拒絕半調(diào)子的創(chuàng)新
調(diào)查結(jié)果顯示前三大企業(yè)創(chuàng)新資源依序?yàn)椋贺?cái)務(wù)支持(21.91%)、技術(shù)移轉(zhuǎn)(20.99%)、技術(shù)諮詢服務(wù)(20.73%)，而阻礙創(chuàng)新的原因也與上述三項(xiàng)相呼應(yīng)，依序是：缺乏技術(shù)人員(18.29%)、缺乏財(cái)務(wù)資源(17.56%)與缺乏市場資訊(16.76%)。
調(diào)查結(jié)果顯示：技術(shù)與財(cái)務(wù)是大部分企業(yè)創(chuàng)新成功與否的關(guān)鍵，經(jīng)過進(jìn)一步訪談得知二者互為因果關(guān)係，創(chuàng)新的瓶頸就在于二者無法相互反應(yīng)。例如：當(dāng)企業(yè)有創(chuàng)新構(gòu)想時(shí)，資金的投入不一定能保證創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)出；而擁有新技術(shù)也無法確保技術(shù)可以被市場化，進(jìn)而轉(zhuǎn)成對組織的財(cái)務(wù)挹注。這樣的矛盾成為中小企業(yè)管理者在資源有限的情況下，很容易成為半調(diào)子的創(chuàng)新。
只透過管理者的看法來做結(jié)論是不夠的，為了更進(jìn)一步了解企業(yè)中所有人員對組織創(chuàng)新的看法，特別設(shè)計(jì)以企業(yè)內(nèi)部成員為對象，針對「資源支持」、「工作自主」、「團(tuán)隊(duì)支持」、「對創(chuàng)新的鼓勵」、「組織障礙與工作壓力和挑戰(zhàn)」等六構(gòu)面進(jìn)行調(diào)查。對參與企業(yè)的內(nèi)部成員進(jìn)行不記名調(diào)查，總計(jì)共有32家企業(yè)參與，每家企業(yè)平均答率為72.3％。調(diào)查結(jié)果顯示：雖然企業(yè)的經(jīng)營型態(tài)與規(guī)模不同，但所得到的結(jié)果卻類似。
企業(yè)于創(chuàng)新上面臨的問題
歸納企業(yè)于創(chuàng)新上面臨的問題如下：
1.團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新共識不足
團(tuán)隊(duì)支持幾乎是所有企業(yè)中從業(yè)人員最重視的一項(xiàng)企業(yè)創(chuàng)新文化，但是該構(gòu)面下的「工作團(tuán)隊(duì)里，成員會以建設(shè)性的方式挑戰(zhàn)其他人的工作」與「在我的工作團(tuán)隊(duì)里，成員會互相幫忙」兩項(xiàng)卻顯示認(rèn)知差異相當(dāng)大。顯示企業(yè)內(nèi)部成員「把創(chuàng)新當(dāng)成共同工作」的意識不足，易形成「創(chuàng)新只是某些部門或某些人的事」的概念。
2.對創(chuàng)新價(jià)值存疑
企業(yè)高層的對創(chuàng)新的矛盾理念，反映到基層對創(chuàng)新的認(rèn)知上。「公司提供充分的資源支持各種創(chuàng)新學(xué)習(xí)活動」與「主管會公平衡量每個(gè)員工的工作貢獻(xiàn)」兩項(xiàng)成為大多數(shù)企業(yè)員工對投入創(chuàng)新工作的主要疑慮，吃力不討好的心態(tài)，降低組織的創(chuàng)新執(zhí)行力。
3.工作壓迫創(chuàng)新空間
在組織障礙與工作壓力部分，「工作內(nèi)容多樣化」與「工作常會面臨很大時(shí)間壓力」是員工于創(chuàng)新上面臨的最大問題。但此二項(xiàng)因素也成為企業(yè)中認(rèn)知差異大的項(xiàng)目，工作性質(zhì)不同、對創(chuàng)新的看法與能力也不同。矛盾的是，往往具有創(chuàng)新意圖的人，在工作上卻面臨缺乏時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)組織需要將這種創(chuàng)新能量，妥善的應(yīng)用組織整體的資源來決行，別讓創(chuàng)新變成由創(chuàng)新提出者一個(gè)人承擔(dān)的任務(wù)。
從上述兩階段的調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)組織創(chuàng)新應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部文化的營造開始，所以管理者在進(jìn)行創(chuàng)新的決策之前，應(yīng)先考量企業(yè)內(nèi)是否有適合創(chuàng)新活動的組織文化，將技術(shù)、資源投注在有心、同心的工作場域中，發(fā)揮出最大效果。
＃組織溝通營造創(chuàng)新共識
過往提到組織溝通，總是將焦點(diǎn)集中在組織溝通的工具、制度與模式，但值得重視的是，如何將溝通的重點(diǎn)置于「行動」之上，行動的目的是為了達(dá)到溝通個(gè)體之間的相互了解，也就是共識的形成。
個(gè)體為了促進(jìn)共識所採取的行動，承載著溝通的意義，因而肢體、工具、符號都是行動的一部分，。溝通行動從個(gè)體行動出發(fā)，藉由溝通行為營造對于創(chuàng)新的共識，再更進(jìn)一步統(tǒng)一組織內(nèi)價(jià)值體系，將上下層間的利益透過溝通行動予以一致化。
當(dāng)共識與組織內(nèi)部價(jià)值體系達(dá)到一致時(shí)，個(gè)體就比較有意愿為了組織創(chuàng)新主動進(jìn)行學(xué)習(xí)。組織成員間溝通行動的缺乏，可能源自于個(gè)性、生活交集少或其他更多原因，因而組織需要設(shè)計(jì)一些機(jī)制來彌補(bǔ)。
茶香傳遞知識與情誼
舉個(gè)例子來說，SANKO精機(jī)是一家64人的日本小企業(yè)，主要產(chǎn)品是鋁合金的拋光。但卻能以卓越的品質(zhì)、良率獲得TOYOTA的信賴，更是佳能影印機(jī)核心組件的供應(yīng)商，一年?duì)I業(yè)額高達(dá)５億日圓。
SANKO沒有昂貴的知識管理系統(tǒng)，也沒有複雜的表格，品質(zhì)控制與內(nèi)部文化是一連串溝通行動的結(jié)果。以品質(zhì)控制為例，其為工作人員交班時(shí)準(zhǔn)備一些茶水點(diǎn)心，安排一小段時(shí)間讓他們話家常，同時(shí)也在這期間分享在工作中遇到的每個(gè)問題。茶桌旁就是各個(gè)工具部件，最常出現(xiàn)的場景就是談?wù)撝鴥号耐瑫r(shí)，還拿著雷射校準(zhǔn)器來檢測剛剛生產(chǎn)出的零件精度。知識與情誼在茶香間傳遞著，生產(chǎn)技術(shù)藉此提升。
沒有辦公桌椅的主管
而工廠主管更以行動來與員工進(jìn)行溝通，沒有辦公室、沒有桌子，沒有椅子，一張A3大小的小講臺，一臺筆記型電腦，就是他工作得地方。被問及為何不在辦公室辦公時(shí)，該主管說道：「只有在現(xiàn)場才可以隨時(shí)解決員工在工作上遇到的每個(gè)問題?！?/p>
他的行動讓員工感受到主管與其同站在一陣線。此外，圖形化的問題傳單、全員參與的週會、問題傳承筆記本……，簡單的5S基本功與溝通工具，凝聚起這家企業(yè)所有員工的心。
溝通的主體是「行動」，上級主管為溝通所採取的種種行動過程，讓員工可以感受到，雙方其實(shí)就已經(jīng)在進(jìn)行溝通的行動。簡單、立即與真誠的溝通行動設(shè)計(jì)，是組織溝通的基礎(chǔ)原則，所以，現(xiàn)在就離開你的電腦螢?zāi)?，拿杯熱茶問候一下隔壁的同事吧?/span>
