當(dāng)人們基于一個(gè)共同的原因，而彼此交互運(yùn)作的時(shí)候，他們可以成為一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)體(Group)。構(gòu)成一個(gè)能夠凝聚在一起， 具有工作機(jī)能的團(tuán)體(Functioning Group) 的要素，乃是要彼此都能了解對(duì)方也是一個(gè)具有特性的個(gè)人，彼此清楚對(duì)方的需求，并能知道如何適應(yīng)個(gè)人的特性。團(tuán)體成員從這種團(tuán)體關(guān)係，所獲得的共同關(guān)切事項(xiàng)以及心理上的滿(mǎn)足，使得團(tuán)體成員樂(lè)于達(dá)成團(tuán)體的任務(wù)。
然而這樣的團(tuán)體，卻不是團(tuán)隊(duì)(Team)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的建立，主要是基于成員在追求特定目標(biāo)上的技術(shù)能力，其成員之間彼此的吸引力倒是次要的。團(tuán)隊(duì)的成員對(duì)于彼此的特性，必須能夠互相容忍，才能夠緊密的在一起工作。除此之外，所有的成員均需戮力追求一個(gè)共同目標(biāo)，并且遵守為達(dá)成此一目標(biāo)所設(shè)定的一套程序。
一支球隊(duì)也不會(huì)因?yàn)槠涑蓡T喜歡在一起，就能贏得比賽。球隊(duì)能贏，是因?yàn)榍蚣急葘?duì)手高明，避免不必要的錯(cuò)誤，而整個(gè)團(tuán)隊(duì)如同一個(gè)協(xié)調(diào)良好的個(gè)體，凝聚成一體之故。球員可能由于彼此欣賞，而產(chǎn)生惺惺相惜的「同志情操」。然而，這通常是團(tuán)隊(duì)建立后的結(jié)果，而非團(tuán)隊(duì)的目的。
我們可以確定這并非使團(tuán)隊(duì)能成功的機(jī)制。團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，便是要贏，其每一名成員都要將這一點(diǎn)謹(jǐn)記于心。然而，當(dāng)你分析如何贏得一場(chǎng)比賽時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是由于所有的球員都知道要做些什幺，以及如何協(xié)調(diào)彼此的努力。
建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)
現(xiàn)在讓我們來(lái)看看成功的管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員在各方面，都是專(zhuān)家。他們都能以其獨(dú)特的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，來(lái)做獨(dú)特的貢獻(xiàn)。他們必須是不同種類(lèi)的人才：有些是具有進(jìn)取心以及敏銳洞察力的創(chuàng)業(yè)家；有些是具有衡量智能的財(cái)務(wù)專(zhuān)家，即使受到壓力催促，也能耐心的行動(dòng)；此外還要有銷(xiāo)售及行銷(xiāo)主管，他們要有無(wú)限的熱情，有時(shí)候，還得是急性子的人；一位研究及發(fā)展部門(mén)的主管，他們要控制所欲(The desirable)以及可行(The feasible) 之間的平衡；一位生產(chǎn)經(jīng)理，他的主要任務(wù)是控制投入與產(chǎn)出之間的效益。
這些員工專(zhuān)長(zhǎng)能力各不相同，而且可以貢獻(xiàn)不同的東西。他們?nèi)ザ蛇L末的時(shí)候，可能不會(huì)選擇彼此作伴，然而如果能夠給他們共同的組織目標(biāo)，讓他們努力以赴，同時(shí)給他們一套方法，以便協(xié)調(diào)彼此的作為，他們可以成為所向無(wú)敵的管理團(tuán)隊(duì)。然而，要用什幺方法來(lái)協(xié)調(diào)他們的作為呢？這種方法應(yīng)該以一種大家都能了解的語(yǔ)言來(lái)表示。這方法應(yīng)該是簡(jiǎn)單、共同、而合理的準(zhǔn)繩及程序，能夠銜接團(tuán)隊(duì)內(nèi)以及其個(gè)體間功能的歧異；既能夠讓團(tuán)隊(duì)共同使用、聚焦(Focus)，以便執(zhí)行任務(wù)；而又不會(huì)阻礙個(gè)別成員的貢獻(xiàn)，或增加不必要的準(zhǔn)繩及程序。
正如你必須給予球隊(duì)一套例行作業(yè)方式和技術(shù)，以便協(xié)調(diào)他們的個(gè)別能力，從而贏得比賽一樣。你必須給予一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，一些共同的準(zhǔn)繩和程序，以便收集、分擔(dān)和使用資料來(lái)解決問(wèn)題、做成決策，并確保組織的前途。
舉例來(lái)說(shuō)，運(yùn)動(dòng)是超乎地區(qū)語(yǔ)言及文化之上的，一位巴西的足球員，將能在世界任何國(guó)家踢足球。他可以從一個(gè)球隊(duì)轉(zhuǎn)到另一個(gè)球隊(duì)，因?yàn)楸荣愐?guī)則是國(guó)際性的，超越文化的。就運(yùn)動(dòng)而言，良好的團(tuán)隊(duì)比賽技巧是可以轉(zhuǎn)移的。在管理上也是一樣的，一位能力高強(qiáng)的管理者，可以成為任何團(tuán)隊(duì)的成員，只要哪里需要他的才能和經(jīng)驗(yàn)，他便能有所貢獻(xiàn)。他能協(xié)調(diào)成員的行動(dòng)，使組織能夠前進(jìn)。
對(duì)組織效能的追求
我們有個(gè)客戶(hù)，是一家大型的商品交易公司，在20個(gè)國(guó)家有分公司。這家大公司，碰到了一系列困難的決策。例如：是否留在原地或否應(yīng)該搬到歐洲其他地方？如果該公司要尋找別地點(diǎn)，那幺要找哪里呢？一旦大家都同意某一地點(diǎn)之后，那幺公司應(yīng)如何來(lái)經(jīng)營(yíng)此一地點(diǎn)？是建筑新設(shè)施呢？還是租用現(xiàn)成的？或是跟有這類(lèi)設(shè)施的人，進(jìn)行合資事業(yè)呢？一旦決定營(yíng)運(yùn)式之后，要如何來(lái)將此一建議溝通和賣(mài)給所有其他參與的人士呢？
如何將外匯、時(shí)間、船運(yùn)成本，以及銷(xiāo)售和行銷(xiāo)各方面綜合考慮，進(jìn)行此一決策呢？該公司于是組織了一個(gè)由決策主管所組成的任務(wù)小組，在歐洲召開(kāi)會(huì)議。這些主管，分別來(lái)自5個(gè)不同的國(guó)家。他們來(lái)自不同的組織階層，各有不同的專(zhuān)長(zhǎng)及不同的母語(yǔ)。
他們之中有許多人從未在一起共事過(guò)，許多人甚至彼此都未曾見(jiàn)過(guò)面。雖然這些主管當(dāng)中，有些人原先是以法語(yǔ)、德語(yǔ)或義大利語(yǔ)學(xué)到這些問(wèn)題分析與解決的觀念，但因他們每一個(gè)人的英語(yǔ)都很流暢，足以作為共同語(yǔ)言。在之后的兩天內(nèi)，他們完成了這一整套決策?！杆麄冎?，應(yīng)從何處開(kāi)始、應(yīng)該問(wèn)些什幺問(wèn)題，以及要做些什幺事。」該公司國(guó)際營(yíng)運(yùn)副總說(shuō)道：「他們看的是以團(tuán)隊(duì)方式，來(lái)完成這項(xiàng)工作。有了這種面對(duì)決策過(guò)程的方法，諸如『目標(biāo)』之類(lèi)的名詞，便只會(huì)有一個(gè)非常明確的定義。你可能會(huì)想，這種事太簡(jiǎn)單了。然而它意謂著，每一個(gè)人都能夠充分了解所發(fā)生事情的意義，并提出問(wèn)題及回答，以便使每個(gè)人都能了解其他人的意見(jiàn)。我可以告訴你，這樣的情況，是不平常的。我從沒(méi)有參加過(guò)一個(gè)涵蓋如此廣泛的會(huì)議，而其浪費(fèi)于想要了解『別人說(shuō)這樣的話是什幺意思』上的時(shí)間， 又是如此之少。」
你可以集合一個(gè)具有運(yùn)作機(jī)能效率的團(tuán)隊(duì)，然而它卻必須要用管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果你希望一個(gè)組織，能充分發(fā)展它的潛能，除了教導(dǎo)和引進(jìn)一套共同的做事方式和共同語(yǔ)言，以供處理管理上的關(guān)切事項(xiàng)之外，你還必須要做許多事情。
舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，在經(jīng)過(guò)多年的高度成功之后，某中型集團(tuán)企業(yè)旗下一家公司的決策主管，終于被晉升為組織的總裁及最高主管。
這個(gè)組織當(dāng)時(shí)已經(jīng)暮氣沉沉，然而卻沒(méi)人愿意承認(rèn)這個(gè)事實(shí)。在前任總裁及主要股東的嚴(yán)格控制之下，所有的決策幾乎全部由最高階層決定，公司內(nèi)的裂痕及派系于是形成。集團(tuán)內(nèi)的公司都互相挑撥離間，而使得集團(tuán)的整體生產(chǎn)力受到不利的影響。相互負(fù)責(zé)(Mutualresponsibility) 的觀念沒(méi)有人知道，重大的問(wèn)題不是被人忽視，就是加以粉飾?，F(xiàn)在，這位主管終于身處于最高的職位了，然而這個(gè)職位卻不完全是令人艷羨的。
他來(lái)跟我們接觸并解釋說(shuō)，他希望建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)則將使用我們的方法。他在5年前曾經(jīng)參加過(guò)我們的訓(xùn)練課程。從那時(shí)開(kāi)始，他便相信，如果大家能共同使用這些構(gòu)想，當(dāng)能大有助益于在他組織內(nèi)的主管之間建立團(tuán)隊(duì)精神。現(xiàn)在他終于能夠試驗(yàn)此一信念，他希望讓各階層的管理者都能學(xué)習(xí)和使用凱普納－崔果方法，包括個(gè)別和共同使用。他覺(jué)得這種經(jīng)驗(yàn)當(dāng)可使手下的主管們，開(kāi)始把自己視為是一個(gè)單一組織的管理者，而非一群分封采邑的諸侯。
導(dǎo)入理性程序
在這位新總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，他和手下的24名決策主管成為第一批學(xué)習(xí)和使用這些觀念的人。在第一個(gè)星期之內(nèi)，他們分析了將近30種情況；這些情況中，有許多已經(jīng)多年被人避免???及。他們解決了某些情況，并做成決策，以便矯正更多的情況。接下來(lái)則由這些主管們的下屬，接受同樣的訓(xùn)練。他們學(xué)到了使用這些觀念的方法，運(yùn)用它們來(lái)找出及分析有重大關(guān)係的議題，并計(jì)畫(huà)繼續(xù)他們的分析，直到達(dá)成決議為止。
他們接著又指派下一個(gè)層級(jí)的主管來(lái)接受同樣的訓(xùn)練，用這種方式，在兩個(gè)月內(nèi)，總共有84名主管，學(xué)到了處理解決管理事項(xiàng)的共同方法。該組織也建立了新的制度及程序，來(lái)支持這些方法的繼續(xù)使用。這位新任總裁透過(guò)行動(dòng)，清楚地宣布了下面這些訊息，而組織內(nèi)的每一個(gè)人也都聽(tīng)到了這些訊息：
＊ 這是一個(gè)組織。
＊ 藉由使用共通的處理問(wèn)題及決策制定方式，身為組織的一份子，我們當(dāng)能合作無(wú)間地在一起工作。
＊ 從我開(kāi)始每一個(gè)人都要使用這些方法。
＊ 你能夠思考，你的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是重要的，你應(yīng)當(dāng)有效的運(yùn)用你所學(xué)到的新方法。
＊ 你如何運(yùn)用這些方法對(duì)于組織將有很重要的影響。
＊ 你們都是我們這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的寶貴成員。
這個(gè)組織的氣候，幾乎在一夜之間便改變了。人們學(xué)到了討論問(wèn)題，以前都沒(méi)有如此的公開(kāi)討論。他們學(xué)到了???何將自己良好的構(gòu)想，溝通給他人，以便使他人愿意傾聽(tīng)，并了解這些構(gòu)想有何優(yōu)點(diǎn)。透過(guò)使用這些系
統(tǒng)化而共同擁有的方法，讓他們解決了比以前更多的問(wèn)題，并做出更為良好的決策。誰(shuí)能知道，這家集團(tuán)企業(yè)往后多年的成功，有多少可歸功于使用了這種有系統(tǒng)而共同擁有的方法？或者有多少可歸功于由全面改變所衍生的參與感和自尊心？這個(gè)問(wèn)題不切實(shí)際，因?yàn)檫@兩項(xiàng)因素，缺少一項(xiàng)，所產(chǎn)生的結(jié)果便會(huì)不同。
在這個(gè)例子中，那位總裁讓他的人知道，他相信他們能夠思考，他希望他們能表達(dá)他們的構(gòu)想，他將愿意傾聽(tīng)，而他們彼此也必須互相傾聽(tīng)。他提供他們新的觀念性工具，以便他們?cè)谶\(yùn)用現(xiàn)有可用資料的情況下，能夠有較佳的工作成果。
他自己本人也使用這些新的構(gòu)想，而為部屬表率。他使這些新的方法，接受真實(shí)情況的考驗(yàn)，從而建立其可信度。他讓人們自己去了解體會(huì)，這些方法能夠解決該集團(tuán)及其組成份子，所面臨到的問(wèn)題。
＊ 他對(duì)于組織內(nèi)部進(jìn)行了一番有計(jì)畫(huà)的干預(yù)。
＊ 他引進(jìn)了一些重大的變革，他認(rèn)為這些變革能為組織帶來(lái)最大利益。
＊ 他為他的部屬引進(jìn)一個(gè)新的觀念：我重視你們的思考能力、想出優(yōu)良構(gòu)想的能力以及個(gè)別及合作表達(dá)這些構(gòu)想的能力。
＊ 他引進(jìn)了一種工具，藉著這種工具，「思考」可以得到「協(xié)調(diào)」及「導(dǎo)向」(coordinated and channeled)?；ブ献骷皥F(tuán)隊(duì)精神的組織氣候
也隨著水到渠成，成為這種「干預(yù)」的結(jié)果。最后，他修改了組織的制度及程序，以便支持繼續(xù)使用這些新的構(gòu)想。這位新任總裁并沒(méi)有刻意要建立團(tuán)隊(duì)棈神或群體凝聚力，這些都是被人視為可以改善公司營(yíng)運(yùn)的可能要件。他并沒(méi)有試圖去治療過(guò)去公司內(nèi)鬨及沖突所留下的創(chuàng)傷。他讓團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力以及相互尊重等信念，透過(guò)部屬在共同準(zhǔn)繩及程序下，共同工作而產(chǎn)生。他讓部屬確信，精確地找出問(wèn)題加以解決及妥善地構(gòu)擬決策，并成功地實(shí)施，是會(huì)受到認(rèn)同及獎(jiǎng)勵(lì)的。
實(shí)施變革的條件
多年來(lái)社會(huì)科學(xué)學(xué)者一直都認(rèn)為人類(lèi)在心理上是抗拒變革的，因此人類(lèi)在行動(dòng)上也就抗拒變革。然而，人類(lèi)所抗拒的只是那些他們不了解、懷疑或認(rèn)為對(duì)他們不利的變革。人類(lèi)對(duì)于那些看來(lái)對(duì)他們有利或?qū)λ麄兙幼『完P(guān)心的世界有利的變革，是會(huì)加以擁抱的。
一項(xiàng)新的構(gòu)想或是一個(gè)新的期望，本身很少會(huì)帶來(lái)變革。然而，如果一項(xiàng)新構(gòu)想或期望所產(chǎn)生的變革，能給採(cǎi)用這個(gè)構(gòu)想或期望的人帶來(lái)最佳利益，或是變革本身有其完成的途徑，或變革的結(jié)果能為人帶來(lái)嘉許及認(rèn)
可的話，那幺變革是很具有吸引力的。為了改善組織，我們必須引進(jìn)良好的構(gòu)想，建立使其體現(xiàn)的方法，并為所投入的努力提供看得見(jiàn)的報(bào)酬。
沒(méi)有任何組織可以發(fā)揮全部的潛能，除非它能提升及享受成員彼此之間有生產(chǎn)力活動(dòng)的協(xié)調(diào)。組織的活動(dòng)越是複雜，越是需要這種協(xié)調(diào)合作，組織才能繁榮昌盛。組織之所以成功，團(tuán)隊(duì)合作是一種越來(lái)越重要的因素。幸好，它不難獲致，透過(guò)創(chuàng)造與培養(yǎng)適當(dāng)?shù)那榫常瑘F(tuán)隊(duì)合作即可產(chǎn)生。教導(dǎo)人們有意識(shí)地使用相同的4種基本思考模式，可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作。這4種模式人們實(shí)際在潛意識(shí)之下其實(shí)都使用過(guò)。這4種模式可以反應(yīng)在管理者每天所問(wèn)到的4種問(wèn)題中：發(fā)生什幺事？
對(duì)現(xiàn)在發(fā)生的事件要求澄清解釋?zhuān)軌蚣右苑诸?lèi)、拆解，能有全盤(pán)的了解，能有一套可用來(lái)獲得及維持控制的工具。它反應(yīng)出使以往無(wú)秩序、不確定或困惑的地方恢復(fù)秩序的思考模式。它使我們能建立優(yōu)先次序，并且決定何時(shí)及如何，採(cǎi)取有合理并能產(chǎn)生良好結(jié)果的行動(dòng)。為什幺發(fā)生？
指出了我們對(duì)于第2種基本模式─因果(Cause-and-effect)思考的需要。這種模式使我們能夠從觀察一項(xiàng)問(wèn)題的效果(Effect)，轉(zhuǎn)到了解其發(fā)生的原因(Cause)，以便能採(cǎi)取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，來(lái)矯正這個(gè)問(wèn)題或減低其效果。
應(yīng)採(cǎi)取那一條行動(dòng)路線？意謂著必須做出某種選擇。第3種基本思考模式使我們能夠決定，哪一條行動(dòng)路線最有可能達(dá)成某一特定目標(biāo)。
前途如何？觀察未來(lái)，試圖評(píng)估下個(gè)月、明年或未來(lái)5年內(nèi)「可能」發(fā)生的問(wèn)題，或必須作成的決策時(shí)，便使用第4種基本思考模式。除了這4種問(wèn)題、4種思考模式外，人們還會(huì)問(wèn)其他種類(lèi)的問(wèn)題，并且還有其他種類(lèi)
的思考模式。然而不管怎樣，一個(gè)組織內(nèi)所發(fā)生的每一個(gè)生產(chǎn)性活動(dòng)，卻都與這四種基本模式之一有關(guān)。
四種基本思考模式
從人類(lèi)出現(xiàn)地球以來(lái)，一直到今天，這4種基本思考模式，都沒(méi)有太大的改變。這些模式都是四海通用的，而且對(duì)任何狀況也一體適用。數(shù)百萬(wàn)年來(lái)，透過(guò)自然的選擇，有助于生存的思考模式、反應(yīng)、和行為等，被保存下來(lái)并傳諸后代，而那些生存價(jià)值較低的模式則被揚(yáng)棄。人類(lèi)在生活上變得具有適應(yīng)性（解決問(wèn)題）。而這些因素使這些思考模式能夠成為人類(lèi)天性的一部分。人類(lèi)能夠提問(wèn)及解答「發(fā)生什幺事？」、「為什幺？」、「走哪一條路線？」以及「前途如何？」之類(lèi)的問(wèn)題，文明的產(chǎn)生才有可能。透過(guò)這些問(wèn)題答案的累積，人類(lèi)學(xué)到了如何處理複雜的事務(wù)，發(fā)現(xiàn)事情為何會(huì)演變成這個(gè)樣子，以及如何做良好的選擇，和如何預(yù)測(cè)未來(lái)等。具有運(yùn)用這些模式的能力，以便清楚地思考，并為共同的目的而彼此溝通，人類(lèi)的生存得以確保。對(duì)于大部分人而言，生存意謂著在生死邊緣掙扎，和個(gè)人不斷追求生存的努力。在人類(lèi)過(guò)去遙遠(yuǎn)的歲月里，當(dāng)生存只是關(guān)係到個(gè)人自己時(shí)，這可能的確是真的。然而，生存經(jīng)常要看一群人在一起工作的行動(dòng)而定，他們或許是一起打獵，或是一起採(cǎi)收糧食。這個(gè)團(tuán)體由于在一起工作，而成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)合作使每一個(gè)人都有食物，團(tuán)隊(duì)合作使每一個(gè)人都能有棲身之所，都能有保護(hù)，都有在這一個(gè)殘酷競(jìng)爭(zhēng)的世界里生存的基礎(chǔ)，身強(qiáng)力壯自然有用武之地，然而頭腦再加上力氣，卻是更為重要。
思考模式一：評(píng)估及澄清
對(duì)于我們最早的祖先而言，這四種基本思考模式中，最重要的一種，便是在面臨紛亂狀況時(shí)，能夠評(píng)估、澄清、分類(lèi)，以及賦與秩序的模式。人類(lèi)能夠把一個(gè)複雜的狀況，依其組成要素分割為各個(gè)部分，并且決定應(yīng)該採(cǎi)取什幺行動(dòng)，以及何時(shí)、如何，和由誰(shuí)來(lái)完成這些行動(dòng)。他們能夠設(shè)定優(yōu)先順序，并交派任務(wù)。這是人類(lèi)適應(yīng)能力中，一個(gè)不可分割的部份，也就是讓我們能根據(jù)現(xiàn)在發(fā)生的事，加以評(píng)估而採(cǎi)取改變。動(dòng)物對(duì)于外界的變化，會(huì)加以適應(yīng)而採(cǎi)取改變。然而，人類(lèi)的適應(yīng)過(guò)程，卻是源于這種評(píng)估的一種選擇行為。
2千年前，對(duì)于「現(xiàn)在發(fā)生什幺事？」之類(lèi)問(wèn)題的回答，可能會(huì)指向一個(gè)緩慢消失的食物來(lái)源，或是屢次發(fā)生的洪水，或者大批動(dòng)物疫癘的發(fā)生。人類(lèi)的反應(yīng)是，採(cǎi)取生存所需的步驟：遷徙至一個(gè)新的地方、改變攝食
的習(xí)慣、採(cǎi)取較佳的狩獵措施等。簡(jiǎn)言之，這一基本的思考模式，使人類(lèi)能夠在許多環(huán)境中生存下去，并克服許多複雜的逆境。
思考模式二：成因與效果
第二種基本的思考模式，也就是使我們能將事件與其結(jié)果、成因與效果加以關(guān)連的思考模式。最早的人類(lèi)并不能了解，諸如生老病死以及日出日落等自然事件。后來(lái)由于他們對(duì)世界所觀察的結(jié)果，加以累積、思索以及彼此溝通等，他們才開(kāi)始了解。人類(lèi)之所以超越單純反應(yīng)，能夠利用環(huán)境，而非永遠(yuǎn)依賴(lài)環(huán)境生存，便是由于人類(lèi)提升這種因果思考的緣故。
小孩子總是不停地問(wèn)：「為什幺？」，他們展現(xiàn)了此一基本的思考模式，想要知道事物為什幺是這樣子？事情為什幺會(huì)發(fā)生？此一求知慾望是基于本能，即使你對(duì)一件令人困惑的事，解釋得并不精確，也總比沒(méi)有好。早期的人類(lèi)，對(duì)于宇宙的事物，以超自然之神解釋感到滿(mǎn)意。對(duì)于像滿(mǎn)天星斗這樣隨處可見(jiàn)的自然變化現(xiàn)象，有解釋遠(yuǎn)比全無(wú)解釋要好得多。
即使在今天，我們對(duì)于宇宙這個(gè)巨大的謎團(tuán)，所知道的答案仍然十分有限，然而我們所有的答案，卻也足夠讓我們感到安慰。我們所用來(lái)關(guān)連因果的思考模式，跟我們所用來(lái)評(píng)估及澄清複雜狀況的思考模式，都是最基本也是最自然的。兩者都使我們能夠生存、繁榮并維持對(duì)于環(huán)境的控制。
思考模式三：做選擇
第3種基本思考模式，使我們能夠做理智的選擇。這一模式使早期的人類(lèi)，能夠決定究竟是要整夜繼續(xù)狩獵呢？還是等到第二天早上？要藏身于這個(gè)洞穴或那顆樹(shù)上呢？或者在河這邊或那邊扎營(yíng)等。有一個(gè)健全的選擇基礎(chǔ)，行動(dòng)才能前后一貫，具有意義，而不只是對(duì)眼前事件做單純反應(yīng)。這個(gè)不友善的環(huán)境里充滿(mǎn)比人類(lèi)更龐大、更強(qiáng)壯、更敏捷的動(dòng)物，隨興所至的行動(dòng)，對(duì)于早期人類(lèi)而言，經(jīng)常只有一個(gè)下場(chǎng)，而且是突然的下場(chǎng)。由于人類(lèi)做成選擇的過(guò)程，越來(lái)越老謀深算，再加上設(shè)定目標(biāo)，以及能考慮不同行動(dòng)的可能后果，使得人類(lèi)有時(shí)候能夠吃掉老虎，而不是為老虎所吃。這種做選擇的思考模式，使我們產(chǎn)生了3種重要的活動(dòng)：
＊ 決定目的（做這項(xiàng)選擇的目的何在）。
＊ 考慮可供選擇的方案（它們對(duì)于完成目的而言，能多有效？）
＊ 對(duì)這些可供選擇方案的相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以評(píng)估（哪一項(xiàng)行動(dòng)可能是最安全，而且最有生產(chǎn)力的？）
當(dāng)我們面臨一項(xiàng)選擇時(shí)，很可能會(huì)把大部份時(shí)間及思想，花在這三項(xiàng)活動(dòng)中的其中一項(xiàng)上。然而不管這三項(xiàng)活動(dòng)彼此之間的平衡狀況如何，不管這個(gè)選擇是如何複雜，這三項(xiàng)因素決定了人類(lèi)以往和未來(lái)的所有選擇。
思考模式四：預(yù)料未來(lái)
第4種基本思考模式，使我們能展望未來(lái)，看看它究竟會(huì)有什幺發(fā)展。這種想像及解釋未來(lái)的能力，儘管可能僅是不久以后的未來(lái)，而且這種能力也不完善，但它卻使我們的祖先受益無(wú)窮。它使我們的祖先能預(yù)料到暴風(fēng)雨的來(lái)臨，能知道什幺地方可能藏有蛇，能預(yù)知冬天的饑餓和夏天的乾渴。未來(lái)導(dǎo)向式的思考，大部分是由于因果思考（上述的第二種模式）卓越發(fā)展的結(jié)果。人類(lèi)學(xué)到了如何應(yīng)用他們所知有關(guān)因果關(guān)係的知識(shí)，他們學(xué)到了「發(fā)生什幺事」以及「為什幺」，而將之應(yīng)用于「什幺事可能會(huì)發(fā)
生」以及「未來(lái)會(huì)有什幺」，他們學(xué)到了現(xiàn)在採(cǎi)取行動(dòng)，以便預(yù)防未來(lái)極可能發(fā)生的不利事件。
儘管預(yù)防性的行動(dòng)，就跟人類(lèi)一樣的悠久，產(chǎn)生這種行動(dòng)的思考模式，卻不如其他三種模式成功。很不幸的，未來(lái)并沒(méi)有像現(xiàn)在這樣具有緊急性。早期的人類(lèi)，學(xué)到了要儲(chǔ)存某些夏天的食物，以待嚴(yán)酷的冬天，然而所儲(chǔ)存的食物卻很少足夠。未來(lái)的老虎、未來(lái)的火災(zāi)，以及未來(lái)的饑饉，其重要性比起5尺外的那只老虎、那場(chǎng)眼睜睜一直燒過(guò)來(lái)的大火，以及眼前活生生的饑餓等，是要小得多了。即使是在今日，我們?cè)谶@第四種基本思考模式上的潛能，也就是向前計(jì)畫(huà)，并在今日採(cǎi)取行動(dòng)以預(yù)防明日不利情況的能力，也沒(méi)有充分發(fā)揮。
系統(tǒng)化思考理性程序
運(yùn)用以下4種基本的理性程序，使人們得以使用和共享有關(guān)組織關(guān)切事項(xiàng)的資訊。這些程序都是系統(tǒng)化的，可以讓人對(duì)這4種基本思考模式做最佳的應(yīng)用。這就是為什幺這些程序不管文化背景及對(duì)象都能四海通用的原因。無(wú)論管理者是日本、加拿大人和巴西人，他們都具有相同的、不可改變的思考模式（這是具有共同人性經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果）。改變的，只不過(guò)是事情的內(nèi)容(Content) 而已。
狀況評(píng)估
以第一種思考模式為基礎(chǔ)的理性程序，叫做「狀況評(píng)估」(Situation Appraisal)。它們探討的是「現(xiàn)在發(fā)生什幺事」這個(gè)疑問(wèn)，以評(píng)估及澄清狀況，把事情挑出來(lái)，將複雜的狀況細(xì)分為可以管理的組成要素，并保持對(duì)于事件的控制。當(dāng)一件管理狀況發(fā)生之后，我們所有的資訊通常是一團(tuán)混亂，有關(guān)的與無(wú)關(guān)的、重要的與不重要的?；煜磺?。在你能做任何合理或具生產(chǎn)力的事情以前，你必須先將這個(gè)混亂狀況的各個(gè)因素，挑出來(lái)整理分類(lèi)，以便能從適當(dāng)?shù)慕嵌?，?lái)觀察這些因素。接下來(lái)，你必須設(shè)定處理的優(yōu)先次序，并分派行動(dòng)。你還必須有一些保持資訊脈絡(luò)的方法及工具，因?yàn)榕f的狀況解決之后，接著新的狀況又會(huì)發(fā)生。狀況評(píng)估的目的，是為了要找出需要加以解決的問(wèn)題、需要做成的決策，以及需要加以分析及規(guī)劃的未來(lái)事件，因此我們?cè)趯W(xué)習(xí)狀況評(píng)估本身的技術(shù)及步驟之前，必須先了解可適用于這些領(lǐng)域方面的理性程序。
問(wèn)題分析
第2種理性程序叫做「問(wèn)題分析」(Problem Analysis)，它的基礎(chǔ)便是因果思考模式。它使我們能夠?qū)嶋H的找出、描述、分析，以及解決某一狀況。在這種狀況中，有某些事情出了差錯(cuò)，而又沒(méi)有解釋。它給予我們一種方法學(xué)上的工具，使我們能從混亂棘手的狀況中，抽取出必要的資料，而將那些無(wú)關(guān)的、混淆視聽(tīng)的資料，扔到一旁。
決策分析
第3種理性程序，則是以做選擇的思考模式為基礎(chǔ)， 稱(chēng)為「決策分析」(DecisionAnalysis)。運(yùn)用此一程序我們可以退一步考慮決策狀況，我們可以分析做成這個(gè)決策的理由，并檢視其目的。可以分析達(dá)成這個(gè)目的的幾個(gè)可供選擇的途徑，我們可以分析每一個(gè)選擇方案的相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。有了這種對(duì)狀況的平衡了解，便能做出最有智慧最安全的選擇，也就是在仔細(xì)考慮過(guò)所有因素之后所出現(xiàn)的選擇。
潛在問(wèn)題與機(jī)會(huì)分析
第4種理性程序的基礎(chǔ)，是基于我們關(guān)切未來(lái)的事件，也就是將來(lái)會(huì)變成什幺樣子，以及可能會(huì)發(fā)生什幺事，我們稱(chēng)之為「潛在問(wèn)題與機(jī)會(huì)分析」(Potential Problem /Opportunity Analysis)。如果能夠預(yù)見(jiàn)在某種狀況下，將可能發(fā)生麻煩時(shí)，這便是有潛在問(wèn)題存在的現(xiàn)象。沒(méi)有人確知這個(gè)問(wèn)題會(huì)發(fā)生，然而也沒(méi)有人能保證它不會(huì)。這個(gè)理性程序，便是應(yīng)用
我們所已知的或是可以假設(shè)的資料，以避免未來(lái)可能發(fā)生的不利結(jié)果。它乃是基于以下觀念，我們認(rèn)為事先思考及行動(dòng)以避免問(wèn)題的發(fā)生，比讓問(wèn)題發(fā)生之后再予以解決，要有效率得多。這一理性程序，使組織在構(gòu)筑其前途時(shí)，能掌握主動(dòng)。
