導(dǎo)方式為先從簡易自動化著手，也就是先從省力化方向著手，原因是在于團隊的能力還不足夠，貿(mào)然導(dǎo)入整個自動化，失敗的機會會大增。舉一實際案例，原本是人工用手清洗安全帽外殼，引進氣動打磨，現(xiàn)磨合模線29秒，自動打磨后減少到20秒，產(chǎn)能提升45%，對于現(xiàn)場作業(yè)員工因計件薪酬制度，薪資也會隨著增加，提高留任的動機，降低離職率。半自動化能導(dǎo)入再去思考用機器手臂完全取代人工，更重要原因是在于每年公司預(yù)算都是有限度，但是改善越早執(zhí)行越有效益，先將有限的經(jīng)費導(dǎo)入最有效益的工站，其余部分先用簡易設(shè)備改善。
6.自動化的導(dǎo)入需從線平衡與一個流兩個方案切入，線平衡可減少等待的浪費，以最精簡的費用導(dǎo)入自動化設(shè)備。一個流的生產(chǎn)模式，將半成品庫存、搬運的浪費減至最少。
7.自動化導(dǎo)入產(chǎn)生最大的效益是在機臺與機臺間，人與機臺間的整合。單機的導(dǎo)入效益不明顯，成模組化后效益才會倍增，在這過程中，人才的培育至關(guān)重要，因過程中對于機臺的彈性運用才是最為關(guān)鍵，因生產(chǎn)產(chǎn)品并非一成不變，如果不了解整個結(jié)構(gòu)，未來無法彈性調(diào)整，自動化機臺的使用壽命將會大打折扣。
LEAN與自動化導(dǎo)入的過程，用首詩來形容
欲渡黃河冰塞川，將登太行雪滿山。
行路難！行路難！多歧路，今安在？
長風(fēng)破浪會有時，直掛云帆濟滄海。
