企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場(chǎng)競爭的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什幺變革和變革比什幺都來的更為重要。所謂企業(yè)變革管理（Change Management）意即當(dāng)碰到組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題經(jīng)常產(chǎn)生，愈無法因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型，此為變革管理。
現(xiàn)有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可以檢驗(yàn)企業(yè)是否已出現(xiàn)不利的癥候群：
一、企業(yè)成員認(rèn)同感下降，不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值與遠(yuǎn)景，私心大于公益。
二、組織不同部門的沖突加劇。沖突造成的后果是：部門本位主義取代了團(tuán)隊(duì)合作。
三、組織決策權(quán)集中在少數(shù)高層人員手中，大多數(shù)成員無力改變現(xiàn)況，便成得過且過。
四、組織既得利益階層排斥學(xué)習(xí)新技術(shù)與新知識(shí)，甚至不支援自發(fā)性的員工學(xué)習(xí)。
企業(yè)如果有上述四種負(fù)面現(xiàn)象，就必須進(jìn)行組織變革管理，否則容易被市場(chǎng)淘汰。
變革管理的三項(xiàng)基本方法為：
一、解凍：承認(rèn)組織現(xiàn)況不好，發(fā)布原先被掩蓋的不利訊息。
二、改變：利用溝通引進(jìn)學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受觀念。
三、謀定而后動(dòng)：先確定變革策略，擬訂明確的目標(biāo)、環(huán)境評(píng)價(jià)、行動(dòng)方案與各種配套措施。
對(duì)于變革管理，每位新上任的管理者都有幾種方式處理：要幺守舊，按照原先的模式進(jìn)行管理。要幺漸變，對(duì)原先的管理體制進(jìn)行小變小改。要幺突變，對(duì)原先的管理機(jī)制進(jìn)行顛覆式地、破壞性地變革。那是破舊立新，大刀闊斧地改變?cè)泄芾眢w制?，F(xiàn)在我們就來談?wù)撘患移髽I(yè)，遇到前面所提到的癥后群，如何來變革管理的成功關(guān)鍵案例敘述說明如下：
這家企業(yè)名稱為：倉和有限公司，原先是進(jìn)口代理網(wǎng)印移印器材及環(huán)保工業(yè)用濾網(wǎng) ( 濾布、濾帶 )的進(jìn)口業(yè)務(wù)，由于市場(chǎng)競爭及環(huán)境的變遷，進(jìn)口代理器材業(yè)務(wù)市場(chǎng)逐漸萎縮，公司開始轉(zhuǎn)型走向製造精密網(wǎng)版生產(chǎn)，最初對(duì)于生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)不足，面臨許多品質(zhì)不良問題經(jīng)常產(chǎn)生，生產(chǎn)不良重工的資源浪費(fèi)多、成本高、交期延誤率高，產(chǎn)品不良率高達(dá)76%之多，困擾公司已久。在此情況之下，于是高層決議聘請(qǐng)企管顧問來執(zhí)行變革管理政策，應(yīng)用變革的三種類型：結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、人員變革等，整合同步進(jìn)行以下十項(xiàng)變革成功關(guān)鍵法則：
1. 從最高領(lǐng)導(dǎo)者開始，指定所有領(lǐng)導(dǎo)者都必須以身作則，公司一定要改變才有希望，先制定整個(gè)改革策略、制定短、中期明確目標(biāo)、制定公司愿景使命，并以『 服務(wù)、創(chuàng)新、品質(zhì)、技術(shù)、社會(huì)責(zé)任 』做為公司的經(jīng)營理念，逐漸展開整個(gè)變革計(jì)畫方案。從最迫切的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理開始執(zhí)行，在變革的實(shí)施中，明確指定內(nèi)部各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)配合公司政策，再將執(zhí)行的責(zé)任層層下放，才能自上而下地順利進(jìn)行。
2. 實(shí)施教育訓(xùn)練，在公司內(nèi)部的每一個(gè)層面上，透過培訓(xùn)教育疏導(dǎo)溝通變革的目的且指定領(lǐng)導(dǎo)者必須從公司愿景出發(fā)開始，嚴(yán)格執(zhí)行自己的使命，每月透過經(jīng)營會(huì)議追蹤，讓變革落實(shí)達(dá)成，決不懈怠。
3. 組成緊密協(xié)同工作的管理層團(tuán)隊(duì)，團(tuán)結(jié)一致形成一股向心力，引領(lǐng)變革的方向，理解變革將帶來文化和員工行為的轉(zhuǎn)變，有助于個(gè)人和公司成長。
4. 全力推進(jìn)變革的工作流程，將舊有浪費(fèi)很多資源的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工作流程，經(jīng)過顧問的指導(dǎo)重新布置規(guī)劃，無塵室新生產(chǎn)線廠房，煥然一新創(chuàng)造員工對(duì)公司的士氣與信心，讓每位員工落出笑容，表現(xiàn)出努力必達(dá)目標(biāo)的決心，至于少數(shù)對(duì)于變革尚不很清楚或有引起負(fù)面效應(yīng)之抗衡心理，都一一化解并疏導(dǎo)關(guān)心溝通心理上的不平衡，讓改革無障礙更順利的進(jìn)行。
5. 實(shí)施績效獎(jiǎng)金管理辦法，全力推動(dòng)員工改善提案制度，獎(jiǎng)勵(lì)改善效益，利用成果分享發(fā)表會(huì)，表揚(yáng)優(yōu)秀員工，才能讓員工廣泛體現(xiàn)出來，改革創(chuàng)新所帶給他們獲得的利益獎(jiǎng)金和成長，帶動(dòng)整體員工的一股士氣。
6. 適才適所的人才安排，經(jīng)過專業(yè)測(cè)驗(yàn)及訓(xùn)練，重新安排工作職能，將對(duì)的人擺在對(duì)的位置，作對(duì)的事(DO the right thing)。改革當(dāng)中曾遭遇到最大的異動(dòng)事件，就是將原業(yè)務(wù)主管調(diào)到生產(chǎn)單位當(dāng)主管，一時(shí)引起轟然掀波，有一位資深現(xiàn)場(chǎng)主管公然抗衡，將生產(chǎn)線中的涂布作業(yè)關(guān)鍵製程，擺明停滯狀態(tài)，讓交期大大延誤，最后經(jīng)過顧問疏導(dǎo)重新指揮安排，親身指導(dǎo)主管涂布工程作業(yè)方法，化解危機(jī)。教導(dǎo)改善技巧和工作分解的知識(shí)傳承下去，最后延伸到其他製程也模仿相同作法，發(fā)揮員工全員參與創(chuàng)意新方法，提高產(chǎn)品的良率高達(dá)95%以上，產(chǎn)能效率大量提升到99%以上。
7. 改善現(xiàn)場(chǎng)耗用人力最大，資源浪費(fèi)損失的瓶頸站，採用手工清洗回收印刷版的脫脂製程作業(yè)，應(yīng)用省人化的作業(yè)及IE工業(yè)工程手法改換半自動(dòng)化來清洗，一日人工清洗量250片提升到500片，最高可使成品產(chǎn)量提升到一天800片的目標(biāo)。
8. 引進(jìn)新設(shè)備、新工具、新作業(yè)方法，降低人員的疏失及管制不當(dāng)?shù)膿p失成本，改善各製程站的作業(yè)程序，制作新治具來提高產(chǎn)能，大量提高效能和效率，產(chǎn)品品質(zhì)良率逐漸提升到98%以上。
9. 精心設(shè)計(jì)多能工的訓(xùn)練計(jì)畫，培訓(xùn)出一批優(yōu)秀的工程技術(shù)師及彈性生產(chǎn)支援的有效配合，創(chuàng)造出最大的人員利用率及人才養(yǎng)成庫。
10. 落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，嚴(yán)格管制與品質(zhì)工程師的專業(yè)檢測(cè)技術(shù)，大力提高公司的品質(zhì)良率，使產(chǎn)品的穩(wěn)定度更佳穩(wěn)健，製程的直通率更高，縮短生產(chǎn)週期，最后客戶交期準(zhǔn)確率達(dá)100%，退貨降到零目標(biāo)。
倉和公司經(jīng)過這次嚴(yán)謹(jǐn)審慎的變革管理之后，內(nèi)部管理已形成井然有序的良好制度和公司文化使之定型，在短短三年期間創(chuàng)造出輝煌的經(jīng)營成果，目前是同產(chǎn)業(yè)的龍頭，年?duì)I業(yè)額由原先的六千萬，成長10倍，達(dá)到6億的年?duì)I業(yè)額，員工由原先的70人成長到120人，人均產(chǎn)值由原先的86萬成長到現(xiàn)在達(dá)到500萬，增加6倍的產(chǎn)值，資本額由原先的五千萬，提高到一億二千萬增加2.4倍。
最后，變革管理一定要處理好兩個(gè)關(guān)係，即是成果和速度的關(guān)係，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會(huì)使變革失去意義；追求速度而忽視任一個(gè)階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”會(huì)使整個(gè)變革失敗。其次是體制的塑造和人的塑造要相結(jié)合。管理的內(nèi)涵便是形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成組織的目標(biāo)，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團(tuán)隊(duì)，必須建立相應(yīng)的體制，同時(shí)不要忽視人的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可能成功，更不可能產(chǎn)生真正的績效。
