一、 前言
根據(jù)企業(yè)組織演進的實務(wù)，企業(yè)發(fā)展到不同的規(guī)模，就得實施符合此一規(guī)模之最佳管理制度。企業(yè)發(fā)展歷程中，在追求組織與部門績效時，最常實施的就是利潤中心與成本中心，利潤中心以近乎量化式的效益，決定出各部門的實質(zhì)績效；而成本中心將一些看似直接又非直接部門的績效，依其服務(wù)創(chuàng)造的效能，轉(zhuǎn)化成被服務(wù)部門成本的一部分；兩者都有其特定的功能。然而當(dāng)組織發(fā)展成多事業(yè)部門或夸國事業(yè)體的集團制，那幺深具策略事業(yè)單位(Strategic Business Unit)屬性的績效衡量制度，就得與時俱進，逐步邁向各事業(yè)部都得負起部群經(jīng)營效益的責(zé)任中心制度。
國營事業(yè)像臺電公司，民營企業(yè)像臺塑與鴻海集團都歷經(jīng)這樣的績效制度變革，而變革的最大用意，在于此一制度能更清楚的釐清經(jīng)營績效責(zé)任歸屬，為更有效的激勵制度開創(chuàng)有利的條件。
學(xué)者劉水深指出：責(zé)任中心其實就是一個自主管理的團隊，不但能自我主導(dǎo)、自我管理，還能擬定團隊目標、解決困難，協(xié)助成員持續(xù)學(xué)習(xí)。依照目標的不同，責(zé)任中心又可分為利潤中心、成本中心、收益中心和投資中心。管理大師彼得杜拉克認為：利潤中心就是依照聯(lián)邦分權(quán)制，把各種活動統(tǒng)合成事業(yè)部門，各自負擔(dān)損益責(zé)任，例如，統(tǒng)一超商的分店，各自獨立又承擔(dān)行銷和利潤責(zé)任，就是標準的利潤中心；而責(zé)任中心制充分授權(quán)的特性，將能提高企業(yè)策略的敏感度，因為最高階管理者不必過問日?，嵤拢拍茯v出更多時間，思考未來的策略走向；各單位部門的經(jīng)理人為了超越績效，也將提高策略層次的考量，透過正向的內(nèi)部競爭，提升組織效能。
彼得杜拉克進一步指出：「自主性」是培育管理才能的關(guān)鍵，企業(yè)部門主管愈自主、愈能訓(xùn)練成熟的經(jīng)理人，自然更能達成企業(yè)的最終目標。責(zé)任中心希望走出官僚體制的缺點，鼓勵每一階層的員工，充分發(fā)揮潛力，中階主管將被自我管理團隊取代，幾乎不需要任何管理，就能發(fā)揮工作效能。責(zé)任中心概念下的單位部門，各自承擔(dān)不同責(zé)任。其中，「投資中心」獲得的授權(quán)最大、責(zé)任也最高，必須進行策略性投資，也負責(zé)長期的投資報酬目標。不過，投資中心的概念可大可小，必須負責(zé)事業(yè)投資的成敗，例如臺塑集團的臺化、南亞、臺塑、臺塑化等，都各自扮演投資中心的角色。
二、責(zé)任中心績效之衡量意義
責(zé)任中心制度是一種分權(quán)化組織的管理控制制度，激勵各主管做到「全員經(jīng)營」的理想境界，就其職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)其屬員，透過高效能與高效率（effective and efficient）之管理，完成其所應(yīng)負的「責(zé)任目標」。此「責(zé)任目標」，或為成本、收益、利潤、投資報酬率，或其他品質(zhì)、技術(shù)水準等非貨幣性的績效衡量。因此，成立責(zé)任中心的目的，旨在分權(quán)化組織下，提供內(nèi)部人員一激勵誘因，使單位人員在此激勵誘因的驅(qū)使下，藉著績效的衡量，來確定各部門的經(jīng)營成果，達成企業(yè)設(shè)定目標的一種管理控制制度，其實施之優(yōu)點如下：
1. 減輕高層主管之負擔(dān)：讓高階層管理人員免除日常業(yè)務(wù)的負擔(dān)，以集中注意于更重要的規(guī)劃工作，亦即月例行性的工作授權(quán)分層負責(zé)，最高主管可以集中精力做其重要決策及重要管理原則。
2. 明確表達各部門之績效：實施利潤中心制度可以清楚地知道各部門的經(jīng)營成果，否則沒有獨立的利潤計算，很難判斷部門的成敗優(yōu)劣，無從決定經(jīng)營、投資的方針，亦即根據(jù)經(jīng)營成果，除設(shè)立獎勵標準予以獎勵，對于成果較差者，予以深入了解，發(fā)掘問題點，加以改善外，并可據(jù)以擬訂各項經(jīng)營決策及投資政策之參考。
3. 培養(yǎng)經(jīng)營人才：在集權(quán)經(jīng)營制度下，除了極少數(shù)高階人員外，大多數(shù)管理人員必須聽命行事，遇有經(jīng)營問題，必須向上級請示，較少有機會綜理獨立的經(jīng)營責(zé)任，容易養(yǎng)成依賴性，缺乏獨立經(jīng)營的能力，利潤中心主管，則被要求肩挑全盤經(jīng)營的責(zé)任。
4. 增加企業(yè)的機動性：大公司具有「投資風(fēng)險」分散，財力集中運用，研究調(diào)查專業(yè)化等優(yōu)點，由于利潤中心制度之實施，每一利潤中心猶如一小公司，故行動靈活，決策迅速，可使兼具中小企業(yè)之優(yōu)點。又實施利潤授權(quán)，把營業(yè)權(quán)交給最熟悉業(yè)務(wù)的部門人員直接做決策，往往可以做出更迅速、更好的決策來，亦即增加決策的時效性。
三、責(zé)任中心的類型
本文參考臺電公司的組織與績效設(shè)計原則，另根據(jù)Horngren, Foster & Datar(1995）的研究，將責(zé)任中心的類型區(qū)分為：收入中心、標準成本中心、費用中心、利潤中心、投資中心等類型，相關(guān)責(zé)任中心各類型之設(shè)立條件、責(zé)任程度及控制類型比較分析如下表：
責(zé)任中心類型
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標準成本中心 |
裁量性費用中心 |
收入中心 |
利潤中心 |
投資中心 |
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設(shè)立條件 |
?產(chǎn)出可明確定義 ?投入產(chǎn)出之間有一定之比率 ?對于產(chǎn)品售價及銷售量無權(quán)決定 |
?產(chǎn)出無法明確定義 ?投入產(chǎn)出之間無一定之比率 ?無法用貨幣單位衡量產(chǎn)出 |
?對于產(chǎn)品之銷量、銷售價及銷售費用有一定控制權(quán) ?對于產(chǎn)品成本面缺乏控制能力 |
?具備經(jīng)營之獨立性 ?對原料及市場具有選擇權(quán) ?對于成本面及銷售面有一定之控制程度 |
?具備設(shè)立利潤中心之條件 ?主管具有某種程度的投資決策權(quán) ?部門之投資基礎(chǔ)與利潤關(guān)係密切 |
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責(zé)任制度 |
?成本支出之控制 ?產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)之控制 ?交期準確性之控制
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?以合理成本達成目標 ?產(chǎn)出結(jié)果可接受 |
?銷售收入、銷售量目標之達成 ?控制銷售費用支出 ?帳款回收 |
?負責(zé)利潤之達成 |
?獲利目標之達成 ?投資收益之獲得 |
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控制類型 與績效參考指標 |
?標準成本 ?彈性預(yù)算 ?非財務(wù)性績效指標 |
?預(yù)算目標 ?市場佔有率 ?顧客爭取率 ?顧客延續(xù)率 ?顧客滿意度 ?顧客獲利率 ?非財務(wù)性績效指標 |
?銷貨預(yù)算 ?銷貨費用預(yù)算 ?銷售成長率 ?存貨資金成本 ?帳款資金成本 ?壞帳提列 ?非財務(wù)性績效指標 |
?利潤目標 ?轉(zhuǎn)投資創(chuàng)造每股獲利 ?其他非財務(wù)性績效指標 |
?利潤目標 ?投資報酬率 ?股東權(quán)益報酬率 ?長期資產(chǎn)報酬率 ?剩余利益 ?其他非財務(wù)性績效指標 |
作者修改自 謝金強，責(zé)任中心設(shè)置與責(zé)任會計處理—中油公司個案研究
四、責(zé)任中心之特性
在國內(nèi)幾個大型的國營事業(yè)單位，諸如臺電與中油，都曾實施責(zé)任中心制度，比較其實施過程及經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)責(zé)任中心制度尚有兩個基本特性：
1. 公司採用分權(quán)化，分設(shè)許多“自主式”的部門，凡是與獲利能力有關(guān)的各項作業(yè)，均由該部門的經(jīng)理人掌理。
2. 分權(quán)下的各部門，相當(dāng)于是“母公司”下的一個“子公司”，享有高度獨立之自主權(quán)。事實上，部門經(jīng)理人均可隨心所欲，求其“小企業(yè)”之獲利。
最近筆者在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)時發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)集團正興起一股屬于轉(zhuǎn)投資型態(tài)之責(zé)任中心制；舉例而言，一家母公司早已把會賺錢的策略事業(yè)部門(SBU)，以轉(zhuǎn)投資方式成立幾家公司，而留在母公司的部門面臨追求最大獲利模式之轉(zhuǎn)型壓力，例如原屬汽電共生發(fā)電部門，已轉(zhuǎn)投資成幾家獨立電廠，而母公司被要求轉(zhuǎn)型成電廠建廠工程顧問與服務(wù)公司，希望藉著此種新的營運模式，結(jié)合外界創(chuàng)造出最佳獲利模式之控股公司，本質(zhì)上，在新事業(yè)起造初期，這也是集團母公司下一種新型態(tài)的責(zé)任中心，而投資子公司回饋母公司多少EPS為其經(jīng)營績效衡量指標。
五、責(zé)任中心實施后的成效
責(zé)任中心必須肇始于週密的規(guī)劃，才能達成預(yù)期的效益，一般而言，實施責(zé)任中心制度的成效如下：
（1）有利于公司整體目標之達成
各事業(yè)部門責(zé)任中心之績效目標，係依據(jù)整體公司之經(jīng)營目標，由上而下展開而設(shè)定。為求各部門績效目標之總和不低于整體公司的目標，責(zé)任中心實質(zhì)上就隱含目標管理的精神；舉一個筆者曾輔導(dǎo)過的機車製造公司為例，總公司針對某一車型目前市佔率列名第三，展現(xiàn)出必須在兩年內(nèi)提高到第一名的強烈企圖心，并于年度策略規(guī)劃會議中，明列為公司之策略目標；其后各責(zé)任中心為達成此一目標，據(jù)此分別展開各部門之績效目標，其中品檢部門就將其名為「成車完檢率」的績效目標值，由目前的92%提升成98%，才能協(xié)同其他責(zé)任部門，合力達成總公司之策略目標。由此觀之，責(zé)任中心的有效推動，確實有利于公司整體目標之達成。
（2）促進各責(zé)任中心之間的溝通
因為責(zé)任中心各部門的業(yè)務(wù)屬性不盡相同，為求每一部門都能各盡其責(zé)，最終能達成全公司之績效目標，因此，非但部門內(nèi)(within)要深思熟慮，設(shè)定每一績效指標之目標值；部門間(between)之各級主管，在兼具公平與合理的原則下，也要共同討論出不同屬性責(zé)任中心績效指標衡量辦法。唯有透過部門內(nèi)與部門間的溝通程序，才能確保責(zé)任中心制度能立于不敗之地；換句話說，實施責(zé)任中心的成效之一，就在于強化各部門的溝通。
六、總結(jié)
總體而言，責(zé)任中心制度就像其他任何管理制度一樣，要確保該制度推行成功，必須有賴高層主管積極的支持與參與；責(zé)任中心制度之實施，除了高層支持外，充分授權(quán)，落實分層負責(zé)都是成功關(guān)鍵。而此一制度依據(jù)四項基本理念：建立成本觀念、強化管理循環(huán)、整合管理制度、增進自主管理，藉以完成公司年度事業(yè)計畫，達成公司使命愿景為最高訴求。
實施過程中，最容易碰到的問題，在于其關(guān)鍵績效指標項目可能過多，因此導(dǎo)入前期，應(yīng)將不具代表性的指標加以去除，或?qū)⑼再|(zhì)之指標加以類化(以因素分析后重新對指標命名)，如此可簡化衡量成本，避免認知不同所造成的爭議，并使其能與目標管理或標竿管理相結(jié)合，這是實施責(zé)任中心制度十分重要的關(guān)鍵成功因素，值得有意推動此一制度的企業(yè)加以深思！
