團隊力量能夠達成的目標，是個人單打獨斗想都不敢想的?！骨懊绹偨y(tǒng)羅斯福(Franklin DelanoRoosevelt)說道。誠如羅斯?？偨y(tǒng)觀察所言，團隊的績效往往超越個人。如果團隊成員合作無間，成果往往相當驚人。組成團隊的好處包括：
˙擴大知識與經(jīng)驗的基礎(chǔ)，改善績效。
˙發(fā)揮更大的創(chuàng)意、開拓視野，以及提升解決問題的效能。
˙回應變化以及冒險的意愿。
˙分攤達成任務(wù)的責任、共享達成目標的決心。
˙任務(wù)的授權(quán)更為有效。
˙為團隊成員創(chuàng)造一個更刺激、更能夠鼓舞人心的環(huán)境。
了解團隊的問題
在某些問題或議題的限制之下，團隊未必能夠提出最好的解決方案，團隊最常見的問題包括：
1.團隊目標不明確或是彼此沖突。
2.合作得不順利。
3.領(lǐng)導團隊需要時間。計畫組織團隊時，需考慮可能碰到的困難以及好處：
˙團隊成員的感受以及回應的方式不盡相同，可能造成沖突。
˙對個人的專業(yè)造成干擾。
團隊合作的過程當中，團隊成員的生產(chǎn)力反而可能下降。
˙凝聚團隊力量所需的時間和心力。
˙決策速度可能放慢。
˙團隊其他成員結(jié)黨營私，在他們的主導之下，整體團隊貢獻的價值隨之下降。身為團隊領(lǐng)導者，必須把這些負面因素納入考量，以便確保團隊生產(chǎn)力的力量可以發(fā)揮。
了解團隊做些什幺？
不論是自行組織團隊或是接下現(xiàn)成的團隊，必須先了解團隊成敗的要素，
然后針對流程著手進行規(guī)劃。團隊的活動主要是視其特定的使命和目標而
定，但所有的團隊工作，通常都具備以下模式：
˙釐清目標與專心投入。
˙對專案進行的方式建立共識。
˙發(fā)展一套完成任務(wù)的流程。
˙交叉訓練成員。
˙執(zhí)行流程。
˙根據(jù)衡量與分析的結(jié)果，對流程進行評估，以及自行更正。
˙和所有相關(guān)人士溝通。
確認團隊的使命。團隊的組成必然有其原因，每一個團隊成員都必須了解、知道他們團隊的使命與目標。判斷團隊活動的範疇。團隊對于營運和作業(yè)流程之類的決策，通?？梢宰约鹤鲋鳎坏菆F隊活動往往還是需要高層主管的核可與支持。團隊領(lǐng)導者對于團隊使命，必須和上司建立共同的愿景，并對以下領(lǐng)域具備共識：
˙人事決策，特別是跨部門小組。
˙超出預算水準的支出。
˙與外界專家或顧問簽署合約，或是爭取額外的資源。
˙團隊預計達成的成果，以及時程表出現(xiàn)變化。
務(wù)必確定全體團隊成員以及高層主管了解、同意團隊活動的範疇，特別是以下事項：
˙團隊可以做哪些決定？
˙哪些決定由團隊以外的人決定？
˙對全體相關(guān)人士公布這些決策的方式與時機。
成功團隊的特質(zhì)。在最有生產(chǎn)力的團隊中，成員會：
˙認同目標，并且全心投入。如果可能的話，團隊成員會參與設(shè)定務(wù)實、具體的目標。
˙團隊的目標比個人的目的更為重要。
˙明白自己所扮演的角色，并且會視情況需要調(diào)整職責。
˙貢獻多元（但適當）的技能與經(jīng)驗。
˙會寬恕錯誤──自己以及其他人的錯誤。
˙對于新的意見、他人的觀點、以及冒險都抱持開放的態(tài)度。
˙決策是以具體的內(nèi)容為基礎(chǔ)，而不是個別提案者的風格或地位。
帶領(lǐng)團隊邁向成功
身為團隊領(lǐng)導者，是團隊和高層主管，或是客戶之間的連繫管道。在展開
團隊工作前，對高層主管或客戶的所有假設(shè)仔細進行檢驗。譬如：
˙團隊的使命是否明確？
˙預算與截止日期是否務(wù)實？
˙資源是否足夠你達成任務(wù)？
˙團隊是否具備完成工作所需的職權(quán)和支援？
以上如果有任何一個答案是否定的，那可能得回頭為團隊爭取，并對達成目標的現(xiàn)實面加以說明。
˙證明你需要更多的資源。
˙說明在提議的時間和金額之內(nèi)，可以完成什幺工作。
如果你確定時間表實在荒謬、資源也付之闕如，可是卻指望以后一切都會好轉(zhuǎn)，而一口承諾下來，便注定要讓自己的團隊（說不定還會賠上本身的專業(yè)生涯）走上失敗。不切實際的指望只會導致失望的結(jié)果，甚至導致災難。把專案搞砸，除了會失去高層主管的信任之外，團隊成員以及同儕也會因為遭到拖累而不再相信你。所以要務(wù)實，如果真的無法在種種限制之內(nèi)達成團隊的目標，就不要介入！
當心失敗的跡象。造成團隊失敗的原因有很多，認清失敗之路是避免團隊做錯抉擇的第一步。團隊失敗的原因有：
˙缺乏管理階層的支持。
˙資源不夠。
˙領(lǐng)導薄弱（你沒做好?。?。
˙對團隊目標的誤解或是沖突。
˙團隊對于任務(wù)的專注不夠，忽略人際關(guān)係。
˙團隊成員不對本身的職責負責。
˙團隊成員人數(shù)過多或過少。
˙缺乏同舟共濟的感覺、缺乏共同的愿景。
˙獎勵系統(tǒng)不當。
仔細地規(guī)劃能夠協(xié)助團隊做好準備，邁向成功。
組成有生產(chǎn)力的團隊
在選擇團隊成員時，務(wù)必要確定人選具備互補的技能組合。除了目前具備團隊所需技能的人才之外，也要注意有潛力、可以培養(yǎng)所需技能的人才。雖然人才組合會根據(jù)團隊使命而有所不同，但以下這些技術(shù)、功能性的人才是團隊不可或缺的：
˙解決問題以及決策的才華。
˙人際技巧。
˙團隊技能。
看「態(tài)度」請人，技能可以訓練。當然，團隊成員需要具備某些技能。可是有些經(jīng)理人只看人選是否具備所需技能、經(jīng)驗以及知識，其他一概不管。成功的團隊領(lǐng)導人會告訴你，態(tài)度的重要性絕對不下于技能與經(jīng)驗，即使是需要豐富經(jīng)驗與知識的工作也不例外。招募團隊成員。自愿加入的成員對于團隊的投入程度，會遠超過公司所指派的人選。如果團隊成員認同大家努力的使命感，那幺投入的決心會更為強烈。如果策略焦點夠明確，招募所需團隊成員會容易得多。注意團隊成員的動機。每個加入團隊的成員各有不同的才華、決心、利益以及動機。了解團隊成員的需求和渴望，并且努力達成，也是招募人才的技巧之一。人們加入團隊的動機不見得全是為了錢。譬如，團隊成員可能想要：
˙專業(yè)學習和成長的機會。
˙有創(chuàng)意的成就能夠獲得肯定。
˙加入團隊和共同合作的樂趣。
貢獻和獎勵務(wù)必要明確。務(wù)必要讓團隊成員知道，他們的貢獻會有什幺樣的獎勵。就算不是在招募新的成員，對于工作熱忱不夠的成員，你可以從他們個人或?qū)I(yè)方面潛在的渴望著手，讓他們改頭換面。如果能將團隊個別成員的需求納入考量，團隊的整體表現(xiàn)會比獨重技能更強。某個人之所以對加入團隊遲疑不決，是不是因為你的團隊文化可能要求他們每個星期要工作70個小時？如果這個人才的知識專業(yè)技能對你的團隊十分重要，那幺你能不能跟他保證，不會要他每天晚上加班到９點？除了投入的時數(shù)之外，有沒有其他方法可以衡量他的貢獻？對于你想要招募的人才，你能為他們提供什幺機會，追求成長、創(chuàng)意、升遷、或是刺激？盡量發(fā)揮創(chuàng)意和他們談判，但是記住，要說到做到。
如何領(lǐng)導團隊？
判斷團隊的原始目標、規(guī)劃專案、以及選擇團隊成員，或許是團隊領(lǐng)導者這個角色的開端，但真正的工作現(xiàn)在才剛開始。當各方精英齊聚一堂時，團隊也隨之成形，你得開始凝聚這些個別成員對團隊的向心力，為共同使命全心投入。團隊里的人際關(guān)係，有些是自然而然地發(fā)展，而且是可以預測得到的。
因此，團隊領(lǐng)導者必須對此做好準備。團隊開發(fā)有許多不同的步驟，往往會在經(jīng)歷緊張與沖突之后，才會逐漸沉澱下來，塑造本身共同合作的具體風格。組織啟動會議。不管你是組織新的團隊，還是接手現(xiàn)成的，啟動會議都可為所有相關(guān)人士建立共識。啟動的議程有哪些？在此列舉幾項常見的項目：
˙將團隊成員介紹給彼此認識，請每一位成員自我介紹
（譬如，姓名、部門、專業(yè)技能、在團隊里要扮演的角色）。
˙對每一個人明確解釋團隊的使命。團隊的目標是什幺？團隊必須完成什幺任務(wù)？在什幺樣的時間框架之內(nèi)？爭取認同或是更改期望。
˙對于團隊運作的方式建立基本規(guī)則。如何決策？如何召開會議？
˙為團隊灌輸使命感和凝聚力。讓家感染你自己本身對團隊使命的熱情。
建立內(nèi)部品牌。你已經(jīng)跟資深主管或是客戶決定了整體的目標，但是現(xiàn)在除了對團隊說明這些目標之外，也要邀請大家共同參與，進一步界定目標的過程，或是把比較大的使命分解為比較小的附屬目標以及績效的里程碑。只要能讓成員對團隊使命覺得責無旁貸，他們就會開始演變?yōu)椤笀F隊」。在某些團隊，行銷技巧有助于團隊品牌的建立，可以讓每個人專注在團隊使命上。請成員想出形容詞來描述團隊所秉持的理念和使命，然后建立一套容易記住的使命說明，讓成員在專案進行時，可以時時謹記他們的使命。建立基本規(guī)則。團隊工作需要不斷地做出決定，在決策的過程中，團隊成員參與的程度愈高，就愈可能支持決策的結(jié)果。選擇團隊採用的決策流程，決策的方式通常有以下這幾種基本的型態(tài)：
1.由團隊領(lǐng)導人參考團隊的意見做出決定。
這種方法可能是最快速的，但是團隊充分支持的可能性卻也最低。然而，如果團隊成員覺得他們的意見，受到充分的重視和考量（而且他們也信賴團隊的領(lǐng)導者），那幺這種方法或許頗為適合。
2.少數(shù)服從多數(shù)。
這是大家都很熟悉，而且廣為採用的決策方式；然而，在這樣的過程中，少數(shù)的一方往往會覺得備受冷落。
3.由一小群的專家決定。
如果採取這種決策方法，那幺「信賴」同樣也變得極為重要。
4.建立大家的共識。
取得共識并不是說全體成員都同意這個決定，而是說全體成員都能夠接受。所以，建立共識有助于激勵團隊成員的投入。
身為團隊的一員，就算不喜歡團隊的決定，或是對這個決策有所保留，仍然必須予以支持。然而，不同于「由領(lǐng)導者決定」（建立共識是最緩慢的決策類型）；這種決策方式在需要迅速做出決定的情形里會構(gòu)成問題。
決策的流程還有其他的類型，不過只要是團隊最支持的方式通常就是最好的。另外還有一些基本規(guī)則可以讓團隊在工作過程之中，進行得更為順利。譬如，請和團隊討論以下這些事項，并建立共識，基本規(guī)則的建立，未來可以避免許多問題的產(chǎn)生。
˙所有的會議都會準時召開、結(jié)束。
˙每個會議都有一份議程。
˙全體團隊成員都會參加、出席團隊會議。
˙所有的批評都必須有建設(shè)性。
˙重視和探討分歧的意見。
˙運用團隊連繫資訊表，讓全體成員可以通知其他人需要知道的資訊。
建立高績效團隊
簡單來說，愈早讓團隊成員齊心協(xié)力合作，而不是單打獨斗，團隊就會愈有生產(chǎn)力。以整體績效為重。要想讓小組學習團隊合作的方式，就必須以團隊的整體績效為重。只要情況許可，不論何時都應該讓團隊成員積極參與決策過程。授權(quán)的做法能夠促進工作環(huán)境中的信賴和合作。
從沖突中建立合作。假設(shè)團隊成員面臨沖突，請協(xié)助他們順利化解，產(chǎn)生有生產(chǎn)力的成果。怎幺才能從沖突建立合作呢？以下是幾點建議：
˙引導團隊在工作流程中著眼于目標。
˙鼓勵大家分享不同的意見和想法，并且?guī)ьI(lǐng)團隊建立共識。
˙讓團隊成員明白，只要以團隊的利益為重，本身的事業(yè)目標也能夠受惠。
˙獎勵體系必須以團隊績效為先，而不是個人的績效。
高績效的團隊除了執(zhí)行團隊合作的基本面之外，也會仔細管理其中的動態(tài)。這些基本機制及動態(tài)，都是團隊合作無間不可或缺的環(huán)節(jié)。
提醒和協(xié)助團隊專注在其目標上。經(jīng)常討論目標，可以確定每一位團隊成員都在為同樣的目標努力。不時回顧探討當初設(shè)定的團隊目標。專案展開后很容易在繁瑣的細節(jié)中迷失，領(lǐng)導者必須凝聚團隊的力量，朝著共同的目標努力。培養(yǎng)正面的文化。團隊成員在愉快的工作環(huán)境之下，能夠發(fā)揮最大的效能。培養(yǎng)一種每個人都覺得受到肯定、樂于貢獻的氣氛。你通常得對此發(fā)揮一些創(chuàng)意：寫封信給某個人的上司，在有關(guān)小組的文章里大力強調(diào)，或是放個私人的長假。
當團隊成員陷入困境時，樂于支援的文化能提供很大的幫助。團隊成員往往不好意思主動要求可能需要的額外資源。身為領(lǐng)導者的你，必須對團隊成員需要協(xié)助的地方保持敏銳，并且協(xié)助他們?nèi)〉盟璧馁Y源。
對團隊的授權(quán)。賦予團隊所需的職權(quán)，讓他們參與達成團隊目標的決策。
˙只要情況許可，尋求大家的共識（而不是少數(shù)服從多數(shù)），來做出團隊的決定。
˙鼓勵團隊成員解決屬于本身專業(yè)領(lǐng)域的問題。
˙抱持開放的心胸，徵詢其他團隊成員的意見和想法。
˙為團隊成員提供獎勵，鼓勵他們積極參與。
如何處理團隊問題？
團???工作脫離正軌的原因有很多，像是你的領(lǐng)導風格、團隊的內(nèi)部運作，或是團隊之內(nèi)的沖突，都可能削弱團隊成員的方向感。
找出問題的癥結(jié)。一旦發(fā)現(xiàn)有問題，就要勇于處理。第一步就是找出問題的癥結(jié)所在。
問題的癥結(jié)可能出在：
˙誤解目標，或是目標界定不清。
˙團隊動態(tài)缺乏焦點。
˙團隊成員之間缺乏溝通。
˙團隊成員對于整體績效的投入程度不夠或是不一。
˙關(guān)鍵技能上的差異。
˙沒有化解內(nèi)部沖突。
˙其他小組的敵意或是不在乎，以及外界的誤解。
開始著手解決問題。不要迴避或否認，以為這樣做問題就會消失。如果視
而不見，問題會一直無法解決，甚至不斷變大。
有些相當簡單的做法可以協(xié)助團隊導入正軌。譬如：
˙領(lǐng)導大家對團隊的使命、方法以及績效目標重新進行探討。
˙建立共同、立即的目標，并努力達成。
˙從公司內(nèi)部引入新資訊和不同觀點。
˙透過標竿、案例的歷史以及訪談內(nèi)容，分享外界的資訊或知識。
˙以促進者這個角色就團隊的流程進行檢討。
˙對團隊成員說「謝謝你」。
讓麻煩人物成為團隊的助力。團隊里頭往往有這樣一號麻煩製造者─好像全體成員搞出來的麻煩全部加起來都沒有他的問題多。在其他團隊成員眼中，這號人物可能是：
˙打混的人，或是不肯盡本分的「沉重負擔」。
˙企圖主導團隊的「迷你領(lǐng)導者」。
˙邀功型的人物，企圖把團隊工作的功勞全部攬到自己身上。
˙競爭心強的人物，凡事都想要贏。
˙不停抱怨的人物，永遠看不到「優(yōu)秀的表現(xiàn)」。
不要「假裝」沒有問題。這樣的駝鳥心態(tài)只會讓問題更加惡化，如果某個人根本沒有在做事，只想搭別人的順風車，對團隊形成莫大的負擔；其他團隊成員對他沒有盡到本分的事實（不管是真的、還是感受而已）感到厭惡。那你要如何處理這個情形，以免日后演變?yōu)閲乐氐膯栴}，拖累進度或是敗壞團隊的風氣？
沖突的管理
創(chuàng)意和智慧的沖突是件好事。當團隊成員對于結(jié)果、解讀、方法以及理念上產(chǎn)生歧異時，以健全、有建設(shè)性的方法爭辯，結(jié)果能夠激發(fā)出相當可觀的成果。另一方面，如果沒有經(jīng)過管理，沖突可能令團隊的努力和共同的目標化為烏有。必要時迅速干預。當創(chuàng)造性沖突失去控制導致團隊成員陷入窘境時，務(wù)必要迅速採取行動，引導團隊成員回到團隊目標，并問他們：「我們想要達成什幺目標？」如果團隊成員好像還是無動于衷，請讓客觀的第三者來仲裁。請團隊之外的專家提供意見，或是尋找相關(guān)資料來解決這個問題。不然也可以試著對某個意見或標準進行測試，避免以往的歧異令工作難有進展。
非創(chuàng)意沖突的處理方式。個人之間的沖突或是根深柢固的權(quán)力斗爭，對于團隊造成的傷害，可能比創(chuàng)意沖突嚴重得多。無法或不愿意公開處理這樣的沖突，可能會對團隊進展構(gòu)成重大障礙。如果只是擔心某個人的感覺會受到傷害，而將某個議題擱置不管，整體團隊會因此無法繼續(xù)進行下一個任務(wù)。沖突不加以解決只會惡化，最后甚至可能導致團隊瓦解。
找出沖突的癥結(jié)。除非真正了解沖突的癥結(jié)所在，否則無法處理。沖突的根源是否來自：
˙創(chuàng)意上的歧異？
˙不公平？
˙兩個小組之間缺乏了解？
˙缺乏肯定？
˙個性風格上的差異？
˙某個人的行為不合理？
˙某個人的無能、或是忽略？
˙目標不合理？
派系之爭。當團隊成員開始結(jié)黨營私時，就會產(chǎn)生派系之爭的問題。這種小派系的理念或是程序往往跟整體團隊有所不同。他們不愿意談判或達成共識，這會導致團隊分崩離析、甚至于無法運作。
˙有些人不管在什幺層面都自認為比別人更聰明、更有價值或是更優(yōu)秀。
˙人們認為獎勵制度不公平。
˙某些人比別人享有更大的權(quán)勢（譬如對資源、或是資訊）。
˙「舊勢力」強大，這群人倚老賣老，自認為可以享有特權(quán)。
˙任期的差異。
˙地理位置的分散導致人們產(chǎn)生隔閡（譬如，外勤總部和主要的公司總部）。
˙團隊領(lǐng)導偏愛自己以前的部門（或是效忠小組以外團隊的行為）。
超越派系。派系問題可能會使團隊的努力化為烏有。身為領(lǐng)導者的你，需要學習如何掌握派系、了解他們形成的原因，并且盡最大的努力消除或是降低他們造成的負面力量。
一對一的沖突
不管是哪種型態(tài)的非創(chuàng)意沖突團隊成員之間的敵意、意見不合和排拒都可能使團隊的工作受到阻礙、甚至毀于一旦。團隊成員之間，不管出現(xiàn)什幺樣的問題都要特別留意。
注意惡棍和代罪羔羊這兩種類型。如果某個人特別強橫，強迫某人或是團隊其他成員接受他的觀點，那幺這種「惡棍型」的人物和這個決定，都會遭到團隊成員的厭惡。團隊成員形形色色，有的強橫，同樣地，有些可能成為代罪羔羊。當團隊中某個成員的意見遭到一部分（或是全體）同儕的排斥；這個被欺壓的人物不但會喪失本身的價值，整體團隊的合作也會毀于一旦。當團隊里頭出現(xiàn)這兩種人物時，要立刻加以干預。在開會時，抑制惡棍型人物的發(fā)言，讓代罪羔羊型的人物覺得安心。提醒團隊成員當初奠定的基本規(guī)則─傾聽、尊重每個人的發(fā)言。鼓勵團隊成員建立共識、或是找到新的機會。
面對個人的沖突。
就算是兩人之間不斷的沖突，也可能對團隊士氣造成傷害。這個問題比某個難搞的個人還要複雜。可是還是一樣的道理，身為領(lǐng)導者的你必須面對這些沖突，并且以不會危險團隊目標的方式加以解決。
重新激發(fā)熱情
你的團隊在朝著目標邁進途中，不管有沒有問題，都要不時重新激發(fā)團隊成員投入的決心。定期探討團隊的目標。
團隊的目標必須和總公司是一致的，而且團隊的重大發(fā)展必須讓資深主管知道。團隊合作將目標分解為具體的任務(wù)，設(shè)定完成任務(wù)的時間表，不要過度樂觀：對自己能夠成就的目標期望錯誤，這樣只會造成自己和團隊走向失敗。不過也不要低估團隊的能力，如果期望過低，那幺你是在浪費團隊的潛力。如果你的工作量增加，或是目標有所改變，那幺當初的計畫可能就再也不敷使用。務(wù)實考量團隊在特定期間之內(nèi)確實可以達成的目標，然后調(diào)整自己的期望。務(wù)必要和每一個相關(guān)人士（包括團隊成員、資深主管以及任何其他的利害關(guān)係人）溝通這些變化、以及背后的原因。
獎勵你的團隊。團隊（就跟個人一樣）會受到獎勵的鼓舞。經(jīng)過仔細規(guī)劃的獎勵體系，可能成為推動團隊成功的重要力量。在設(shè)計獎勵體系時，務(wù)必要考慮到以下要素：
˙強調(diào)整體團隊，而不是個人。
˙不光是在專案結(jié)束時提供，而是要在達成策略性的里程碑時予以獎勵。
˙仔細考慮應該由誰頒發(fā)獎勵。
˙也要將專案進行到一半離開、或加入的團隊成員考慮進去。
有創(chuàng)意的獎勵體系。除了光是付錢之外，還有許多可以獎勵成就的方式。想想看什幺樣的獎勵方式才能激勵整個團隊。要發(fā)揮創(chuàng)意，想出可以吻合團隊精神的獎勵方式，譬如：
˙在公司大型會議中，以及對資深主管報告時，宣布團隊的成就。
˙請團隊成員擔任其他小組的顧問。
˙在個別團隊成員的人事資料夾里加上評語。
˙親筆寫信給團隊肯定他們對某個任務(wù)的表現(xiàn)。
˙賦予團隊自行決策的更大自由和職權(quán)。
正面的意見回饋。
經(jīng)常給予團隊人員正面的意見回饋，是最重要的獎勵方式。
在團隊會議里肯定團隊人員的成就。當團隊之外的人（譬如滿意的顧客寫信來、或是客戶的肯定）給予正面的意見回饋時，要和每一位團隊成員分享。畢竟，這是他們努力得來的。
