富士全錄株式會(huì)社KDI（Knowledge Dynamics Initiative）介紹
富士全錄股份有限公司（日文原名：富士?????株式?社；英文譯名：Fuji Xerox Co., Ltd.）是全球知名品牌全錄（Xerox）在亞太地區(qū)與日本富士軟片股份有限公司（日文原名：富士?真????株式?社；英文譯名： Fuji Photo Film Co., Ltd.）1962年合資所成立的公司，并且與美商太克科技(Tektronix)彩色印表機(jī)部門合併后于2000 年成立臺(tái)灣分公司。
富士全錄印表機(jī)全球營(yíng)運(yùn)處遍布26 個(gè)國(guó)家，主要集中在澳洲、中國(guó)、韓國(guó)、臺(tái)灣、香港、馬來(lái)西亞、印尼、紐西蘭、菲律賓、新加坡、泰國(guó)及越南等地區(qū)，這些國(guó)家彼此互動(dòng)密切，以創(chuàng)造更大的結(jié)合力且受益于各種國(guó)家不同的客戶與銷售經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)富士全錄品牌彩色及黑白雷射印表機(jī)在亞太區(qū)的產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)工作。富士全錄印表機(jī)亦是開(kāi)發(fā)、製造雷射印表機(jī)引擎的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商，今日有超過(guò)40%的全球彩色雷射印表機(jī)均採(cǎi)用 Fuji Xerox 引擎，藉由技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，旗下的印表機(jī)不論黑白或彩色、單一或者多功能、網(wǎng)路或單機(jī)、雷射或蠟塊技術(shù)種類廣泛已達(dá)業(yè)界之冠，期望完整的雷射印表機(jī)產(chǎn)品線，能夠提供客戶從最小到最大的列印解決方案。
富士全錄株式會(huì)社（fuji Xerox）從 1990 年起開(kāi)始進(jìn)行知識(shí)管理，它的知識(shí)管理的特點(diǎn)是「強(qiáng)烈的知識(shí)分享文化」。曾多次獲得MAKE獎(jiǎng)，是知識(shí)管理領(lǐng)域的最高榮譽(yù)。 富士全錄之所以重視知識(shí)管理，并不是沒(méi)有原因的，這要?dú)w因于先前公司曾忽視創(chuàng)新產(chǎn)品而痛失豐厚商機(jī)。當(dāng)時(shí)富士全錄研發(fā)出圖形介面電腦的主要配件元素，例如滑鼠、圖像、選取表單等，但是公司沒(méi)有予以重視。反倒是蘋果電腦的 Steve Jobs 有次到全錄訪問(wèn)，看到了這些全錄花費(fèi)多年心血的研究成果，他慧眼識(shí)英雄，立刻攫取了這些全新的創(chuàng)意予以商業(yè)化，成功地推出麥金塔（Macintosh）電腦。
另外，富士全錄賴以賺取豐厚利潤(rùn)的影印機(jī)多項(xiàng)專利，在 1970 年代陸續(xù)到期，其他公司可以加入競(jìng)爭(zhēng)。富士全錄獲利因而急遽下降，導(dǎo)致嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)。這些教訓(xùn)使全錄體認(rèn)到公司智慧財(cái)產(chǎn)的重要性，因此用了很大心力作知識(shí)管理。
富士全錄在推行知識(shí)管理時(shí)，從開(kāi)始就把自己定位的非常清楚：它不是賣影印機(jī)的公司，而是 「文件公司」，今日它更以「數(shù)位文件公司」自我期許。它的總裁 Richard Thoman 曾說(shuō)「文件是知識(shí)的 DNA」，另一位高級(jí)主管也說(shuō)到 「文件不只是紙張而已，它是知識(shí)經(jīng)過(guò)冶煉后的結(jié)晶」。富士全錄在發(fā)展知識(shí)管理系統(tǒng)時(shí)，設(shè)計(jì)周詳，把人性、人員工作習(xí)性考慮進(jìn)去。
為了了解有那些因素會(huì)讓員工愿意分享知識(shí)，公司還特別請(qǐng)人類學(xué)的專家觀察員工的工作習(xí)性，再?gòu)纳鐣?huì)動(dòng)力學(xué)的觀點(diǎn)發(fā)展出這套系統(tǒng)，它的特性是使用方式和人員工作習(xí)性相近，易于使用?？偠灾皇咳洸坏匾曋R(shí)管理，更兼顧到人性、工作習(xí)性的考量，這種以「科技就人性」，而不是「人性就科技」的做法，使富士全錄的知識(shí)管理成效卓著。
富士全錄秉持「建構(gòu)能促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造與活用的環(huán)境」(Build an environment for the creation and effective utilization of knowledge.)、「對(duì)世界的相互信賴與文化發(fā)展產(chǎn)生貢獻(xiàn)」(Contribute to the advancement of the global community by continuously fostering mutual trust and enriching diverse culture.)、「實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的成長(zhǎng)與喜悅」(Achieve growth and fulfillment in both our professional and personal lives.)等三大經(jīng)營(yíng)理念，所以知識(shí)是富士全錄業(yè)務(wù)的核心。富士全錄自 1990 年起開(kāi)始進(jìn)行知識(shí)管理，「強(qiáng)烈的知識(shí)分享文化」特點(diǎn)，曾名列由英國(guó)知識(shí)管理研究機(jī)構(gòu) Teleos公司所頒發(fā)的「全球最佳知識(shí)型企業(yè)」（Most Admired Knowledge Enterprises, MAKE）。
表1 富士全錄之MAKE獎(jiǎng)
| 年度 | 獲獎(jiǎng)內(nèi)容 |
| 2000 | Most Admired Knowledge Leaders (MAKL 2000) |
| 2000 | MAKE Japan Winners第1名 |
| 2001 | MAKE Japan Winners第5名 |
| 2002 | MAKE Japan Winners第8名 |
| 2003 | MAKE Japan Winners 第8名 |
| 2006 | MAKE Japan Winners |
| 2008 | MAKE Japan Winners |
因應(yīng)時(shí)勢(shì)及知識(shí)創(chuàng)新潮流而成立了「知識(shí)創(chuàng)造」集團(tuán)KDI（Knowledge Dynamics Initiative），協(xié)助企業(yè)推動(dòng)知識(shí)管理。KDI提供知識(shí)的研究與顧問(wèn)諮詢，其重要理念有三，其一為重視個(gè)體與營(yíng)造動(dòng)態(tài)的場(chǎng)，知識(shí)工作者分享彼此生理與心理的知識(shí)，并進(jìn)而共同創(chuàng)造智力與情感的相互關(guān)係；其二為實(shí)務(wù)社群，自愿的成立人際網(wǎng)路的實(shí)務(wù)社群來(lái)學(xué)習(xí)專門知識(shí)，既單獨(dú)的個(gè)體，且亦是保持彼此密切的關(guān)係；其三為社會(huì)資本化，集合所有社會(huì)網(wǎng)路的價(jià)值及從這網(wǎng)路來(lái)為彼此所做的事來(lái)提昇能力；進(jìn)而成就客戶更佳的知識(shí)經(jīng)營(yíng)及達(dá)到知識(shí)創(chuàng)新的提昇。KDI的知識(shí)管理是透過(guò)人員、資訊、環(huán)境等觀點(diǎn)來(lái)規(guī)劃評(píng)估與建立執(zhí)行，而其知識(shí)社群的經(jīng)營(yíng)，則透過(guò)項(xiàng)目評(píng)定、標(biāo)竿管理、專案試驗(yàn)及社群設(shè)計(jì)來(lái)執(zhí)行，以知識(shí)管理及經(jīng)營(yíng)的手法來(lái)建立最佳化的知識(shí)創(chuàng)新環(huán)境。
富士全錄株式會(huì)社KDI工作環(huán)境
從進(jìn)入公司玄關(guān)所見(jiàn)之帆船模型(有We are Family的感受！)。
入門后，走道兩側(cè)，右側(cè)布置了滿滿的照片，顯得生氣蓬勃；左側(cè)全是知識(shí)經(jīng)營(yíng)的日英相關(guān)書(shū)籍，開(kāi)架式，不在意書(shū)籍是否減少，只在意知識(shí)同仁是否獲取(圖3)。
每一位公司成員的抬頭職稱，是依據(jù)個(gè)人喜好索取的創(chuàng)意，且不失在KDI顧問(wèn)功能上的協(xié)助與推動(dòng)之助力，頗令人有耳目一新之感；如去(99)年應(yīng)經(jīng)濟(jì)部工局委託中國(guó)生產(chǎn)力中心舉辦之「2010知識(shí)管理國(guó)際論壇」來(lái)臺(tái)分享知識(shí)管理推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)之野村恭彥，其名片上職稱為「WOW! Research Explorer」的創(chuàng)意職稱，及經(jīng)過(guò)演講、討論等互動(dòng)后，確實(shí)會(huì)發(fā)出WOW!的敬佩聲來(lái)；像是談到創(chuàng)意理念、顧問(wèn)服務(wù)的過(guò)程問(wèn)題探討與解決、尤其是提到顧問(wèn)費(fèi)的金額，更是大聲的「WOW!」-一場(chǎng)半天的研討會(huì)之每人收費(fèi)約需10萬(wàn)元臺(tái)幣！而這些是否值得呢?從KDI的客戶名單中，即可窺之日本知名大企業(yè)目前是盛行于此類似的活動(dòng)(如Toyota、Sony、Hitachi、Toshiba…等)。
KDI辦公室在原設(shè)計(jì)的空間規(guī)劃上，已事先的規(guī)劃出未來(lái)所需要的以及可調(diào)整的適合氣氛的「場(chǎng)」；辦公環(huán)境以家的感覺(jué)為主，不用天花板日光燈，而設(shè)計(jì)垂吊燈飾(圖4)。
在專案討論的腦力激蕩中的場(chǎng)景與主要道具如下：
一、有專案討論的專屬白板及可貼附上相關(guān)專案資訊，使用浮貼意見(jiàn)單將意見(jiàn)注記于上(意見(jiàn)單可依其不同顏色、時(shí)間、主題、發(fā)表者…等來(lái)區(qū)分)可多次使用(圖5)。
二、置物柜之外墻白色板面可書(shū)寫討論、藍(lán)色墻板面可以磁鐵吸附 (圖6)。
三、置物柜邊設(shè)計(jì)多格置物空間(可置放筆、板擦、紙、輪流選擇球…等)，便于隨時(shí)發(fā)表意見(jiàn)與紀(jì)錄(圖7)。
四、隔屏空間可適度調(diào)整，依據(jù)所需空間大小及格局來(lái)調(diào)整(或活動(dòng)所需之人數(shù)及功能規(guī)劃) (圖8)。
五、置物柜、辦公桌&椅、討論看板…等，皆可移動(dòng)(圖9)。
六、展現(xiàn)與營(yíng)造出適宜之「場(chǎng)」氣氛，以利效益之最佳提昇與產(chǎn)出(圖10)。
創(chuàng)造知識(shí)所需的「場(chǎng)域」經(jīng)營(yíng)
一、技術(shù)的極限
在商品功能尚未成熟，且市場(chǎng)尚未飽和的時(shí)期，提升技術(shù)價(jià)值比較容易創(chuàng)造顧客價(jià)值，在商品的起始期，可透過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)陸續(xù)發(fā)掘出新需求，此為日本製造業(yè)擅長(zhǎng)之型態(tài)；市場(chǎng)漸臻成熟，且商品出現(xiàn)日常用品化趨勢(shì)后，提升技術(shù)價(jià)值逐漸難以創(chuàng)造顧客價(jià)值，且過(guò)剩功能引發(fā)規(guī)格競(jìng)爭(zhēng)及無(wú)視顧客需求而一味展開(kāi)技術(shù)開(kāi)發(fā)，易缺乏利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)疲累感(圖11)。
資料來(lái)源：Takahiko Nomura，2010
二、組織策略論的歷史變遷
知識(shí)之取得往往是組織經(jīng)營(yíng)中重要的策略性決策，每個(gè)組織都需要有自己的組織策略，而組織策略的選擇必須因應(yīng)外部環(huán)境變化，以及考慮組織內(nèi)部資源的多寡。依Takahiko Nomura(2010)提出組織策略論的變遷，可分為三階段，整理如表2。
| 潮流一 | 潮流二 | 潮流三 | |
|---|---|---|---|
| 提出者 | Alfred DuPont Chandler | Jay B. Barney | 野中郁次郎 |
| 核心理論 | 組織應(yīng)遵循策略 |
資源基礎(chǔ)理論 （Resource-based View,RBV） |
知識(shí)創(chuàng)造理論 （Knowledge- based view, KBV） |
| 強(qiáng)調(diào)重點(diǎn) |
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資料來(lái)源：本文整理
組織策略是一種用利用組織內(nèi)部資源或外部機(jī)會(huì)來(lái)因應(yīng)市場(chǎng)改變的手段Porter(1980)，而知識(shí)管理對(duì)組織而言，是一種內(nèi)部資源的運(yùn)用。知識(shí)管理策略屬組織策略之一環(huán)，必須與組織的整體策略相互配合(彭淑貞，2000)，因此，不同的組織策略將會(huì)對(duì)知識(shí)管理策略產(chǎn)生影響（葉蔭淂，1999）。
改變世界的企業(yè)之全新工作平臺(tái)─Future Center
一、提升生產(chǎn)力的方法
一旦追求個(gè)人生產(chǎn)力（損益），則整體組織生產(chǎn)力可能下滑，造成「共有財(cái)?shù)谋瘎。═he Tragedy of the Commons）」，若不想陷入生產(chǎn)力的兩難困境（Dilemma），即個(gè)人只想提高自己的生產(chǎn)力，採(cǎi)取利己的行動(dòng)，導(dǎo)致整體生產(chǎn)力衰退的現(xiàn)象，唯有互信互助并非強(qiáng)化交易條件及警察功能，而必須提升社群的自我統(tǒng)治能力，以彼此強(qiáng)化信賴（透明化）。
追求部分最佳生產(chǎn)力的方法，與由全體成員共同思考整體最佳生產(chǎn)力的方法，將會(huì)形成南轅北轍截然不同的對(duì)策，Takahiko Nomura(2010)提出兩種提升生產(chǎn)力的方法，分述如下：
1.促進(jìn)組織部分最佳化的「負(fù)向循環(huán)」主要方向性在于強(qiáng)化分擔(dān)規(guī)則概念在于明確釐清責(zé)任，當(dāng)成員未執(zhí)行時(shí)則予以處分(圖12)。
資料來(lái)源：Takahiko Nomura，2010
2.以組織整體最佳化為目標(biāo)，逐步提高彼此信賴「正向循環(huán)」主要方向性在于根據(jù)人性本善理論，堅(jiān)定信念激發(fā)成員概念在于思考利害關(guān)係人的心理，打造促使成員自然而然主動(dòng)採(cǎi)取行動(dòng)的制度架構(gòu)(圖13)。
資料來(lái)源：Takahiko Nomura，2010
二、日趨複雜的問(wèn)題
在這知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)產(chǎn)業(yè)躍居產(chǎn)業(yè)龍頭，服務(wù)經(jīng)濟(jì)取代製造經(jīng)濟(jì)成為主流，知識(shí)工作者也取代了傳統(tǒng)勞工。知識(shí)成為有價(jià)商品，身兼投入與產(chǎn)出。由于知識(shí)對(duì)整體經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)不斷提高，產(chǎn)業(yè)加值活動(dòng)不再以傳統(tǒng)的製造為主要型式，促使製造業(yè)與服務(wù)業(yè)的界限趨于模糊，最明顯的例子，就是資訊網(wǎng)路業(yè)的「硬體無(wú)價(jià)、服務(wù)有價(jià)」概念。也正是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)界線逐漸模糊，衍生的問(wèn)題亦日趨複雜，Takahiko Nomura(2010)認(rèn)為問(wèn)題的型態(tài)可區(qū)分為三種(表3)。
| 型態(tài) | 單純 （simple）的問(wèn)題 | 煩雜 （complicated）的問(wèn)題 | 複雜 （complex）的問(wèn)題 |
| 說(shuō)明 | 儘管需要專業(yè)知識(shí)，但一定可以找到答案的問(wèn)題 | 儘管看似複雜，但只要依序根據(jù)邏輯原理即可解決的問(wèn)題 |
僅憑藉利害關(guān)係人間的妥協(xié)仍難以解決，除非利害關(guān)係人改變本身的態(tài)度及想法，否則無(wú)法解決的複雜問(wèn)題 |
三、 Future Center─「根據(jù)未來(lái)導(dǎo)向?qū)υ挼膱?chǎng)域」
富士全錄株式會(huì)社成立KDI即是要來(lái)解決複雜的問(wèn)題(圖14)。Future Center透過(guò)多樣化觀點(diǎn)與對(duì)話，發(fā)揮參加者的主體性，以在短時(shí)間內(nèi)解決複雜的問(wèn)題；并將問(wèn)題單純化后分工解決的企業(yè)文化體質(zhì)，轉(zhuǎn)換為根據(jù)本質(zhì)分析複雜問(wèn)題的企業(yè)文化。
資料來(lái)源：Takahiko Nomura，2010
未來(lái)趨勢(shì)
知識(shí)管理從過(guò)去重點(diǎn)資訊的運(yùn)用，近年來(lái)，知識(shí)管理已轉(zhuǎn)向動(dòng)重視「人際互動(dòng)」與「知識(shí)分享」，如何營(yíng)造易于互動(dòng)與分享的文化，是環(huán)境整備的一大課題。
組織知識(shí)要廣泛地被再利用而產(chǎn)生價(jià)值，要成功的知識(shí)分享，需要具備促進(jìn)知識(shí)分享機(jī)制，知識(shí)分享的機(jī)制是評(píng)估知識(shí)管理成敗的關(guān)鍵指標(biāo)。建立知識(shí)分享的機(jī)制，包括獎(jiǎng)勵(lì)與強(qiáng)制的手段，使組織成員愿意分享知識(shí)、應(yīng)用知識(shí)，最佳的機(jī)制是組織文化，如果組織文化創(chuàng)造出無(wú)形的力量，使組織成員主動(dòng)愿意分享知識(shí)，知識(shí)管理就成功了一半。但這種文化的建立，不是一朝一夕可以成功，必須長(zhǎng)期推動(dòng)，將知識(shí)應(yīng)用與分享，列為績(jī)效衡量的一部分，同時(shí)也要推動(dòng)組織合作而非競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。
其實(shí)知識(shí)管理的道理企業(yè)都懂，但是最大的關(guān)鍵還是在于「人」，人是有感受、感情的生物，常常因?yàn)閭€(gè)人的情緒導(dǎo)致組織內(nèi)部產(chǎn)生許多壁壘，當(dāng)壁壘愈筑愈高則資訊就很難順利地交流，目前有些公司運(yùn)用內(nèi)部網(wǎng)路想要破除這些障礙，有些企業(yè)採(cǎi)用面對(duì)面的溝通來(lái)助于了解彼此以及資訊的真正意義，不過(guò)這樣的方法是否有效，將成為研究的主題之一。
另一個(gè)「人」所帶來(lái)的知識(shí)管理障礙，就是傳承的問(wèn)題，這也是知識(shí)管理研究者苦于思索的問(wèn)題。以日本新干線列車在行駛的過(guò)程為例，必須有人在車頭前進(jìn)行操控，這必須長(zhǎng)期累積的經(jīng)驗(yàn)才能因應(yīng)每次旅程所突發(fā)的狀況，如此的知識(shí)很難具體去傳遞給新進(jìn)人員，也就是說(shuō)，隱性知識(shí)很難做成所謂的操作手冊(cè)，可能有人會(huì)提議，看著資深人員的背影來(lái)學(xué)習(xí)，但實(shí)際上還是很難學(xué)成。通常人們只能靠著別人的典範(fàn)或是行為來(lái)吸收內(nèi)隱知識(shí)，但真要用什幺方式將資深人員的技術(shù)傳承，誰(shuí)都說(shuō)不準(zhǔn)的?；诖耍磥?lái)推動(dòng)知識(shí)管理可著重以下幾個(gè)部分：
一、促進(jìn)實(shí)務(wù)社群的知識(shí)交流
群體創(chuàng)造力不僅包括團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力，也包含社群創(chuàng)造力。實(shí)務(wù)社群是藉由各種社群的彼此互動(dòng)，組織得以達(dá)到知識(shí)分享的效果，進(jìn)而有效解決問(wèn)題。實(shí)務(wù)社群并不像一般會(huì)議需要正襟危坐，排定確切的議程。有些實(shí)務(wù)社群是利用某天的午餐聚會(huì)或利用電子郵件互通訊息，形成人際網(wǎng)路，重點(diǎn)在于分享經(jīng)驗(yàn)，或一起尋找解決問(wèn)題的新方法。
杰克威爾許在奇異致力推動(dòng)「去除藩籬」、「資訊共享」及「創(chuàng)意共用」來(lái)建立分享文化，他認(rèn)為奇異的競(jìng)爭(zhēng)力在于他所謂的「無(wú)界限組織」，把整個(gè)公司看成一個(gè)大本營(yíng)，讓公司資訊共享及員工創(chuàng)意自由流通。簡(jiǎn)單地說(shuō)，無(wú)界限組織就是一個(gè)溝通無(wú)障礙、知識(shí)共同分享的公司。
要建立無(wú)界限組織就必須去除藩籬，消除公司部門、層級(jí)之間，以及地理位置的各種藩籬。在資訊共享方面，奇異每個(gè)員工都可以取得所需要的資訊，并提出解決問(wèn)題的想法。威爾許大力倡導(dǎo)員工互相信任，在奇異資訊是屬于大家的，由全體員工共同分享。
二、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)知識(shí)標(biāo)竿之學(xué)習(xí)
標(biāo)竿學(xué)習(xí)(Benchmarking)是以最佳企業(yè)為比較、仿效之對(duì)象，期使企業(yè)能并駕齊驅(qū)甚至超越，成為該產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，在進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)之前，最好選定一可衡量或評(píng)估的指標(biāo)，透過(guò)與最佳企業(yè)的指標(biāo)相互比較，得知企業(yè)本身與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的差距，再透過(guò)有系統(tǒng)、有組織的方式，進(jìn)行內(nèi)部流程、制度、產(chǎn)品服務(wù)等各項(xiàng)活動(dòng)的改善與精進(jìn)。因此，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，標(biāo)竿學(xué)習(xí)關(guān)鍵的要素在于調(diào)查的對(duì)象及範(fàn)圍、比較之間的差異，并且了解及分析其中的原因，進(jìn)而尋求改善之道。
學(xué)習(xí)型組織因其特色，企業(yè)可透過(guò)標(biāo)竿學(xué)習(xí)的方式所產(chǎn)生的效益包括：追求卓越、流程再造、持績(jī)改善、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。
三、建立自己的組織文化
組織文化是成員集體的認(rèn)知，每個(gè)公司都有它的文化，它是員工共同的理念、共同的愿景。學(xué)習(xí)型組織必須建立組織學(xué)習(xí)文化，建立方式會(huì)因公司不同的營(yíng)運(yùn)模式及企業(yè)文化，而有所不同。奇異公司是全球知名的企業(yè)，它的前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行長(zhǎng)杰克?威爾許（Jack Welch）在任內(nèi)大力改革，把奇異帶上全球企業(yè)的高峰。但是他最自豪的是，把奇異塑造成學(xué)習(xí)型組織，建立了組織學(xué)習(xí)文化。威爾許認(rèn)為企業(yè)必須成為開(kāi)放且不斷學(xué)習(xí)的組織，因?yàn)槠髽I(yè)的最終競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于學(xué)習(xí)能力，以及把它迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力。
四、知識(shí)社會(huì)的挑戰(zhàn)
知識(shí)創(chuàng)新已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心，知識(shí)的生產(chǎn)過(guò)程即為知識(shí)的創(chuàng)新過(guò)程。面對(duì)全球無(wú)數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)者，企業(yè)要在新市場(chǎng)上維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須具備持續(xù)創(chuàng)造的能力。持續(xù)的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新技術(shù)，并整合企業(yè)內(nèi)外資源，提供滿足顧客需求的產(chǎn)品，已成為新世紀(jì)企業(yè)成功的不二法門。而創(chuàng)新并非意味著是一個(gè)全新的發(fā)明，它可以是聚沙成塔的小變革，例如發(fā)展新產(chǎn)品、改善製程、改變行銷方式與對(duì)象。因此，如何運(yùn)用知識(shí)促進(jìn)技術(shù)、商業(yè)模式的革新，確保我國(guó)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，實(shí)為推動(dòng)知識(shí)管理帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，管理對(duì)象以機(jī)器設(shè)備與操作人員為主，企業(yè)只要依靠層級(jí)節(jié)制、分層負(fù)責(zé)的組織型態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控，便能達(dá)到提升效率之目標(biāo)。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)體下，經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生典範(fàn)之轉(zhuǎn)移，為維持組織的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)管理模式將隨著知識(shí)工作者的情況與需要作調(diào)整。為促使知識(shí)工作者產(chǎn)生創(chuàng)新知識(shí)，及時(shí)解決問(wèn)題、迎合市場(chǎng)需求，組織型態(tài)將以富彈性和自主性的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作為主，而主管的重要任務(wù)在激勵(lì)人員的腦力與創(chuàng)意，使員工在自主、自律基礎(chǔ)上完成任務(wù)，進(jìn)而促成組織變革，以提升知識(shí)生產(chǎn)力。因之，在知識(shí)生產(chǎn)力漸漸取代勞動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展態(tài)勢(shì)下，企業(yè)在管理模式與組織架構(gòu)上的改革亦應(yīng)加速進(jìn)行，擺脫傳統(tǒng)僵化的管制作法，才能因應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)之挑戰(zhàn)。
在全球經(jīng)濟(jì)互相依存的國(guó)際分工中，誰(shuí)掌握了新進(jìn)的知識(shí)，等于在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)地位。據(jù)統(tǒng)計(jì)，已開(kāi)發(fā)國(guó)家掌握著全球高科技專利的70%，因此，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，發(fā)展中國(guó)家的落后，主要為知識(shí)之落后；反之，產(chǎn)業(yè)亦然。
事實(shí)上，臺(tái)灣發(fā)展知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迫切性，肇因于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的必然性，由于鄰近國(guó)家的低價(jià)勞動(dòng)力，使得我國(guó)缺乏發(fā)展勞力密集產(chǎn)業(yè)的利基，臺(tái)灣要再創(chuàng)經(jīng)濟(jì)高峰，就須帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)的知識(shí)力，俾將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為知識(shí)型產(chǎn)業(yè)。如何進(jìn)一步為既有產(chǎn)業(yè)加值？得以提高企業(yè)知識(shí)含量的「知識(shí)管理」，也就成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代所有企業(yè)所需共同面對(duì)的課題。
