想像一下，對一個人來說，在半夜、位于舒適房間里頭，對自己所喜歡或很難找到的產品，進行跨越全國或全球的搜尋，以便找到最有競爭力的價格；或者是對一家公司來說，想要建立起涵蓋美國配銷通路、延伸至中國或巴勒斯坦偏遠地點的小型<家族式成衣製造商之供應鏈的話，都要仰賴互聯(lián)的世界才得以成事。
這幾十年來，我們漸漸接受活在互聯(lián)世界中的好處，并且將這些優(yōu)點視為理所當然。
在商業(yè)領域中，沃爾瑪(Wal-mart)與微軟(Microsoft)的例子所揭示的，有些公司很明顯地採用高績效的策略時，還能夠對其網(wǎng)絡健全性產生貢獻。從它們身上，我們能夠歸納出成功方程式？我們又能學到些什幺？
在網(wǎng)絡之中，有三個角色的重要性特別高，它們就是樞紐、支配者與利基者。它們三者各自提供了影響網(wǎng)絡健全程度的不同機會，在此同時，它們也創(chuàng)造出受惠于網(wǎng)絡的機會。
網(wǎng)絡三杰：樞紐、支配者、利基者
1.樞紐(keystone)
樞紐物種的重要性，可以用以下這句話來說明：
它們若離開生態(tài)系統(tǒng)，就會造成整個系統(tǒng)的崩潰。這項事實建立起生態(tài)系統(tǒng)與樞紐之間一種自我強化(selfrein forcing)的動態(tài)關係，系統(tǒng)與樞紐互相依賴以求生存。就因為有這層依賴關係，所以樞紐物種很自然地就會對自己所身處的生態(tài)系統(tǒng)產生影響，并且會促進其健全程度。這些影響可以分成以下三個互相重疊的類別：穩(wěn)定性、多樣性與生產力。樞紐物種可以用很多種方法，來增強其生態(tài)系統(tǒng)的生產力。同時，也提供其他物種賴以維生的基礎，因而提高整個生態(tài)系統(tǒng)的生產力。很自然地，對某個樞紐物種來說，要維持自身生存的最直接方式，就是主動、直接地維持其生態(tài)系統(tǒng)之穩(wěn)定。若是我們對上述樞紐物種進行仔細的檢視的話，就會發(fā)現(xiàn)牠們實際上是提供了一個平臺，讓整個生態(tài)系統(tǒng)里頭大多數(shù)其它物種賴以生存。
舉例來說，擴散至整個軟體工業(yè)的連續(xù)幾波大改革，始于個人電腦的問世，隨后又出現(xiàn)了網(wǎng)際網(wǎng)路版的繪圖使用者介面……等，導致出現(xiàn)數(shù)度的重大變革；不過，軟體產業(yè)的整體結構、生產力以及多樣性卻始終毫髮無傷，在此同時，該產業(yè)的樞紐企業(yè)如：微軟、IBM與昇陽電腦(SUN)至今也都還存在。
2.支配者(dominator)
支配者很容易識別，第一個特徵就是實際大小或數(shù)量。跟支配者相比，樞紐物種往往都只占生態(tài)系統(tǒng)的一小部份而已。第二個特徵就是鼓勵多樣性的程度，支配者絕對要不是接手所消滅之物種的功能，要不就是徹底地消除了這些功能。在企業(yè)網(wǎng)絡中，有兩個特別重要的例子。其一便是傳統(tǒng)支配者(classic dominator)，其行動之目的，是為了垂直或水平整合，以便直接掌控、擁有大部份的網(wǎng)絡。
這幺一來，就使得支配者直接且完全地要負責大部分的價值獲取與創(chuàng)造的工作，但在此同時，它也抑制了有意義的生態(tài)系統(tǒng)的萌生。與此相對地，價值支配者或稱之為網(wǎng)絡中心業(yè)主(hub landlord)則是會避免掌控網(wǎng)絡，反而是想要控制價值榨取的過程。
想要有效地執(zhí)行樞紐策略，就只有在小心地達成價值創(chuàng)造與價值榨取兩者之間的平衡時，方可獲致。
3.利基者(niche player)
若就其各自的影響力來說，利基物種通常無法對整個生態(tài)系統(tǒng)的其他物種產生深遠的沖擊，不過，就質與量而言，它們卻構成了大部分的生態(tài)系統(tǒng)。于是，它們便對生態(tài)系統(tǒng)的形塑過程產生重要的作用。就某程度來說，樞紐物種會決定生態(tài)系統(tǒng)所做的事，而物種則是此生態(tài)系所創(chuàng)造出來的產物。在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，大多數(shù)的企業(yè)都會採用利基策略。
利基者的作為，都是要發(fā)展或增進專業(yè)化能力，以便與網(wǎng)絡中其它成員產生明顯的差異，并且在運用網(wǎng)絡資源時，只會占據(jù)網(wǎng)絡的一小塊區(qū)域。利基公司對樞紐企業(yè)及網(wǎng)絡的有效利用，也能夠增強整個生態(tài)系統(tǒng)的健全程度。利基者會避免好幾家公司重覆做同一件事情，因此它們就能夠在生態(tài)系中進行比較有效的分工。樞紐物種必須要鼓勵利基物種好好地利用自身之所長，而且要勸阻后者，要它們別在已經由樞紐物種所執(zhí)行的功能上浪費心力。
另一個由利基者所扮演的重要角色，就是它們得以誘導核心成員採行有效的樞紐策略。即使是僅有一個生態(tài)系統(tǒng)、一個網(wǎng)絡中心的世界里頭，鼓勵中心保留生態(tài)系并且使它持續(xù)成長的誘因還是相當強烈。
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網(wǎng)絡化環(huán)境中某些企業(yè)所採行的經營決策之間，有著非常明顯的對比。這幺一來，我們就可以更加深入地討論上述概念對企業(yè)領袖及政策制訂者所帶來的啟示。
雖然樞紐策略的其中一個正字商標，就是在其身處之生態(tài)系統(tǒng)中的地盤有限，不過我們還是得看某家公司對生態(tài)系健全性的影響程度，才能決定到底其身為樞紐企業(yè)的效益有多大。分析微軟對其生態(tài)系統(tǒng)所產生之影響。如同鏡頭，我們可以透過它來檢視有能力影響生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)之行為。
■ 生產力：
微軟的策略核心，就是要改善程式設計師的生產力，這個著眼也導致眾多創(chuàng)新紛紛出現(xiàn)，改善了產品的屬性。有許多流傳的說法顯示出，微軟的工具會透過各種應用，對許多軟體公司與資訊科技部門中的生產力有所改善。若是直接用撰寫程式所需程式碼行數(shù)作為比較設計師生產力的衡量標準的話，微軟的Visual Studio.NET的確比其他平臺擁有明顯的優(yōu)勢?？v然上述比較的數(shù)字往往會產生爭議，而且對這些比較解釋也人言言殊，但即便是競爭對手，也常常會讚許微軟此種作為，在品質與效益上所帶來的貢獻。
除了視窗作業(yè)系統(tǒng)之外，微軟還支援、開發(fā)或促成了約為50項不同標準，這些標準自藍芽( Blue tooth ) 以降， 萬用隨插即用(Universal Plug and Play)等都涵括在內。在某些例子里頭，微軟開發(fā)出專利科技（比如C#程式語言），而且還隨后由標準制定機構處取得認證。微軟常常會與其他公司合作，共同開發(fā)標準；比方說，與Ariba、IBM、英特爾及思愛普(SAP)共同制定統(tǒng)一描述、發(fā)現(xiàn)與集成(Universal Description，Discovery and Integration, UDDI)，或是跟英特爾、東芝(Toshiba)合作開發(fā)進階組能與電源介面(Advanced Configurationand Power Interface, ACPI)。在其他的個案中，微軟則僅是支援現(xiàn)有的標準(如：HTML)，并且將它們納入視窗作業(yè)系統(tǒng)與Office等軟體產品中。
■ 創(chuàng)造利基：
本領高強的樞紐企業(yè)應該要主動找出方法，以便利用沖擊所帶來的能量，用創(chuàng)造出新利基的方式來更進一步地提升多樣性。在此，微軟.NET策略又可以提供一個有趣的實例。對許多軟體架構來說，網(wǎng)際網(wǎng)路就如同對許多仰賴軟體的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)一樣，過去曾經是很大的威脅，.NET架構憑藉著其語言中立性( Language neutrality)、可穿透防火墻（HTTP、SOAP等標準）了解企業(yè)邏輯(business logic)，以及經由XML促進資料交換等等方式，讓現(xiàn)存的企業(yè)與其產品得以更進一步發(fā)展且納入網(wǎng)際網(wǎng)路的環(huán)境中，而不受到網(wǎng)路威脅。在此同時，該公司還有效地招募新成員加入此生態(tài)系統(tǒng)，其方法之一，就是讓COBOL與Python的程式設計師，以及他們所保留的企業(yè)邏輯可更輕易地加入生態(tài)系統(tǒng)。相對于大多數(shù)其他軟體公司而言，微軟自該公司開始採用此策略的第一天以來，其作法就是將其程式設計工具授權予愈來愈多的獨立軟體開發(fā)商。這些工具包括編譯程式與程式設計元件，而且最近還納入了網(wǎng)路服務。
微軟的工具現(xiàn)在大行其道，廣泛受到超過２萬家軟體公司與資訊科技部門所採用。它們被用來開發(fā)無可計數(shù)的應用程式，小自無線平臺、大至通路管理系統(tǒng)無所不包。整體來說，有超過７萬個應用程式是為視窗作業(yè)系統(tǒng)而撰寫的，這遠超過為其他作業(yè)系統(tǒng)所開發(fā)之軟體的數(shù)量。
微軟開發(fā)者資源網(wǎng)(Microsoft Developer Network, MDN)是該公司維繫與軟體開發(fā)商關係的重要一環(huán)。透過網(wǎng)絡，微軟便可與其開發(fā)商與設計師社群進行溝通，并且為他們提供技術資訊與協(xié)助。微軟開發(fā)者資源網(wǎng)現(xiàn)在大約在全球擁有５百萬的成員。微軟雇用２千位全職員工，讓他們專心地支援軟體開發(fā)商與設計師，再者，該公司更為此每年投資至少６億美元。相較于軟體產業(yè)中的其他公司，微軟便藉著直接資助其開發(fā)商與設計師社群的方式，專注于創(chuàng)造出應用軟體的多樣性。
樞鈕企業(yè)所扮演的最重要角色之一，就是它們該創(chuàng)造出一個穩(wěn)定的平臺，降低了該生態(tài)系統(tǒng)中所有成員之經營環(huán)境的複雜性。沃爾瑪?shù)纳鷳B(tài)系統(tǒng)涵括了無可計數(shù)的公司，后者(上自製造商，下至消費者)則是構成了它的供應鏈。用這個角度來看，沃爾瑪?shù)慕巧宫F(xiàn)出來的特質，在于它所採用的策略創(chuàng)造價值，并且還會與其網(wǎng)絡分享其價值。
■ 價值創(chuàng)造：
沃爾瑪致力建立起一個集權化的供應鏈架構，此架構顯著地改善了其零售生態(tài)系統(tǒng)的效率，并且因此降低消費者所付出的價格。
在發(fā)展此生態(tài)系統(tǒng)之同時，沃爾瑪也藉著引進可讓大大小小的經銷商聯(lián)繫上全球消費者的管道，創(chuàng)造出新的價值。它創(chuàng)造出一個碩大無匹、穩(wěn)健無比的零售生態(tài)系統(tǒng)，無時無刻都在執(zhí)行足以改善此零售供應鏈之效率的作業(yè)與技術，同時也不斷促使自身與數(shù)千家供應商之間的資訊流及互動保持順暢。成功地改善上自工廠，下至購物手推車整體供應鏈的效率，得以創(chuàng)造出一個涵括所有事業(yè)伙伴與供應商的生態(tài)系統(tǒng)，并且還在整個發(fā)展過程消除了彼此的競爭。沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)收集詳盡的顧客資訊、并且即時分析之，同時還與其供應鏈分享這些訊息。911就是很好的例子，可說明沃爾瑪資訊管理技能在是多幺地卓越。
每一家沃爾瑪百貨收銀掃瞄器上所蒐集的銷售資料，都馬上由位于阿肯色州班頓維爾鎮(zhèn)(Bentonville, Arkansas)企業(yè)總部的巨大電腦系統(tǒng)將之分類篩選、列表顯示，再經過一番分析。這個專利系統(tǒng)稱之為零售連結系統(tǒng)，彷彿是科技所造就的龐然大物，它的資料庫容量僅次于美國政府，在當時充斥著不確定性的那個禮拜，充分透析了美國消費者的心理。
「上星期幾乎無法達到平均值?！刮譅柆斣?11恐怖攻擊當天談到全國銷售額時指出，「今天的業(yè)績，則是比去年同期低了10％?！?/p>
根據(jù)該公司表示，在紐約市附近以及北維吉尼亞州（也就是發(fā)生恐怖攻擊的地方）的百貨門市，一天的營業(yè)額暴跌了約三、四成。然而，到了華燈初上時，消費者就又開始蜂擁擠入百貨公司，開始大量囤積日常必需品與救災物資。罐裝瓦斯的銷售量大幅上揚了895％，槍枝銷售量也上升了70％，彈藥銷量則是提高了140％。電視機與天線的銷售量也分別上漲了70 ％ 與400％。光是在911發(fā)生的當週星期二，沃爾瑪就賣了116,000幅美國國旗，而去年同期也只不過才賣約6,400幅。所有連鎖店居然在當週星期三就賣了200,500幅美國國旗，與前一年同期的１萬幅相比，其差距可說天差地之別。
到了星期五，整體到客數(shù)已經回復了正常的水準，而且它的可比店面銷售額(Comparable-store sales)成長率，也已經回到了５％；不過，平均購買量還是落后于指標。因為沃爾瑪?shù)恼麄€組織是植基于上述資訊管理平臺，所以該公司便創(chuàng)造出了一個非常有效率的系統(tǒng)，以便進行庫存與供應商關係的管理，而這最終都使得該公司之生態(tài)系統(tǒng)的所有成員雨露均霑。在該公司致力于有效管理來自數(shù)千家供應商的數(shù)十萬庫存單品(Stock-keeping unit, SKU)同時，它也將一項正式的供應商承諾方案(Vendo rcompliance program)納入管理體制之中，這個方案管理店內所販售的商品，也掌管運輸及物流事宜。
當沃爾瑪各店于1990年代初期引進這些供應商規(guī)範時，所有供應商都很擔心它對自己生意的可能造成的沖擊。
所以沃爾瑪便馬上下達指令，明確規(guī)定他們所收到的商品該如何標示、該如何包裝……等，這所有一切做法，都是要讓該公司人員在簽收與處理貨物、清算貨物以保持最低庫存量。
這項策略的其中一項關鍵，就是該公司推動供應商先行做好商品陳列包裝，這個做法雖然會造成比較高的運送成本，不過，一旦這些商品進到店里，就只需要少許的人工與時間就可以上架。
■ 價值分享：
沃爾瑪?shù)牧闶巯到y(tǒng)之所以能夠順暢運轉，是因為它與供應鏈成員分享了該系統(tǒng)的價值。沃爾瑪在這些方面所下的工夫，可以追溯到好幾十年前，不過，其成果卻在1987年當時該公司與寶僑集團(P&G)之間組成聯(lián)盟，以改善供應鏈效率才突顯出來。當時設定要經由EDI的布建，將沃爾瑪起步中的資訊系統(tǒng)連上寶僑的預測體系。這項做法產生了極大的影響力，不僅降低了庫存，而且還改善了計畫與庫存產品的預測能力。這項措施同時也改善彼此劍拔弩張的關係，轉變成雙贏的局面。時至今日，寶僑跟沃爾瑪之間所進行的60億美元交易， 對雙方而言都相當重要，所以寶僑就在沃爾瑪班頓維爾鎮(zhèn)企業(yè)總部附近設了一個員額達150人的辦公室。寶僑與其他供應商都能取得即時資訊，充分了解它們的產品在各家沃爾瑪分店中的銷售成績。就因為沃爾瑪將其他零售商會死守的資訊與伙伴一同分享，所以就使得該公司的供應商得以及早規(guī)劃生產，并且提供更低廉的價格。
沃爾瑪跟其供應商之間所進行的企業(yè)流程整合，是透過科技所達成的，再者，該公司也秉持著與供應商分享存貨、物流，甚至鉅細靡遺的財務資料等企業(yè)哲學，來落實這項做法。沃爾瑪與其伙伴及供應商之間互動所產生的影響，導致整個業(yè)界出現(xiàn)了所謂的漣漪效應(ripple effect)，也迫使其他競爭者要好好改善供應鏈管理系統(tǒng)與流程，以便提升自己的生產力。于是，不斷提升自己零售生態(tài)系統(tǒng)的生產力，并且還向更多散布全球之消費者提供「每日低價」產品作法即是該公司的最終目標。很明顯地，沃爾瑪上所造成漣漪效應的影響範圍，遠遠地超越了該公司自己的生態(tài)系統(tǒng)疆界，甚至還對整個經濟有所沖擊。就如同布萊佛． 強森(Bradford C. Johnson)所述：「在一般商品零售業(yè)界中，可將一半以上的生產力提升歸功于三個字，沃爾瑪。」
網(wǎng)絡經濟運籌全球我們也得要了解，某公司可能在一個領域中扮演樞紐企業(yè)的角色，但是在其他領域中，卻扮演了支配者或利基者的角色。事實上，企業(yè)可能會採取互相矛盾的立場，或許某個事業(yè)單位會採用樞紐策略，但是另一個事業(yè)單位卻是運用了利基者或支配者策略；此企業(yè)也或許會在好幾個領域中扮演樞紐企業(yè)。這些策略都可能會互相沖突，也可能會相輔相成。我們會期待健全的生態(tài)系統(tǒng)里頭的利基漸漸成長、成為新的生態(tài)系統(tǒng)，而由原本的利基者扮演樞紐企業(yè)的角色。所以，經營策略顯得相當重要。
1.在面臨外來沖擊時，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)會比原本一般所假設之現(xiàn)存的企業(yè)網(wǎng)絡思考架構來得更加穩(wěn)固。
2.看到創(chuàng)造新事物的能力，以及網(wǎng)絡成員的專業(yè)化。
3.有異質性的結構，在其中會有各式各樣的公司，扮演迥然不同的角色，對網(wǎng)絡穩(wěn)定性與生產力等各個面向產生影響。
有關網(wǎng)絡化產業(yè)之運作方式的重要見解，都可以從自然界生態(tài)系統(tǒng)的研究與觀察結果中取得，然后轉移到企業(yè)網(wǎng)絡的背景里頭。
很明顯地，我們并不是要主張企業(yè)網(wǎng)絡就跟生態(tài)系統(tǒng)一模一樣。相反地，我們可汲取自然界生態(tài)系統(tǒng)所取得的術語與見解借用在企業(yè)界中，用來了解網(wǎng)絡化世界中制定策略時，所面臨之挑戰(zhàn)與機會。
