與同種文化中達成協(xié)議相比，跨文化協(xié)議花費的時間通常要多得多。麥當(dāng)勞花了將近10年的協(xié)商，才在莫斯科設(shè)立了第一家漢堡店；在中國開設(shè)合資企業(yè)，平均需要進行２年的談判；在拉丁美洲，談判延遲30分鐘或更久才正式開始，是司空見慣的事；在中國和中東一樣，會有喝茶時間；在西班牙，你可以期待在晚餐時間大約是晚上９點或10點開始談生意；而在日本，談判者極可能會不時回顧已討論過的主題。
在這些文化中，時間不是線性的，而是多元面向的、或是迂迴的，沒有起點或終點。他們關(guān)注的是此刻的情形及平衡問題，諸如此類都是提供談判任務(wù)相關(guān)的資訊或問題。德國人和美國人的時間觀念是單一面向的，他們注重未來，重視結(jié)構(gòu)，且一次只關(guān)注一個主題。他們偏愛線性邏輯和事件的先后順序，以及在指定時間內(nèi)談判論點的邏輯順序。相反的，拉丁美洲人總希望，能在同一時間討論多個話題；印度的談判者認(rèn)為，建立關(guān)係非常重要；與德國人、美國人及英國人相較，巴西人、泰國人、墨西哥人和西班牙人更注重關(guān)係的建立。
當(dāng)然，隨著世界各國的距離日漸縮小，我們也在逐漸適應(yīng)別人的習(xí)慣。然而，明智的談判者知道，對來自多元時間模式的人施加時間限制，或在與相信單一面向時間模式的人談判時缺乏順序邏輯感，都會造成麻煩。
建立彼此的信任感
談判中的拖延，并不完全是因為透過文化影響所形成的潛意識造成的，很多時候是由于策略。亞洲人拖延談判的原因有很多，包括：試探對方的意圖、投入程度、可靠度和耐性等。拖延可以被用來使對方感到不安，美國人就很容易對拖延感到不安，而且往往會為了讓談判重回常軌、或及時得出結(jié)論，而草率地做出更大的讓步。
除了亞洲人，愛爾蘭人也會運用拖延戰(zhàn)術(shù)，在顧全面子的情況下中止交易。如果談判中出現(xiàn)拖延，或許談判的互動者會退出談判，這可以避免雙方可能發(fā)生的惡言相向，雙方的關(guān)係也不會因此造成無法彌補的傷害，而往后的交易也就有可能不受影響。
拖延戰(zhàn)術(shù)在許多文化中，當(dāng)然也包括一些西方文化，被用來暗示興趣正在減退。印尼人就經(jīng)常使用延遲來避免承認(rèn)失敗，或是避免承認(rèn)無法滿足對方的期望。此外，決策者的人數(shù)及所需細(xì)節(jié)的數(shù)量，會影響談判時間的長短。日本人總是需要許多人共同決策，美國的談判新手視這種情況是軟弱無能的表現(xiàn)。日本人也會花費大量時間，詳細(xì)詢問細(xì)節(jié)問題。中國人則通常會使用拖延，來避免成為第一個讓別人知道自己在想什幺的人。
在跨文化談判的討論中，必不可少的一個話題是「信任的價值」。所有社會都重視信任，但卻無法以同樣的評判標(biāo)準(zhǔn)一以貫之。美國人常常把責(zé)任理解為信任，比如在一切進展順利時該誰負(fù)責(zé)，在出現(xiàn)問題時又該由誰負(fù)責(zé)。但是中國人不是這樣看待信任，這種「直言不諱」的規(guī)則，不適用在他們身上。事實上，他們認(rèn)為那些當(dāng)權(quán)者應(yīng)該免受責(zé)任的影響。
日本人則不樂意與傲慢、無禮、推卸責(zé)任，或在他們看來會公開侮辱人的對手談生意。他們不會像西方人那樣，把私人和工作關(guān)係區(qū)分開來視為理所當(dāng)然，如果覺得對方不重視直覺和友好關(guān)係，那就不能獲得他們的信任。對于馬???西亞人而言，信任意味著忠誠、投入和友誼；韓國人致力于發(fā)展友善的關(guān)係；拉丁人喜歡和談判者建立私人的親密關(guān)係，這就是為什幺社交活動對他們來說那幺重要。
談判的４個主要過程
跨文化談判專家約翰? 格漢( J o h nGraham)提出，談判應(yīng)該包括下列4個主要過程：
1.非任務(wù)性試探。
2.與任務(wù)有關(guān)的資訊交流。
3.說服、妥協(xié)。
4.讓步和協(xié)議。
非任務(wù)性試探是有關(guān)舒適度的建立，其中，信任是一項重要的構(gòu)成要素。
在這個階段，談判者期望了解彼此，即使他們在以往的談判和社交中對彼此已經(jīng)有所了解，這層關(guān)係的熟悉還是很重要的。
如果你的談判對手來自「集體主義文化」(collectivist culture)背景，那幺這個階段尤其重要。集體主義指的是：團體成員間的團結(jié)、忠誠和相互依存關(guān)係非常緊密。集體文化的例子如：日本文化明確區(qū)分了內(nèi)集團和外集團，在集體主義文化中，通常會藉由禮貌原則來使沖突最小化。
而與此相對的就是「個人主義文化」(individualist cultures)，在這種文化中，人們重視獨立性，也注重細(xì)節(jié)和控制。和個人主義相較，集體主義文化更喜歡在信任的基礎(chǔ)上，達成基本一致的意見。美國、英國、荷蘭、法國及北歐國家都是高度個人主義，拉丁美洲和亞洲則傾向于集體主義。各種文化對妥協(xié)的態(tài)度，顯示了其集體主義或個人主義傾向。對法國人而言，妥協(xié)往往被視為是對他們精心準(zhǔn)備的邏輯的一種侮蔑。如果正義和真理是站在他們那邊，為什幺要選擇折衷、放棄自己的立場呢？對于這個問題，法國人會毫不含糊地回答：「我不要?！箤θ毡救藖碚f，妥協(xié)可能意味著不能實現(xiàn)團體的統(tǒng)一意志，因此對他們而言，折衷就好像是為了達成協(xié)議而不顧其他伙伴的觀點，這種結(jié)果會讓很多人不高興。
深入了解互動者的文化
美國人比較欣賞妥協(xié)對破除僵局的作用。義大利人對自己的彈性很自豪，西班牙人也一樣，但對西班牙人來說，做出讓步必須有令人信服的理由，否則他們會認(rèn)為這不僅僅是在討論的問題上做出了讓步，也損傷到尊嚴(yán)。在中東國家，妥協(xié)可能帶有屈服于對方的負(fù)面意義。集體主義文化本質(zhì)上并不排斥妥協(xié)，但在達成妥協(xié)的過程中，必須確信團體所關(guān)心的問題都被考慮到了，并確保這些談判不會讓他們失去面子，尤其是那些掌權(quán)者的顏面。這些都只是一些歸納想法，因此在運用時必須謹(jǐn)慎小心?？缥幕勁姓咝枰钊肓私饣诱叩奈幕?、個人資訊，這樣才能更有效地推測在提議妥協(xié)時，對方可能產(chǎn)生的回應(yīng)方式。而對于信任的衡量，要記住來自另一種文化的談判者可能會有別于你，如果你注重互動感覺及對個人的關(guān)心，這比令人信服的資料更能引起日本互動者的信任，這并不是意謂日本人不需要資料，而是指如果沒有積極的關(guān)係，就算是再有力的資料，他們也可能把它當(dāng)成耳邊風(fēng)。在中東，借用一個雙方都信任的中間人，同時表示對對方的尊敬和慷慨，往往可以達到理想效果。而對于俄羅斯互動者，則需要重視他們對于控制權(quán)的關(guān)心，并要努力讓他們確信他們得到了尊重。不要期待可以很輕易就獲得友誼，在世界上大多數(shù)的地區(qū)里，一個熱情的微笑和握手并不足夠，努力建立共同的信任感才是要務(wù)。
美國式的信任往往意味著，確保既定方向不變，以及不做出與之前協(xié)議不一致的行為。北美人重視對所有參與者的關(guān)注，在向某個談判團體的領(lǐng)導(dǎo)者提出意見的同時，他們也會顧及其他成員的想法，用眼神與其他成員進行交流。因為即使是資淺的談判者，也可能會在最后決議時產(chǎn)生一定影響。美國人一般來說，不喜歡被視為毫無關(guān)係的樣子，即使是他們的上司在場，上司很可能會向下屬諮詢建議，因為美國人重視團體合作精神。
在大多數(shù)公司里，領(lǐng)導(dǎo)人是最終決策者，但他們通常會在決策前徵求其他人的意見。如果談判互動者是中國人，最好對他們的觀點表示深有同感，耐心地與他們合作，共同找到解決方案。不要對長時間的拖延表現(xiàn)出不耐煩，也不要試圖把責(zé)任強加在他們身上，他們很可能只是在考驗?zāi)?。要允許「談判占用很長的時間」，中國人會隨著時間建立更穩(wěn)固的關(guān)係，而且欣賞堅韌不拔的精神。
影響決策的４個文化面向
所有的跨文化談判都應(yīng)該考慮這個問題，如果你已經(jīng)準(zhǔn)備充分，你就會知道答案，你會知道在談判桌上的人，是否掌握了做出重大決策的權(quán)力。但就算他們不具備這種權(quán)力，你也要尊重他們，因為他們是把資訊傳達給最終決策者的中間人。
研究顯示，個人主義國家的權(quán)力是被分享的，這些國家的談判者主要依賴自己的經(jīng)驗和訓(xùn)練做出決定，個人被賦予了很大的權(quán)力。而在集體主義國家中，普遍需要依靠團體形成的一致意見。你會發(fā)現(xiàn)，在做出重大決策之前，集體主義談判者會先與總部進行協(xié)商，經(jīng)驗老道的談判者不會對此感到厭煩，而會利用這段時間審視已經(jīng)達成的成果，或者考慮萬一互動者的上級不予同意，他們應(yīng)該怎幺做。在跨文化談判中，各種因素都會影響做決策的人選和速度。文化專家吉爾特?霍夫斯德(Geert Hofstede)提出了影響談判者決策過程的４ 個文化面向，這４個面向分別是「陽性—陰性」(masculinity-femininity)、「不確定性迴避」(uncertainty avoidance)、「權(quán)力差距」(power distance)以及「個人主義」(individualism)。
「陽性文化」重視魄力、獨立、任務(wù)取向及自我成就；「陰性文化」則重視合作、教養(yǎng)、關(guān)係和生活品質(zhì)等。文化越是陽性化，其成員就越可能把談判看為非贏即輸?shù)母偁帲谶@類文化中，工作是生活的一種方式，而不是獲得某種生活品質(zhì)的手段。根據(jù)這個定義，陽性文化包括日本、拉丁美洲及澳大利亞；哥斯大黎加、智利和芬蘭則屬于較偏向陰性文化。
「不確定性迴避」指的是面對風(fēng)險或模棱兩可、不確定情形的不舒服程度。習(xí)慣風(fēng)險的文化只要求較少的資訊、較少的人員參與決策，這比那些高度迴避風(fēng)險發(fā)生的文化更能發(fā)揮迅速的行動力。美國、斯堪地納維亞國家、牙買加、香港、愛爾蘭和新加坡對不確定性迴避較低；高度迴避風(fēng)險的文化包括希臘、葡萄牙、瓜地馬拉和日本。
「權(quán)力差距」是指人們對權(quán)力差別的接受程度。權(quán)力差距指數(shù)低的國家，例如：美國會努力追求人民的平等權(quán)力。而權(quán)力差距指數(shù)高的文化，則注重身分地位，尊重年齡和資歷。權(quán)力差距越小，決策過程就越可能採用協(xié)商方式。英裔美國人、北歐人及日爾曼民族的文化中，權(quán)力差距都比較??；權(quán)力差距大的文化包括拉丁美洲、南亞和阿拉伯國家?！競€人主義文化」重視思考的獨立性，注重與任務(wù)相關(guān)的議題而不是人際關(guān)係。在這種文化中，人們重視自我實現(xiàn)和自動自發(fā)，人們會為自己說話。集體主義文化重視顧全面子、保護他們的團體，明確劃分內(nèi)集團和外集團。個人主義文化強調(diào)線性邏輯，集體主義強調(diào)循環(huán)論據(jù)和抽象的、普遍性論述的一致，而不是那些特定的、具體的問題。高度個人主義文化中的談判團隊成員，則較不反對彼此之間的矛盾存在。美國、英國、荷蘭、法國及北歐國家，都是高度個人主義國家；拉丁美洲和亞洲國家趨向于高度集體主義。這就難怪，日本人和中國人在談判時會提出許多問題，尤其當(dāng)他們面對的是個人主義式互動者的時候，他們在尋求雙方的共同點，一些他們可以依賴的一致性。在與個人主義談判者談判時，你很難找到共同性，因為他們的文化尊重不同的觀點，也鼓勵發(fā)表與自己不同的意見。
對于跨文化談判來說，了解你的談判互動者在霍夫斯德定義的四個面向中所處的位置非常有用。雖然你并不能夠藉此精確地推斷對方可能的行為，但能對他們有一個概括的了解，比方說，為什幺他們會拖延或者匆忙決策。在某種程度上，文化知識也能幫助我們判斷對方是會看當(dāng)權(quán)者行事，還是會自由發(fā)揮自己的意見；是更重視任務(wù)還是關(guān)係；或談?wù)摰氖歉爬ㄐ詥栴}還是特定問題，過度確信對方將會採取的應(yīng)對方式，并沒有任何好處，即便是在舒適的環(huán)境氣氛下也會隱藏著危險。
情緒是談判時重要的議題
大多數(shù)的社會都喜歡頌揚合作，在這種社會規(guī)範(fàn)下，大家往往偏愛理性勝過情緒化，因為情緒化意謂著失控。這種觀點在商界尤其如此，談判新手對別人的情緒表現(xiàn)往往不予理會，而專注于自認(rèn)為主要與理性的議題。
然而，很多時候，情緒正是主要的議題。為了加快決策速度，情緒要不是被排除在考量之外，就是被輕描淡寫，然后立刻被忘記。這種做法被稱為解決沖突的「快— 慢模式」( f a s t - s l o wapproach)，談判各方忽略了重要的支持者，而匆匆達成協(xié)定，然后在執(zhí)行協(xié)議階段遇到極大困難。
相反的， 若採用「慢— 快模式」(slow-fast approach)來解決沖突的話，只要有必要，談判的進展可以很緩慢，以保證最后的協(xié)議考慮到所有人的要求。如此，在往后的執(zhí)行階段，速度與效率會得到相當(dāng)大的提升。
另一種處理沖突的方法是「慢—慢模式」(slow-slow approach)。使用這種方法時，在考慮、選擇和執(zhí)行這幾個階斷都需耗費時間，然而花費如此多的時間，的確是一種難得的奢侈。事實上，最常發(fā)生的是「快—快模式」，這是相對來說可能比較糟糕的局面，因為這種模式在處理沖突的時候，會因為沒有足夠時間做適當(dāng)?shù)陌才艁碜屆塬@得舒緩。
談判高手會避免因時間壓力而忽略或不理會主要支持者的觀點，他們不會允許自己因太過心急的去達成目標(biāo)，而在執(zhí)行階段遭遇無法處理的重重障礙。他們明白，如果中途軌道受阻中斷了， 目的地幾乎就不再重要了。此時，最重要的是整修軌道，或者使用轉(zhuǎn)轍器，小心地使火車在安全的情況下轉(zhuǎn)軌續(xù)行。
小小的改道，偶爾可以用來避開無法移除的障礙。沖突的處理有時就是這種避險之道，或者它甚至?xí)蔀檫@個方向必經(jīng)的一部分。只有當(dāng)談判者驚慌失措，或忘記了自己是選擇權(quán)的管理者時，才會引起出軌意外。沖突的管理者能預(yù)料并接受談判中途出現(xiàn)的混亂，而沖突的獨裁者則不具備這種能力。精明的談判者不是獨裁者，因此對他們來說， 沖突是他們學(xué)習(xí)的機會，沒有必要完全躲開。
整理情緒進行有效管理
儘管沖突不僅正常，有時在談判也很必要。如果過去的爭吵及惡意攻擊，使雙方的關(guān)係非常敏感，那幺談判就需要努力控制沖突的程度。反之，如果雙方關(guān)係一直都很融洽，那幺一時的沖突不一定會具有破壞性，甚至可能會對消除彼此間的誤會有所助益。
當(dāng)沖突看似太過度，或可能影響談判方向時，你可以透過建構(gòu)降低它的影響：「我們的互動方式的確會導(dǎo)致這樣的矛盾，這是預(yù)料之中的。但是，這并不能完整定義我們之間的關(guān)係?！够蛘哒f，「這表示我們雙方都對這個話題充滿了熱情?！?/p>
如果雙方關(guān)係融洽，你可以有建設(shè)性地將這個沖突建構(gòu)為：「這是個可喜的暗示，它代表了我們雙方即使意見分歧，也不會導(dǎo)致關(guān)係不愉快?！够蚴恰冈谖覀兏叨群献鞯年P(guān)係中，這是個值得重視的一段小插曲。」、「看起來相當(dāng)正常，因為我們雙方都非常希望讓這個計畫獲得成功?！诡愃七@些想法。談判高手了解，由于情緒的表達方式存在于某些秘而不宣的規(guī)則中，我們都隱藏了自己相當(dāng)多的情緒表現(xiàn)。
因此，談判者首要任務(wù)，就是整理重要的情緒，把它們找出來，理解它們，并有效地進行管理。第二個任務(wù)是，使用有助于穩(wěn)固目標(biāo)的方式，去除危險或重新引導(dǎo)這些情緒。情緒是由對情況的認(rèn)知所引發(fā)的，而認(rèn)知又取決于詮釋。談判不可避免需要為對方及自己的言行進行解釋，因而解釋技巧在談判過程中，是不可或缺的要素。有效的談判不是要保守秘密，而是要為當(dāng)下的、過去或?qū)淼氖绿峁┙忉?，以便引?dǎo)出有利于目標(biāo)實現(xiàn)的建設(shè)性行動方案。
沖突發(fā)生的早期徵兆
由于沖突的出現(xiàn)不僅正常，有時甚至還很有助益，因此看待沖突最有建設(shè)性的方式，就是把它當(dāng)作是一種信號，提醒我們重新考慮當(dāng)前所採取的方法。突然爆發(fā)的怒火、失望的表情，這些可能就是沖突所代表的信號。當(dāng)肢體語言和講話態(tài)度顯示，對方的情緒正在升高，最好的處理辦法是「預(yù)防沖突」。暫停談判，然后說些類似這樣的話：「我并不是有什幺特異功能，但氣氛似乎有點不對勁，有點緊張。」、「是不是和我說的什幺話有關(guān)，而造成這種氣氛？」如果想婉轉(zhuǎn)一點，也可以這幺說：「聽著，在談判中，雙方意見分歧是很正常的事，有時候我們甚至?xí)φ勁械倪^程感覺不舒服，這都是很正常的。也許我們可以暫停幾分鐘，看看雙方是否對
目前的進展都感到滿意?！沽硗?，你可以建議：「為了確保我們沒有脫離正確的方向，你介不介意花幾分鐘時間，看看我們的進度中有沒有出現(xiàn)可能影響結(jié)果的錯誤或問題？」很多談判者任由不好的感覺產(chǎn)生并惡化，他們要不是沒有察覺到這些負(fù)面情緒，就是選擇置之不理，這兩種策略往往都是錯誤的。有些時候并不適合討論激烈的問題，比方說，大家比較勞累的時候，也許是因為在談判桌前坐久了，或是對方心情不利于達成積極結(jié)果的時候。在這種情況下，討論最好能延緩到利于進行合作的時機，否則，最好能運用某種方式來處理沖突，或者採用可能使對方積極回應(yīng)的方式來改變談判方向。
以PURRR五步驟降低沖突
以下的「PURRR步驟」是降低沖突的一種方法，在談判時要記住它的步驟。這個步驟被發(fā)展成為一種工具，幫助我們體會言外之意：
1.暫停(Pause)
下次當(dāng)你打算以某人的言語或行為為基礎(chǔ)，做出判斷時，不要急于下結(jié)論，先暫停片刻。
2.確定你真的理解(Understand)
對方的言語或行為所表達的意思，尤是當(dāng)其中包含了暗示時。
3.深入思考(Reflect)
概略性的思考一下，你用來形成這個判斷的資訊，如果有必要的話，尋求更充足的資訊。
4.重新詮釋(Reinterpret)
將另一個可能的解釋應(yīng)用于你最先考慮過的那種可能，重新詮釋剛剛發(fā)生的情況（例如：這不是針對個人的行為，只是疑惑或疲勞產(chǎn)生的結(jié)果）。
5.重新訂定方向(Redirect)
改變方向使談話走上有利于自己目標(biāo)的方向。
遵循PURRR步驟的人，在仔細(xì)了解局勢之前，是不會貿(mào)然行動的?？创﹦e人惱怒或令人生氣的行為，就能看到真正的起因，這是一種極高的談判技巧。它使談判者避開了對別人的冒犯採取報復(fù)行為的本能，而把注意力集中在挽回談判上。另一方面，由于對方不必在心情不好時還要為自己辯護，所以它也給對方保留了以后持續(xù)合作的機會與空間。
降低沖突的技巧
以下是一些降低沖突技巧，可以用來應(yīng)付潛在的或?qū)嶋H的沖突。當(dāng)然，談判者有時必須直接面對沖突，甚至有時須直截了當(dāng)?shù)刈l責(zé)對方不當(dāng)?shù)难孕?，會妨害談判的進行?？傮w來說，記得以下技巧：
● 保持心平氣和。
● 提問有助于釐清狀況的問題。
● 不要急于爭論，三思而后行。
● 先在爭議較小的議題上取得進展，稍后再回過頭來討論其他問題。
● 用正面的或共同的利益來重新定位，或者建構(gòu)已經(jīng)出現(xiàn)的問題。
● 把差異的架構(gòu)視為符合當(dāng)前情況的自然結(jié)果—去除焦慮。
● 把他們相信或珍視的事物與你相信或珍視的事物相互連結(jié)起來。
● 強調(diào)已經(jīng)取得的成績而不是未達到的事項。
● 隔離沖突，以免影響到其他議題。
● 不要把力氣浪費在雞毛蒜皮的議題或可以自行解決的議題上。
● 如果問題與風(fēng)格有關(guān)，做出讓步。
處理僵局的方法
當(dāng)建設(shè)性的方法不被接受時，或者有充分證據(jù)相信對方是故意違背規(guī)則，意圖對你或談判造成傷害，此時就面臨了僵局狀況。
以下是處理僵局的一些方法：
● 利用休息時間制定策略。
● 向雙方提出協(xié)議無法達成時，所要付出的代價。
● 重新考慮這次會議可能達成的成果。
● 明顯地降低你對他們的依賴度，或者提高他們對你的依賴度。
● 把問題細(xì)分成幾個部分一將問題解構(gòu)。
● 如果是某個具體問題出現(xiàn)僵局，把焦點聚集在過程上，如何從這里繼續(xù)進行下去。
● 如果在過程中也出現(xiàn)了僵局，試試內(nèi)容分享途徑。
● 律師在幕后提供指導(dǎo)、有權(quán)力的支持者，如果有必要的話，可以將第三方引入談判，如果在這個議題上不能達成協(xié)議，考慮其他議題可能獲得的成果。
● 不要趕盡殺絕，為對方留點后路。避免引發(fā)負(fù)面情緒的言語。
對談判者而言，了解如何解讀及控制情緒是非常重要的。談判者必須知道，語言在傳達意義上是很脆弱的工具，人們常會選擇錯誤的意義來表達他們的想法。他們的說話方式可能不是故意要惹惱或侮辱他人，所以有能力的談判者會問自己：「我是不是應(yīng)該做些不同的事呢？」他們尋找額外的資訊，以幫助他們了解互動者的表現(xiàn)。
談判者可能會問互動者：「你是不是暗示我沒有做好我應(yīng)該完成的那部分？」或「當(dāng)你用這個措詞時，你是在指X或Y？」這樣的問題可以預(yù)防談判不斷地失去控制。如果對方以令人不愉快的方式回答，例如：「我不認(rèn)為你已經(jīng)完成你的部分」或「我指的是X，就算你不想聽到。」至少對話已展開。如果之后雙方發(fā)現(xiàn)這些情緒，在某些程度上有互相的客觀性，通常雙方都會獲益。
有效的談判要求，在面對選擇點時具有機動性，當(dāng)所需的只是恭維、解釋、調(diào)查、道歉或讚賞的表示時，有效的談判要求我們盡力避免針鋒相對的正面沖突。有時處理沖突的最好方法，是向?qū)Ψ焦_你自己的情緒。
情緒表白藉由提供可接受的理由或解釋看似威脅的行為，來挽回談判：「老實說，我覺得你似乎忽略了我的利益?！够颉肝冶疽詾槌斯ぷ麝P(guān)係之外，我們還發(fā)展出友誼，可是現(xiàn)在我擔(dān)心我們只有工作關(guān)係?！够颉肝覍@個議題充滿熱情，所以可能有點盛氣凌人?！褂袝r候，承認(rèn)自己的弱點反而讓我們更具人情味，只要不是做過頭，對方也會因此覺得跟我們相處很舒服。像這樣的陳述：「在這方面我不如你專長，坦白說，我覺得這有點超出我的能力範(fàn)圍?！狗炊軠p少對方的威脅感，從而使他們更容易理解在其他情況下，可能會惹人惱怒的情緒表達。
避免負(fù)面情緒產(chǎn)生阻礙的最佳方法之一，就是設(shè)法避免使用引發(fā)負(fù)面情緒的言語。談判高手會密切注意自己的言語，看其是否給談判的情緒帶來負(fù)面影響，他們時刻警惕著可能的冒犯。
結(jié)束時，談判者需要帶著某種已達成目標(biāo)的感覺離開，他們必須告訴那些可能會質(zhì)疑他們行動的人，以向這些人證明自己的行動是有道理的。
作為社會的一分子，所有人都會有因為自己的行為，而必須向其他人負(fù)責(zé)的情況，這些人可能是：上司、同事、家人或朋友。要給對方機會解釋他們?yōu)槭茬蹠献?，但要巧妙而不著痕跡，這樣獲得自己滿意結(jié)果的可能性就會增加。
