任何重大危機發(fā)生后，總有許多人放馬后炮說，主事者原本應(yīng)該能預(yù)料到災(zāi)難可能發(fā)生。心理學(xué)家已經(jīng)歸納出一種「事后諸葛效應(yīng)」(HindsightEffect)，他們提出有系統(tǒng)的證據(jù)，顯示人們在事后回顧時，會相信某一事件比實際上來得更容易預(yù)料。令人震撼的是，主事的領(lǐng)導(dǎo)者，原本應(yīng)該可以針對這些資訊採取因應(yīng)行動的。
當(dāng)然，無法預(yù)料的意外事故發(fā)生，不能怪罪任何人。
即使在鮮少發(fā)生森林火災(zāi)的地方，這種天然災(zāi)害還是會發(fā)生；又如百年才可能發(fā)生一次的大洪水，有時可能百年內(nèi)不只發(fā)生一回。既然有無法逆料的意外，也就有可預(yù)期的危機?？深A(yù)期的危機不同于無法料的意外，如果一位領(lǐng)導(dǎo)者確實具有分辨出危機可能發(fā)生、甚至必然發(fā)生的全部資訊與見解，但卻沒能採取有效的防範(fàn)措施，而導(dǎo)致事故發(fā)生，這就是可預(yù)期的危機。
可預(yù)期危機的六大特徵
可預(yù)期的危機，通常具下列六大特徵：
特徵一：
領(lǐng)導(dǎo)者事前就已經(jīng)知道某個問題的存在，也知道這回可不是船到橋頭就能自然直。通常，這幺嚴(yán)重的問題早就在董事會上、主管會議中討論過了，報章雜誌也都一再地報
導(dǎo)探討。
領(lǐng)導(dǎo)者對這個問題的急迫性，可能意見不一。但是，眼前的如山鐵證已顯示必須採取行動。
特徵二：
當(dāng)組織內(nèi)成員，發(fā)現(xiàn)某個問題日益嚴(yán)重，那幺就可預(yù)見會發(fā)生危機。有些問題會自然而然地迎刃而解，但是如果科學(xué)證據(jù)顯示，某個問題本身無解，而且有可能會惡化，那幺就會發(fā)生所謂可預(yù)期的危機。
可預(yù)期危機并不是毫無預(yù)兆，讓人覺得像是晴天霹靂一般；它也不像一些無可避免的意外事故那樣，是因為無從得知，而導(dǎo)致意外發(fā)生?？深A(yù)期的危機，是因為沒能做出因應(yīng)才會發(fā)生的。
特徵三：
如果要解決所發(fā)現(xiàn)的問題，現(xiàn)在得付出許多代價。但是採取行動所得到的收穫，卻不會馬上看到，而是延遲出現(xiàn)。個人、機構(gòu)、政府常常對未來不夠重視，這也難怪要把有限的資源，花在預(yù)防未來才會發(fā)生、而且不是斬釘截鐵一定會發(fā)生的損失上，是違反人類本能的事。
特徵四：
要因應(yīng)可預(yù)期的危機，通常得付出一筆代價，能夠得到的回饋，僅僅是避免付出另一筆并不確定、但可能更龐大的代價。因此，領(lǐng)導(dǎo)者知道，若是採取預(yù)防措施，并不會得到多少讚譽。為避免發(fā)生可預(yù)期危機，而採取的措施，勢必要花上一筆成本，而這個數(shù)字之龐大，會讓人缺乏動力採取行動，以避免可預(yù)期危機的發(fā)生，反而希望老天保佑不要出事才好。
特徵五：
由于人類天性比較喜歡維持現(xiàn)狀，使得決策者、企業(yè)組織、國家時常無法做好準(zhǔn)備，以因應(yīng)可預(yù)期危機。
除了執(zhí)行變革所需花費的成本與時間考量外，只要這個體系還能運作下去、只要沒有非得立即採取行動不可的危機發(fā)生，人們就會繼續(xù)依循往例來行事。若要有所作為來避免可預(yù)期危機的發(fā)生，就得違背這種認知，做出採取行動的決定，并且改變現(xiàn)狀。對比之下，大部分組織多傾向採取積極、短期治標(biāo)的變革手法，來取代緩不濟急的長期治本方案。要避免可
預(yù)期危機的發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓大家知道變革的必要性，也要讓大家知道，維持現(xiàn)狀并不可行。
特徵六：
有些利益團體基于一己之私，而對變革無動于衷，或蓄意杯葛領(lǐng)導(dǎo)者的行動。也就是說，這個社會雖然非常渴望，領(lǐng)導(dǎo)者採取果決行動以解決問題， 然而，在現(xiàn)狀下受益的特殊利益團體，將會阻撓改革。
可預(yù)期危機的這六大特徵，是一套有效辨識危機來臨的訊號系統(tǒng)，如果忽視這些特徵，將導(dǎo)致悲劇發(fā)生。
組織失靈危機四處潛伏
到底是什幺事情，導(dǎo)致組織面臨可預(yù)期危機時，顯得格外脆弱無助呢？組織危機發(fā)生的原因可能盤根錯節(jié)，就組織層級而言，可預(yù)期危機可能肇因于以下原因：
1.并未投注必要的資源，用以收集有關(guān)威脅的資訊。
2.認為資訊太過敏感，不能與人分享，所以不愿傳播資訊。
3.個人知識的差異。
4.并未將可取得、但卻散布在組織各處的資訊加以整合。
5.個人怠忽職守或瀆職。
6 . 工作職責(zé)劃分不清，以致于一直要等到事態(tài)嚴(yán)重，才有人採取行動。
7 . 未能將所習(xí)得之教訓(xùn)記錄下來。
8.因人才流失，造成組織知識長期損毀。組織要怎幺做，才能夠避免可預(yù)期的意外呢？就概念來說，答案很簡單明了，但是就執(zhí)行面而言，就很棘手了。
若要讓組織能夠避開可預(yù)期危機的話，必須迅速且有效地進行以下４項重要的資訊處理作業(yè)：
1.瀏覽掃描整個環(huán)境，然后充分收集所有重大威脅的資訊。
2.將許多管道的眾多資訊加以整合、分析，以便萃取出可作為行動綱領(lǐng)的真知灼見。
3.及時因應(yīng)，并且觀察結(jié)果。
4.在事件發(fā)生后，認真思考到底發(fā)生了什幺事，記取教訓(xùn)并納入組織知識管理系統(tǒng)，以避免重蹈覆轍。
在資訊處理系統(tǒng)中，有一個或多個要素毀損的情況下，組織就會對可預(yù)期危機顯得無能為力。尤其是在組織經(jīng)歷下列形式失靈時，可預(yù)期危機就會出現(xiàn)：
1.掃描失靈：
也就是未能對外在或內(nèi)在環(huán)境，進行足夠的掃描。之所以會如此，如果不是因為缺乏資源，就是因為組織根本對重要的威脅視若無睹。
2.整合失靈：
也就是未將掌握在組織各部門的種種資訊拼湊在一起，或是未能將現(xiàn)有資訊加以分析變成行動綱領(lǐng)。
3.動機失靈：
位居重要職位者，并未根據(jù)現(xiàn)有見解採取行動，經(jīng)理人不是缺乏行動的動機，就是自己的動機與組織的動機互相牴觸。
4.學(xué)習(xí)失靈：
未能從過去經(jīng)驗中記取重要的教訓(xùn)，也未將這些教訓(xùn)傳給所有相關(guān)組織部門，抑或是未能記取過去失敗的教訓(xùn)，也未將避免重蹈覆轍的方法保留下來?！缸龀鲱A(yù)測是很困難的一件事。」物理學(xué)家波耳(Niels Bohr)曾經(jīng)如此表示。
為了提高辨識出即將浮出檯面之威脅的機率，領(lǐng)導(dǎo)者必須在組織內(nèi)部，建立早期預(yù)警系統(tǒng)，并且將之納入制度化管理。值得慶幸的是，現(xiàn)在已有經(jīng)過驗證的技術(shù)，可以克服偏誤與障礙，也可以增強組織的問題辨識能力。以下４種技術(shù)，可以用來提高組織即時辨識，醞釀中之可預(yù)期危機的機會，讓組織及早採取矯正行動。
第一招：重新設(shè)計衡量系統(tǒng)
領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置衡量系統(tǒng)的目的，主要在于追蹤組織的績效。
像這樣的系統(tǒng)通常包括一套定期收集且回報的衡量標(biāo)準(zhǔn)或是特定變數(shù)，以及一套關(guān)于衡量方法與頻率、資料發(fā)散、行動誘因及反應(yīng)類別的程序。衡量系統(tǒng)會對組織中的人類行為，發(fā)生強大的影響力?！笡]有評估，就無法管理?！菇M織成員往往只會專注于組織所衡量的項目，尤其是當(dāng)這些衡量標(biāo)準(zhǔn)，被用來當(dāng)作個人獎酬根據(jù)時，更是如此。另外，人們往往會漠視組織不衡量的項目，尤其當(dāng)人們?nèi)狈θプ⒁饽切┪粗獢?shù)量的誘因時，狀況會更加嚴(yán)重。于是，對組織注意力集中來說，評估就扮演了非常重要的角色。倘若衡量系統(tǒng)能夠引導(dǎo)人們，注意到可預(yù)期危機可能會出現(xiàn)的問題，那幺該系統(tǒng)就會在防範(fàn)危機過程中有所助益。倘若不是如此，那幺該系統(tǒng)就會使人們的注意力，遠離已經(jīng)蠢蠢欲動的問題所在，直到問題已經(jīng)升高成為危機時，大家才會猛然驚醒。有許多常見的衡量問題，是釀成可預(yù)期危機發(fā)生的原因：
1.組織太過強調(diào)評估內(nèi)部績效。
諸如：產(chǎn)品數(shù)量、生產(chǎn)成本與規(guī)範(fàn)等，卻不太重視外部績效，如：知覺品質(zhì)、顧客滿意度以及客戶保留率等。組織就可能會錯過任何關(guān)于顧客不滿意度節(jié)節(jié)升高的重要訊息。
2.組織太過強調(diào)評估產(chǎn)出。
如：產(chǎn)品品質(zhì)與顧客的滿意度等，卻不太重視關(guān)鍵流程績效，例如：製造流程的準(zhǔn)確性，或是回覆顧客來電時所花費的平均時間的評量。
3.組織進行評估衡量活動的頻繁與否。
在太少進行衡量的例子中，缺乏評估可能會讓組織無法收到有關(guān)可預(yù)期危機的充分警訊。當(dāng)「資訊生產(chǎn)週期時間」(Information Cycle Time)，也就是處理資訊并在決策者面前呈現(xiàn)成果所需的時間變長時，上述現(xiàn)象尤其嚴(yán)重。相對的，過度頻繁地評估，也可能掩蓋了正在發(fā)生變化的影響程度，因為每一次的升高或降低，都似乎相當(dāng)輕微，但卻會產(chǎn)生出新的基準(zhǔn)線。
4.組織中的行動誘發(fā)與反應(yīng)機制不健全。
假如組織未能建立適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，也沒有界定當(dāng)重要評估標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)變化，該採取哪些行動的規(guī)範(fàn)時，組織便是冒著對重大變遷反應(yīng)不足、抑或是對統(tǒng)計上不顯著的狀況，產(chǎn)生過度反應(yīng)的風(fēng)險。上述這些陷阱所帶給我們的啟示是：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該促使組織將注意力，投注???他們相信可預(yù)期危機可能潛藏的地方。
這些領(lǐng)域包括了內(nèi)部與外部問題、產(chǎn)出及流程等等。同時，領(lǐng)導(dǎo)者也要小心謹(jǐn)慎地決定評估的頻率，以及什幺條件下必須採取行動。衡量系統(tǒng)可以有系統(tǒng)地重新設(shè)計，以便用來偵測出可預(yù)期危機的存在?？缕绽?Robert Kaplan)與諾頓(David Norton)的「平衡計分卡」，就是用來重新設(shè)計公司衡量系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化方法的絕佳例證。
第二招：建立情報網(wǎng)絡(luò)
要消除所有組織內(nèi)部分享資訊的障礙，雖然是件不可能的任務(wù)。
不過，藉著跨越所有公司部門界線，而建立起情報收集網(wǎng)絡(luò)的方式，還是有機會可以減輕這些障礙所造成的沖擊。為了做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該建立專責(zé)的跨部門小組，讓他們負責(zé)收集且綜合，來自組織各處的相關(guān)資訊。專責(zé)的情報收集組織，并不一定要規(guī)模很大，只要它們能夠有效地與因工作而獲得有關(guān)即將發(fā)生之問題的第一手知識者接軌，并且從第一手知識者取得深度見解即可。
這個團體通常都有所謂的「邊界跨越者」( B o u n d a r ySpanner)，也就是那些與公司外部人士，如：顧客、配銷商以及供應(yīng)商等人有所互動的員工。該團體也會包含位居組織內(nèi)部重要流程者，還會有那些能???提供警訊、告知組織核心能力已經(jīng)有所損傷的員工。
為了有效避免意外發(fā)生，高階主管必須要將注意力，集中在個人情報收集與分析之網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)件方面。領(lǐng)導(dǎo)者對于組織面臨潛在挑戰(zhàn)的想法，往往都只是來自于他的直覺。藉著集合一群來自公司內(nèi)外的顧問，領(lǐng)導(dǎo)者得以測試并修正他們初期的模糊概念，并且在對抗自己潛意識的偏差心態(tài)時，助一臂之力。
第三招：情境模擬規(guī)劃
情境模擬規(guī)劃，指的是一種想像且分析未來各種不同局面，以及這些局面對組織有何啟發(fā)的結(jié)構(gòu)化技術(shù)。情境模擬規(guī)劃的目的，就是要協(xié)助組織辨識出風(fēng)險，并且將之加以量化，這樣組織既不會承擔(dān)潛藏的風(fēng)險，更重要的是，它們也就不會顯現(xiàn)出過度的風(fēng)險規(guī)避傾向。就最簡單的形式來說，情境模擬規(guī)劃也可能是非正式的流程。
從組織的層峰以降，所有組織成員往往只會注意到迫近的風(fēng)暴，但是大家卻會選擇噤聲不語，因為人們通常怕找麻煩，也怕被視為搗蛋者。藉著主動積極地鼓勵人們，將心里的話講出口，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠?qū)⒛切┰究赡軙缓雎缘膯栴}揪出來。在組織里也可以運用匿名形式的調(diào)查，以便發(fā)掘即將出現(xiàn)的問題。
在正式的情境模擬規(guī)劃流程中，來自組織內(nèi)外、知識豐富且充滿創(chuàng)造力的一組人，接受召集以檢視組織策略、充分吸收有關(guān)外在趨勢的既有資訊、進行訪談，并且確認出未來的各種發(fā)展與潛在的不連續(xù)變動。
根據(jù)上述分析結(jié)果，該小組便可在組織內(nèi)外部環(huán)境中、在既定時間內(nèi)，建構(gòu)出組織可能出現(xiàn)的未來情境，這些情境便會構(gòu)成預(yù)防及準(zhǔn)備措施的設(shè)計綱要。參與者都應(yīng)該受到指示，要發(fā)想出某些縱然非常不可能發(fā)生，但是萬一爆發(fā)后便可能會對組織產(chǎn)生深遠負面影響的情境。情境模擬規(guī)劃的專家都建議，這類活動要每年進行一次，而且要每一季針對組織內(nèi)部與環(huán)境的變動狀況進行正式更新。
第四招：
有規(guī)範(fàn)的學(xué)習(xí)流程
并非所有即將發(fā)生的威脅，都是前所未見的，組織通常在以往，都已經(jīng)遭逢過該問題的某種形式。如果組織能夠有效地學(xué)習(xí)，并保存經(jīng)驗傳承的話，展現(xiàn)在眼前的問題模式，就可能會及時對這些醞釀中的問題，發(fā)出早期預(yù)警，并且採取有效的預(yù)防性反應(yīng)。受到學(xué)習(xí)障礙或記憶喪失所傷害的組織，比較不可能會辨識出即將爆發(fā)的威脅。就此而言，組織或許就是注定，要成為反覆出現(xiàn)同樣問題的犧牲者。
每一個意外都會提供組織學(xué)習(xí)的機會。
但是，組織障礙卻也能夠妨礙其學(xué)習(xí)，所以組織里就必須要有正式機制，來促使學(xué)習(xí)發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)者可以藉著將組織學(xué)習(xí)與記憶保存系統(tǒng)加以制度化，來強化組織的早期預(yù)警能力。在任何一次重大事件或危機發(fā)生后，就應(yīng)該要進行徹底的事后檢討。檢討的方向應(yīng)該包括：為什幺意外會發(fā)生？就組織對此意外所做出的回應(yīng)而言，有利點與不利點各是什幺？我們學(xué)到的教訓(xùn)是什幺？組織程序與支援資源要做出哪些改變，才能夠避免意外再次發(fā)生？
上述事后檢討的結(jié)果，必須跟組織的管理實務(wù)相結(jié)合。在許多案例中，以簡短的報告或備忘錄形式，記載檢討內(nèi)容，并且將之傳送給所有員工的做法，是相當(dāng)有幫助的。因為這樣就可以確保所習(xí)得的教訓(xùn)，將會散布到整個組織的各個角落去。
組織也可以採取各種步驟，降低它們喪失記憶的可能性。掃描環(huán)境的職責(zé)可以指派給特定人員承擔(dān)，他們便可以培養(yǎng)出專業(yè)的知識。當(dāng)然，專業(yè)知識還是會隨著員工離開組織，或在組織內(nèi)調(diào)動職位而消逝無蹤。
對此，針對重要職位人員進行交叉訓(xùn)練或工作輪調(diào)的做法，則可以降低沖擊。同樣的，將重大任務(wù)的職責(zé)交付給團隊、而非個人去承擔(dān)的組織，就比較不會受到知識流失的影響。倘若組織經(jīng)過重新設(shè)計，能夠維持重要團隊的核心，那幺重要的知識，就可以保存下來了。最重要的一點，就是必須辨認出最具關(guān)鍵性的組織知識，并且盡可能地將之妥善保存。
從認知到排定優(yōu)先順序
在做出一連串努力， 以阻止可預(yù)期危機發(fā)生的過程中， 認知其實只是引導(dǎo)這些努力的第一個重要環(huán)節(jié)而已。
然而，一旦確認出潛藏著的危機，領(lǐng)導(dǎo)者就必須要在充斥著各種相互競爭的優(yōu)先事項、喧嘩不已的環(huán)境中，將預(yù)防危機發(fā)生的行動排到比較高的優(yōu)先位置上。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與組織認知到潛在的威脅，卻將它看作是沒必要正視的問題時，便會發(fā)生優(yōu)先順序未妥善安排的現(xiàn)象。阻撓採取有效排序動作的認知與組織方面的障礙，是相當(dāng)難以克服的。就認知方面來說，正向錯覺以及人們天生對未來存疑，再加上低估潛在問題發(fā)生的可能性與影響性等，都隱約成為排序作業(yè)的障礙。
由于組織傾向于維持現(xiàn)狀，而這種傾向又常因集體行動問題或利益沖突，而更形惡化，導(dǎo)致關(guān)鍵人物不愿或無法接納正確的優(yōu)先順序。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者四周充斥著各種需要注意的情況時，如何依優(yōu)先順序安排、并處理這些層出不窮的威脅呢？由于存在著不小的雜音，優(yōu)先順序的排定，可說是經(jīng)理人最大的挑戰(zhàn)。其關(guān)鍵就在于，他們必須區(qū)分出重要的優(yōu)先事項、投注心力，同時還要以公開且訓(xùn)練有素的方式，針對這些事項進行調(diào)查。身為領(lǐng)導(dǎo)者，若要成功地從知道問題，進一步到知所輕重緩急，就必須專注于個人的優(yōu)先順序安排，而且還必須在組織內(nèi)設(shè)計制度化的工具，以達到全神貫注、集中精神的境界。
以下方法可幫助組織成員從基礎(chǔ)開始，學(xué)習(xí)如何安排優(yōu)先要務(wù)：
1.建構(gòu)對話：
擬定一種探查重要議題或問題的決策過程。如此一來，可以增加資訊分享，在提出及評估行動的選項時，也會是有條理地進行。
2.決策分析：
在定出決策的選項、列出可能的結(jié)果時，要嚴(yán)謹(jǐn)縝密，應(yīng)先評估採取不同做法時的或然性、成本與優(yōu)缺點。
3.重新設(shè)計獎勵制度：
盡可能讓個人與組織休戚與共，減少或去除任何可能造成危險后果的利益沖突。
第一招：建構(gòu)對話
事情的適當(dāng)優(yōu)先順序是經(jīng)過和組織的管理高層進行有益的辯論之后而產(chǎn)生，可惜的是，建設(shè)性的辯論往往窒礙難行。目標(biāo)明確、在乎特殊利益的團體，會支持其特定立場。當(dāng)參與者熱衷于自己想要的那種解決方案時，在意見相左時便會毫不相讓。由于大家都是一頭熱，想要維持客觀態(tài)度幾乎是不可能的，也讓人們變得難以去注意到對手所提的觀點究竟是什幺。幾番爭奪地盤的結(jié)果， 不是陷入僵局，就是只能就最小公約數(shù)達成協(xié)議，但這種解決之道往往無法阻止可預(yù)期危機的發(fā)生。
第二招：決策分析
嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策分析，是要對于未來事情發(fā)生之或然性的系統(tǒng)化評估，并加上對各種結(jié)果的成本與利益，進行冷靜確實的分析。因此，這種方式可說是無價之寶，能夠幫助組織克服偏見，好好評估發(fā)生不利事件的可能性。
進行決策分析時，首先要針對即將做出的決策定義清楚，然后明白揭示目標(biāo)以及評估「可能方案選項」的優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)。也就是決策者，對于該選項凈成本與凈利益的界定。接下來，就要找出有哪些可能的行動方案，以及其可能導(dǎo)致的結(jié)果。由于這些要素通常都可以用樹狀圖清楚顯示，所以這種方法又稱為「決策樹分析」(Decision TreeAnalysis)。最后，該方法會指示決策者，根據(jù)不同方案的成本與效益，明確地評析，并且做出取捨。
為了做出適當(dāng)?shù)臎Q策，領(lǐng)導(dǎo)者必須審慎地把成本、效益、風(fēng)險承受度、各種可能結(jié)果的不確定性予以量化。這些評估本身是主觀的，但是量化的過程卻非常重要，因為參與者必須表達自己的假設(shè)與想法，因此這些人在想些什幺，都必須攤在陽光下接受質(zhì)詢。
決策分析在幫助決策者，注意那些可能性低但潛在成本高的結(jié)果選項時，特別有用。如果沒有對成本、效益、或然性進行審慎量化分析，那幺諸如正面暗示、為謀己利而做出的評估、輕視未來的天性等等偏頗的成見，都會讓決策者低估了這些看似不太可能發(fā)生、一旦發(fā)生卻后果嚴(yán)重的事情。決策分析也迫使團體不得不進行討論， 并且針對要做的決定與相關(guān)目標(biāo)、替代方案、后果、取捨選項、風(fēng)險等達成共識。因此，決策分析本質(zhì)上，自然可以補強先前曾經(jīng)探討過的情境模擬規(guī)劃，有助于辨識原本可能無法發(fā)現(xiàn)的可能結(jié)果或事件。簡言之， 決策分析提供了一套扎實的基礎(chǔ)，用來評估各種情境的影響，并規(guī)劃因應(yīng)的防範(fàn)措施。
第三招：重新設(shè)計獎勵制度
沒有一種薪酬制度或獎勵形式，可以滿足組織里所有成員的需求。因此，經(jīng)理人必須在評估決策做出之前，衡量任何一種體系的優(yōu)缺點。設(shè)計獎勵制度的最佳原則，組織應(yīng)該提供誘因，讓成員做出對組織整體有益的決定，而不是只利于某些人或特定單位人員的決定。此外，若是組織外部人士（顧問及其他相關(guān)人等）也涉及的利益沖突，應(yīng)該要加以辨識，并且加以排除。這些看似直截了當(dāng)?shù)脑瓌t，在執(zhí)行時卻很複雜。
只要是能夠界定出的利益，則個人的動機誘因，可能永遠都跟機構(gòu)或社會的最佳利益完全不同。同樣的，要完全消弭組織內(nèi)外所有人的利益沖突，也是不可能的。
有效的獎勵制度，并非要做到完美無瑕，而是藉著有意義的軟硬兼施，加上以具有成本效益的方法監(jiān)督員工行為，盡可能地讓動機誘因一致化。
獎懲措施的背后，也必須有一套監(jiān)督員工行為，以及約束違紀(jì)者的制度。整個獎勵體系中的任何一個環(huán)節(jié)有缺點，就可能導(dǎo)致失敗。設(shè)計出能夠準(zhǔn)確拿捏分寸的獎勵制度，是一大挑戰(zhàn)，但若做不到，后果可能不堪設(shè)想。
