近年來企業(yè)對員工日益重視，許多知名企業(yè)為吸引并留住人才無不絞盡腦汁祭出各式各樣貼心的福利，幸福企業(yè)這個名詞也因此誕生，企業(yè)如此重視員工是希望可以透過員工知識的凝聚為企業(yè)帶來新的創(chuàng)意、提升業(yè)績或是達成獲利的目標。而知識的凝聚需要團隊共同合作、分享，美國籃球巨星Michael Jordan曾說：「靠天分可以贏球，但是靠團隊與智慧才能贏得總冠軍」。可見成功不是只靠個人，即使把一個天資聰穎的人放在領導者的位置，但若是沒有隊員團隊也無法達成目標；因此，在經(jīng)營管理領域上，關于團隊的相關研究、書籍不斷推出，無不希望能夠協(xié)助企業(yè)，藉由團隊的智慧提升組織績效；然而，在實際的團隊運作上能夠順利達到理想狀況的組織仍屬于少數(shù)。
在高度競爭的環(huán)境下企業(yè)為了能在最短的時間內(nèi)達到獲利的目標，管理者自然會不斷地去發(fā)掘問題，然后加以修正，以達到「改善」的目的。在組織發(fā)展的領域上也是如此，自三O年代以來，可以發(fā)現(xiàn)學術界及管理界均以Defect（缺陷）的觀點切入，去尋找組織當中有什幺問題，什幺是弱點，再加以修正。這樣的模式運用在製程、流程或機器設備上或許是最好的方式，但運用在「人」上，問題相關連的個人和管理者會形成沖突的位置，剛開始也許問題能迅速獲得解決，但這個過程中同時會產(chǎn)生了許多負面的情緒，在這種對立文化形成后，這些負面的能量往往不斷累積，久而久之反而成為組織的重擔，形成另一個組織或團隊的問題。
致力于研究組織發(fā)展與團隊的大衛(wèi)•庫柏里德博士，對上述以問題為出發(fā)點的態(tài)度提出了另一種不同的模式-「肯定式探詢」，他認為應該要以”欣賞的眼光”看待組織。我們可以從蘇•安妮斯•哈蒙在介紹肯定式探詢一書中的開頭問句來做進一步的解釋：你所面臨的問題是什幺？有哪些運作是順利的？這二種問法突顯了傳統(tǒng)變革管理理論與肯定式探詢之間的差異。傳統(tǒng)的方式，是先找出問題、做出診斷，再尋求解決方案。而這樣的模式焦點放在了出錯或壞損的地方，當注意力的焦點在問題上時，我們就強調(diào)并放大了問題。而后者鼓勵大家找出組織中好的地方，因此我們聚焦、放大的是我們的優(yōu)點。大衛(wèi)•庫柏里德博士認為組織是一個有機體，組織中的人事物蘊藏了大量的正面力量值得去探索；因此，肯定式探詢建議我們尋找在組織中什幺是奏效的，在探詢過程中所收集的是明確可見的結(jié)果、是基于回憶過去曾有的高峰經(jīng)驗而創(chuàng)造出來的一連串「組織想往哪里去」的敘述。也正因為這些敘述是以真實的經(jīng)驗與歷程為基礎，所以大家知道如何去複製這些成功的經(jīng)驗；而這樣的歷程所創(chuàng)造出的能量是正向、肯定和鼓舞人心的。
下列是比較問題解決和肯定式探詢的思考模式。肯定式探詢的焦點在于，做的好的地方多做一點；解決問題模式的焦點在于，做不好的地方少做一點。
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在實際的案例中，大衛(wèi)•庫柏里德博士與他的同事曾經(jīng)接下一個案子，一家叫Medic Inn的旅館，他們形容這個團體有如封鎖在極度不信任的架構(gòu)中，大家充滿敵意、互放冷箭，因此他們發(fā)現(xiàn)如果用傳統(tǒng)問題解決的模式來處理，只會更加深團體對問題的認知，釋放出更多的焦慮和自我防御的情緒。因此，他們選擇轉(zhuǎn)換團隊的焦點，實際帶領這個團體到另一個城市去住在一家五星級飯店一個星期，這一個星期內(nèi)團隊的任務為遇到服務人員就問他們肯定式探詢的問題并詳盡的紀錄，訪談的重點是了解為什幺這家旅館會如此成功。在尋找和分享這些成功經(jīng)驗時，原先這家卡住的旅館，發(fā)現(xiàn)自己也可以用這樣的方式達到類似的效果，他們開始透過全新的角度回顧自己旅館的歷史，找到許多做的好的地方，并討論出未來希望的發(fā)展，這股熱情被點然后，果真多年之后他們成為了相當頂級的旅館。
而要發(fā)揮肯定式探詢的力量，首先我們必須做的改變就是將負面思維，變?yōu)檎蛩季S，簡單來說，就是先學習把「不」字拿掉，想想事情好的一面。在舉辦團隊建立活動中，曾經(jīng)為了讓參與的伙伴習慣用正向的語句，我請所有人在回應上一位伙伴的話上皆以”是的---而且”為開頭延續(xù)接話，開始后發(fā)現(xiàn)多數(shù)人在回應前皆會停頓、想一下才能夠說出對話，而無法本能的立刻反應出。再舉一個例子，還記得唸書時老師會請同學到黑板解答，答完后問大家同學寫的對不對，大家會異口同聲的說第幾題答錯了。從小我們的教育養(yǎng)成了我們先看到別人錯誤的習慣，而卻忘了去欣賞存在那的眾多優(yōu)點?？隙ㄊ教皆兊木瘢词且ソ邮芗靶蕾p每個人的不同之處，因為如此才能集結(jié)大家的智慧建立共同的愿景。
而要如何利用高峰經(jīng)驗進行肯定式探詢呢？以下是帶領團隊進行的步驟及作法：
一、 選擇主題：這是肯定式探詢過程中最關鍵的步驟，選擇的主題要明確、清楚， 如此才能焠鍊出必要的問句，進而帶領我們找到答案。
二、 創(chuàng)造問題來探索主題：想想哪些問題可以找出團隊真正做的好的是什幺。
三、 進行探詢/訪談：擬定好問句后，提供給團體，建議可先採兩人一組互相訪問，或以小團體進行。
四、 整理探詢過程中所產(chǎn)生的資訊：可以邀請大家分享訪談中聽到最棒或最精采的故事，找出幾個共同的主題。
五、 提出挑動性提案：根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的事項，討論、想像未來可能有的情境，而接著創(chuàng)造出具有挑動性的提案。
由于肯定式探詢的討論過程中注意的焦點是過去的高峰經(jīng)驗，所以能量是非常高的，因為是過去行的通的，因此大家會有信心在此基礎上構(gòu)思、設計未來的愿景，并承諾去實現(xiàn)共同的愿景。當然后續(xù)行動的落實及能量的持續(xù)，是活動結(jié)束后重要的課題，在許多案例中可以發(fā)現(xiàn)，在團隊討論活動過后，由于后續(xù)的行動沒有展開，組織又回復到以往的狀態(tài)，而這樣的情??會更加深參與者對組織的不信任及失望。在后續(xù)議題的推展上領導者扮演了關鍵性角色，惟有領導者的支持及持續(xù)的關注才能將已經(jīng)點燃的熱情延續(xù)為未來美麗的成果。因此，并不是所有的組織都適合這套方法，要視領導階層是否已敞開心胸，對于改變的決心及立場夠不夠堅定，答案必須是肯定的才能將組織帶入另一高峰打造出成功的團隊。
參考文獻：
1. Pasmore and Woodman(Eds.) Vol 1, JAI Press.
2. Hammond, S.A. (2006) Thin Book of Appreciative Inquiry, 2nd ed.
