迷霧森林3–你能掌握風(fēng)險嗎？面對未知的危機

世界有多危險 我就有多幺熱烈，這故事值得我不顧一切

——郁可唯《小小天涯》

　　在專案的規(guī)劃與設(shè)計上，一套完整且具備彈性的流程設(shè)計能夠架構(gòu)出從開始到結(jié)束的輪廓，在通往未來的道路上留下獨特的痕跡；而數(shù)字則痕刻下了一步一腳印的痕跡，頻率論統(tǒng)計能將立足點穩(wěn)立于已知的過往事件之上，而貝氏統(tǒng)計則容許了面對未知事件的可能性與探索未知的可能性。然而理性的盲區(qū)依舊存在，人們依舊不知道自己不知道什幺，于是在這個資訊與複雜度成指數(shù)級上升的年代，黑天鵝滿天亂飛，車禍現(xiàn)場層出不窮，滿地都是黑天鵝們撞出來的殘骸。

　　黑天鵝事件一詞自納西姆．尼可拉斯．塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）所著之《黑天鵝效應(yīng)》¹一書而開始聞名，意指非常難以預(yù)測，且不尋常的事件，通常會引起連鎖負面反應(yīng)甚至顛覆，也就是毀滅性的打擊事件。這些事件因為不常見而無法預(yù)估，甚至無法知道其是否存在，然而隨著資訊時代的來臨，變化可能性也伴隨著訊息的量與複雜度呈指數(shù)級上升，過往不曾見過的事件會出現(xiàn)，不曾發(fā)生過的事情會發(fā)生，因此意外也一直伴隨在你我身邊，是屬于不確定性中最危險、最難以處理的一塊。

　　本文將從探索毀滅性事件的起因開始，描述其存在的特性，而后盡可能地在能掌控的範圍內(nèi)應(yīng)對它。接下來，我們會看到縱然這個世界充滿危險，人們的夢想?yún)s依然熱烈，而擁有足夠的方法后，在世界烙印夢想將不必再如同以往一般不顧一切。

有關(guān)那些我們不知道自己不知道的事

　　規(guī)劃與執(zhí)行后的最終成敗，取決于多好地應(yīng)對了過程中的不確定性。在《迷霧森林1 – 從不確定性中確定專案》一文中，提出了不確定性與風(fēng)險的來源，并且提出了一套可以快速應(yīng)對的流程架構(gòu)作為因應(yīng)；而《迷霧森林2 – 在變動的專案進程中，數(shù)字訴說的真相》則說明了如何以量化方式在每一個階段應(yīng)對不確定性，然而隱藏在不確定性迷霧深處的危險仍未解除，人們不知道迷霧中的所有事情，而迷霧的變化也永遠充滿其他可能性。

　　于是，于是氣象學(xué)家葛文．施密特（Gavin Schmidt）將不確定性進一步劃分為初始條件不確定性、預(yù)設(shè)狀況不確定性及結(jié)構(gòu)不確定性三種。初始條件不確定性可以藉由在時間上進行劃分而更新，預(yù)設(shè)狀況不確定性則能藉由估算期望值而追求最佳結(jié)果，然而其中的結(jié)構(gòu)不確定性難以量化，亦無法觀察其全貌，因為沒有人知道還有多少東西是我們還不知道的，而那些東西又在何時會改變²。

　　因此唐納德．倫斯斐（Donald Rumsfeld）的話語無論在發(fā)表時是不是這個意思，他曾經(jīng)說過的話就此有了重要的意義：「有自知已知；我們知道自己知道這件事。我們也知道有自知未知；這是在說我們知道有事情是我們不知道的。但是也有未知而不自知--那些我們不知道自己不知道的事?！梗═here are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns -- the ones we don't know we don't know.）^3,4

　　未知而不自知，換句話說，就是我們不知道自己不知道。這句話中的第一個不知道斷絕了我們發(fā)現(xiàn)或是注意到事情即將發(fā)生的徵兆，阻斷了感知線索的路徑，于是無法形成與其有關(guān)的知識；第二個不知道則是描述對主體（訊息接受者）而言，客體（事件徵兆）所具備性質(zhì)的描述，當客體被描述為「不被知道」時，「不被知道」這項描述便形成了第三者觀察主體與客體關(guān)係時的認識，[主體無法知道客體]成了客觀的事實論述。換言之，人們能夠知道自己不知道什幺，卻對于不知道自己不知道的事無法聯(lián)想，也因此，本文這次的課題將是：如何去應(yīng)對不曾想過的事。針對于此，門徑管理系統(tǒng)及槓鈴（雙峰）策略提供了有效的應(yīng)對方法。

門徑管理系統(tǒng)（stage-gate）、PDMA學(xué)會與所謂的新產(chǎn)品

　　1976年，美國獨立建國200週年，中國第一次天安門事件，緊鄰的唐山在歷史上留下了傷口。那年，超音速客機協(xié)和飛機通達美國華盛頓市；那年，中國大型通用集成電路電子計算機研製成功；那年，維京一號成功登陸火星（Viking 1），人類又憑藉著文明的產(chǎn)物在深空中邁進了一步；那年，PDMA學(xué)會⁵于美國成立，預(yù)應(yīng)了產(chǎn)品時代的來臨。

　　PDMA全名Development and Management Association，又稱美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會，其會員多來自于企業(yè)中新產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)經(jīng)理人。這個重視研發(fā)管理實踐的國際性非營利專業(yè)組織，將目光聚焦于研發(fā)管理在企業(yè)中的實踐，并且以其新產(chǎn)品開發(fā)方法論而受到重視。新產(chǎn)品開發(fā)管理專業(yè)（NPDP, New Product Development Professional, NPDP）認證便是由PDMA學(xué)會所設(shè)立的，屬于在新產(chǎn)品開發(fā)中唯一的一張國際性專業(yè)認證，內(nèi)容以創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)（Discovery）、開發(fā)（Development） 及商業(yè)化（Commercialization）三個階段進程為主，將概念轉(zhuǎn)化為實際產(chǎn)品。

　　所謂的新產(chǎn)品，廣義上可以泛指所有利用屬于無形知識的概念（idea），對任何實際存在之現(xiàn)狀造成影響的現(xiàn)象，新產(chǎn)品開發(fā)便是主動試圖完成前述影響的過程。因此，無論是一個實體物品、一種服務(wù)或是一套制度，都能夠稱之為新產(chǎn)品，而新產(chǎn)品開發(fā)管理（以下簡稱NPDP）便是將新產(chǎn)品開發(fā)成功的可能性化為最大的工具。

　　NPDP在內(nèi)容上，以Charles M. Crawford的新產(chǎn)品開發(fā)管理與Robert G. Cooper的門徑管理系統(tǒng)為主軸，主要可以比對如圖一，其中可以看出，Crawford在劃分上較為粗略，而Cooper則細緻許多。門徑管理系統(tǒng)特性在于概念上是階段劃分的、變異限縮的、範疇精確的、因應(yīng)變化的，但是其在流程上則相似于一個篩選系統(tǒng)，不斷地在每一個階段評估狀態(tài)并向前調(diào)整規(guī)劃、向后延伸預(yù)測。因此在遭受黑天鵝事件的同時，此系統(tǒng)一來「篩選」就是其主要功能之一，黑天鵝事件所造成的破壞僅代表本部分已被「篩除」；二來每一階段都有相對應(yīng)的前置階段可供「退回」，足夠修正做法或是依現(xiàn)況調(diào)整方法，將目標與執(zhí)行修正至更清晰、更完善而且更合乎實際的狀態(tài)。

圖一、新產(chǎn)品開發(fā)管理與門徑管理系統(tǒng)

　　PDMA將新產(chǎn)品開發(fā)區(qū)分為三個階段，主要在于探討這項課題的人士萬變不離其中，而Crawford則在探討新產(chǎn)品開發(fā)管理⁶時特別加強了創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)，以機會辨識、概念產(chǎn)生及概念/專案評估作為必須區(qū)分的課題。主要原因在于必須有了正確的目標，相應(yīng)形成的概念與后續(xù)執(zhí)行才有價值：我們應(yīng)該像個結(jié)果主義者一樣行動，而不是為了某個不想要或是無價值的目標去奮斗。
　　而Cooper則又更進一步地將后續(xù)開發(fā)（大量投入資源，為未來下注）與發(fā)表（產(chǎn)生的成過并且對現(xiàn)狀進行影響）區(qū)分出更明確的階段，并且加入了關(guān)卡（Gate）的概念（如圖二）^7-9。除了利用淘汰與暫緩的方式可以掌控風(fēng)險之外，回收這個動作甚至可以跳回到 Stage N 更之前的Stage （如 Stage N-1 或 Stage N-2）進行修正。這項設(shè)計最初并不是為了應(yīng)付毀滅性打擊事件，但是卻提供了一項絕佳的模板讓整體流程上不再脆弱，而且具備彈性，如此一來，便能夠在應(yīng)對結(jié)構(gòu)不確定性的能力上有所突破。

圖二、關(guān)卡構(gòu)成

　　關(guān)卡的存在就像是一個漏斗，它的通過與否同時受到了人力與非人力、可抗與不可抗力的影響，因此黑天鵝事件的發(fā)生本身就屬于其中的一部分，而回收能使我們及時發(fā)現(xiàn)此路不通之后換另一中方法嘗試。以下淺略地介紹Cooper門徑管理系統(tǒng)（stage-gate）各階段：

1. Stage 0 （發(fā)現(xiàn)）：同時也是機會辨識與選擇的階段，同時也是后續(xù)執(zhí)行行動的動機來源。依據(jù)所看到的機會，可以產(chǎn)生一到無數(shù)個概念，于商業(yè)上可能當作是新產(chǎn)品發(fā)想。
2. Gate 1 （概念掃描）：Stage 0 中生成的眾多概念中也許僅有少部分是可行的，本關(guān)卡篩選出可行的概念進入下一個階段，于商業(yè)上多以二手資料驗證新產(chǎn)品發(fā)想的可行性。
3. Stage 1 （範疇界定）：Gate 1所篩選出之可行概念需要被清楚定義以利溝通，確認細節(jié)與原則以利執(zhí)行時能有所共識及依據(jù)，于商業(yè)上為訂定產(chǎn)品目標規(guī)格。
4. Gate 2（第二次掃描）：通過Gate 1之目標與規(guī)格將在此被進一步驗證，確認是否具備足夠價值，商業(yè)上可利用一手資料進行比對與驗證。
5. Stage 2（建立案件）：通過Gate 2后代表該目標與規(guī)格可行且具備價值，將為此建立專案計畫，執(zhí)行細節(jié)與資源分配隨之產(chǎn)生，是以專案確立。
6. Gate 3（是否開發(fā)）：本關(guān)卡將決定是否投入大量資源進行開發(fā)，檢視Stage 2之執(zhí)行細節(jié)與資源分配于能力上是否足以達成，若是，則投入開發(fā)；若否，則重新確定。
7. Stage 3（開發(fā)）：新產(chǎn)品開發(fā)、專案執(zhí)行、新制度設(shè)立……等細部工作于此時進行，并產(chǎn)生少量樣本。
8. Gate 4（是否測試）：檢視Stage 3所產(chǎn)出之結(jié)果或樣本是否符合預(yù)想規(guī)格。
9. Stage 4（測試、確效）：符合Gate 4預(yù)想規(guī)格之結(jié)果或樣本的功能將在此被測試，確認是否會發(fā)生原先并未預(yù)期之結(jié)果。
10. Gate 5（是否發(fā)表）：依Stage 4之數(shù)據(jù)與結(jié)果執(zhí)行最后一次風(fēng)險控管，確認不良影響產(chǎn)生之可能性，于商業(yè)上將決定成果是否商業(yè)化。
11. Stage 5（發(fā)表）：把成果投入利用，一如將新產(chǎn)品發(fā)表上市，看看能掀起多少波瀾。

　　由于階段劃分與檢核都需要額外之資源，因此可以視案件複雜度及風(fēng)險各自採取Crawford或Cooper之流程。而且上述之階段-查核均可以不斷重複來回檢視，更保證了整體上的變通與彈性，因應(yīng)了比較難以處理的結(jié)構(gòu)不確定性，是以避險為傾向的流程方法。

槓鈴（雙峰）策略與資源分配

　　除了以NPDP為模板應(yīng)對結(jié)構(gòu)不確定性外，或許還能夠進一步利用黑天鵝事件來獲利或平衡風(fēng)險。塔雷伯黑天鵝三部曲中的最后一部《反脆弱》¹⁰中提出了一個有趣的觀點：利用無法預(yù)期的沖擊獲利。其概念約略可以簡化為，在部分小機率的事件中，期望值是不具備上限的，然而投入的成本卻必然有限，因此當技術(shù)上計算期望值為正時，可以預(yù)期的是長久下來必然能有所獲得。

　　所以一項槓鈴策略因應(yīng)而生，利用區(qū)分保險性質(zhì)與投機性質(zhì)的資源投入，將大部分資源投入保險性質(zhì)的標的，甚至容許保險性質(zhì)的標的少量虧損，以及將可捨棄的（或多的、閑置的、不造成大量影響的）資源放入機率極小但期望值極高的不確定性中，等待可能的回報。

　　槓鈴策略以一種更加宏觀的方式來面對黑天鵝事件，其方法類似圖三。由于生活中的資源投入項目種類繁多，可以預(yù)見的是在採取本策略的同時，絕大多數(shù)的資源都會投入在極端的風(fēng)險迴避區(qū)塊；然而在另一方面，部分可被承受的資源損失則展現(xiàn)了高度的風(fēng)險愛好行為，以有限的成本去博取未被設(shè)限的未來期望成長。利用兩頭極端并進的方式以及適當?shù)谋壤峙?，可以達到在面對無法預(yù)估的事件可能發(fā)生的同時，保證自身的續(xù)存并進而將遭受毀滅性打擊的損失最小化（雖然可能還是很大）。

圖三、槓鈴策略資源分配

　　如圖所示，冒險型規(guī)劃失敗率極高，僅投入少量資源；而運作與維持型規(guī)劃做為避險應(yīng)佔據(jù)大部分分配，甚至容許少量損失。以新產(chǎn)品類型為例，大多數(shù)于過往不存在之創(chuàng)新型產(chǎn)品（New To The World），開發(fā)困難但是預(yù)期回報極高，但是在保證續(xù)存（保證連續(xù)賽局）之前提下，槓鈴策略中建議僅投入可接受損失之資源，并將大多數(shù)資源投入必須且固定之運作行規(guī)劃，以及低風(fēng)險之維持型規(guī)劃。

　　然而由于冒險型規(guī)劃預(yù)期回報極高，足以產(chǎn)生一次成功取得之報酬高于過往無數(shù)次冒險型規(guī)劃失敗之損失此一現(xiàn)象，因此若以「長時間、多次數(shù)」作為考量，獲益期望值將如同圖四，看起來像是健身房理的槓鈴，或是兩座山峰，因此命名為槓鈴（雙峰）策略。

圖四、槓鈴策略期望值

　　此外，圖四中資源5%-95%的分配僅僅是拿統(tǒng)計中顯著差異的數(shù)字來套用，請依專案遇到之實際狀況分配。

　　然后，我們在追尋夢想的路上站穩(wěn)自身、邁向成功

　　每當有所追尋，一個特定的目標就會像一個影子一樣呈現(xiàn)在心里。也許形狀仍然糢糊，所以我們一筆一筆的描繪她的樣貌；也許邊界晃動不定，所以數(shù)字堆積出她的輪廓；也許路上會偶遇意外的幽谷死地，所以策略與彈性讓步伐不再脆弱。在我們的規(guī)劃與執(zhí)行中，所面對的最大敵人就是不確定性，而無數(shù)種前人所研究的方法，則提供了最堅實的武器。

　　不確定性展現(xiàn)了就如同克蘇魯神話中的持擁千面之神Nyarlathotep一樣，總是以不同的樣貌出現(xiàn)在人前。然而卻并不是無從辨認，至少有三個部分是可以觀察的（1）受初始狀態(tài)影響極大（2）隨時間進程變化（3）不曾想像過的事情會發(fā)生，于是因應(yīng)的對策也分別相繼產(chǎn)生（1）建立階段性流程（2）引入量化參數(shù)實時修正（3）門徑管理與槓鈴（雙峰）策略，于此，我們有了確立專案、設(shè)計內(nèi)容與控管風(fēng)險的基礎(chǔ)。

　　一如塔雷伯所提議，在面對無限的可能性與危險時，我們不該堅強，因為堅強之物在遭遇超出閥值的沖擊后便會破碎，所以我們反脆弱，在保存自身（保證連續(xù)賽局）的同時向前邁進¹⁰，一如尼采的名言「殺不死我的，讓我更強大」（Was mich nicht umbringt, macht mich stärker）¹¹——向他致敬。

　　本文主要探討不確定性的第三項特性與因應(yīng)策略，而前兩項已經(jīng)于其他篇章討論。然而還是必須得承認，這項特性本身便無法全然應(yīng)對，因為其未知而不自知。這也將是本文，或是任何一種試圖應(yīng)對的提案中所遭受的最大限制：因為作者不知道自己不知道的事，所以只能就目前所能提供的知識範圍內(nèi)，呈現(xiàn)目前就知識所及的最合理的論述框架，然后希望在面對未來的激流時，能一起寫下那些不會后悔的故事（起依據(jù)理性做出當下最好的決定，后悔最小原則¹²）。

　　門徑管理系統(tǒng)（stage-gate）與槓鈴（雙峰）策略同樣地面對了不確定性最難以處理的部分，而且相通相容，因為它們各自在不同地維度上處理了這個最大的敵人。同樣以新產(chǎn)品開發(fā)為例，門徑管理系統(tǒng)在提供了具備反脆弱流程架構(gòu)地同時，將新產(chǎn)品成功的可能性最大化。雖然在本文中并未詳述，在各階段中使用的統(tǒng)計與預(yù)測亦不在少數(shù)，例如Gate 1二手資料中的市場調(diào)查報告，或是Gate 2的投資報酬預(yù)測與Stage 2的資源分配。

　　而槓鈴（雙峰）策略則可以視為將目前的資源同時分配進多個/多種新產(chǎn)品開發(fā)中。其中有少量風(fēng)險極高的完全創(chuàng)新型產(chǎn)品，也有新包裝或樣式，只是改良的運作型產(chǎn)品，或是利用自身所具備之技術(shù)開發(fā)，如同學(xué)名藥一般維持公司穩(wěn)定發(fā)展之維持型產(chǎn)品。

　　總體而言，當為了某個特定的目標設(shè)立專案或企劃，于策略上將以門徑管理與槓鈴（雙峰）策略貫穿所有過程，階段性流程容許了往前修正、向后預(yù)測的能力，并且向下兼容量化計算。而數(shù)字則給了每一個階段最堅實的依靠與最真實的呈現(xiàn)，輔助做出最佳的決策。而每一次的目標確立-規(guī)劃設(shè)計-執(zhí)行修正，就如同人類文明一般不斷地在循環(huán)中進步，也如同產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品在進步中迭代一樣，生生不息，永不休止，永遠在希望中邁步前進，就如同我獻給你的祝福。

 

參考資料

1. Taleb, N. N. The black swan: The impact of the highly improbable. Vol. 2 （Random house, 2007）.
2. Silver, N. The signal and the noise: Why so many predictions fail-but some don't.  （Penguin, 2012）.
3. Rumsfeld, D. DoD News Briefing - Secretary Rumsfeld and Gen. Myers,  （2002）.
4. Quiggin, J. In Defense of Rumsfeld, （2004）.
5. PDMA. Product Development and Management Association, （1976）.
6. Crawford, C. M. New products management.  （Tata McGraw-Hill Education, 2008）.
7. Cooper, R. G. Predevelopment activities determine new product success. Industrial Marketing Management 17, 237-247 （1988）.
8. Cooper, R. G. Stage-gate systems: a new tool for managing new products. Business horizons 33, 44-54 （1990）.
9. Cooper, R. G. Perspective: The Stage‐Gate® idea‐to‐launch process—Update, what's new, and NexGen systems. Journal of product innovation management 25, 213-232 （2008）.
10. Taleb, N. N. Antifragile: Things that gain from disorder. Vol. 3 （Random House, 2012）.
11. Nietzsche, F. Götzen-Dämmerung: oder Wie man mit dem Hammer philosophiert.  （BoD–Books on Demand, 2016）.
12. Nyhoff, J. Algorithms To Live By: The Computer Science of Human Decisions. Perspectives on Science and Christian Faith 69, 127-129 （2017）.